营销管理-管理制度房地产

本管理制度（第一版：项目发展工作指引（第0A版；项目计划管理标准（第版；项目开发管理综合检查评估标准（第1版；投资策划管理制度（第1版；项目成本管理办法（第1版；规划设计管理制度（第01版；管理制度（第1版，业已经过五矿建相关部门通过，公司经理签字之日正式生效各项目公必本制度为五矿建设专门制定之地产项目执行文件，解释修订权在五矿 月一、项目发展纲要基本内容项目概市场定概念设计（设计策划项目发展管理项目计划项目规划设计项目合约成本项目策划管项目工程项目风险项目发展信息项目移交项目后二、项目发展阶段性控项目投资论证项目概念设计分析成果（设计策划成果项目定位研发项目方案设计分析方案调整设计分析项目实施阶段性阶段性交房阶段性项目后续阶段性根据项目发展工作运行的实际情况，配合后续即将出台的相关管理制度和流程，综合了各方面的意见，现对《五矿建设项目发展工作指引（第一版》进行了局部修订，主要是各口径说词，并对九个阶段性成果的各子项成果的报批时限进行局部调整，构成《五矿建设项目发展工作指引（第01A版该修订版本自下发之日起即时生效，特此说 为了规范项目发展工作，简化工作流程，提升项目工作效率，根据五矿建设国内项目发展现状，参考国内一些知名房地产公司的情况，特编制本工作指引（第一版；本工作指引会根据国内项目发展的具体情况，定期（或不定期）的进行检讨修订，在执行过程中，任何疑问，请及时知会国内项目开发管理部，由国内项目开发管理部负责本指引的所有修订完善工作。本指引主要是在土地情况确认后的阶段性工作指引项目公（管理部）应根据项目发展纲要的基本内容来编制本项目的项目发展纲要，并按项目总体计划来上报项目发展阶段性成果，其中投资论证成果主要是对项目拿地前的可研报告的深入提炼，对其间的预设进行实体布局和实施，项目发展纲要框架应包含本指引所列项目发展纲要的基本内容，在编制期内不能做具体完善的可加以明示，在项目发展阶段性控制成果完成后，加以补充和完善，最终形成本项目发展的完善版本。所有纲要附件仅做格式要求，各项目公司（管理部）应根据实际情况加以修订与完善，并报国内项目开发管理部备案。项目发展纲要及项目发展阶段性成果的上报详见五矿建设管理职能分工本项目发展工作指引的所有解释、修订权在国内项目开发管理一、项目发展纲要基本内容小区道路系统布局（人流、车流小区公共配套布局安排（学校、、购物等小区环境艺术小品风格确定及示项目发展纲要基本内容122.12.2项目环境调研2.3项目投资分析2.4目标客户分析2.5产品定位32.6价格定位启3.1概念设3.2小区的规划布局和空间组织444.14.2部门及岗位职责55.15.25.2.15.2.2WKD04- 采购工作计划（合约分判WKD06-5.2.55.2.6项

项目工程管理特点（难点，重点项目工程管理目标（质量，成本，进度，安全环保等项目工程管 WKD09-WKD11-二、项目发展阶段性成果项目发展阶段性控制成（包括但不限于以下内容一 项目投资论证成项目项目可行性（细化实施版二 项目设计策划成三 项目定位分析成 五 方案调整设计分析成果（施工图阶段 项目实施进度计划（里程碑计划） 项目文档管理及风 措施七 阶段性成7.1计划（含费用计划 三、五矿建设管理职能分工职职能代号:信息--- 决策准备--- 决策--- 执行--- 检查---或初审备 上序项目本项目备职时间职时间职时间A项目发展管理纲初审上总体规划方 后30日1项目实施阶段备上每月25日B项目发展阶段性控制成实质为项目发展纲要内容的细化(项目发展纲要为纲,阶段性控制成1项目投资论证初审上取得中标通知书(草签协议)后151.1项目对前期做备案,保持信息的延续1.2根据项目获取情况对可的深入细化与实1.2.1上1.2.2投资概上1.2.3其上2项目设计策划分析成2.1概念设计取得中标通知书(草签协议)后302.2创意项目定位完成后152.3方案项目定位完成后602.4实施4.1.6完成后303项目定位分析备上取得中标通知书(草签协议)后603.1项目市场定位取得中标通知书(草签协议)后603.2项目定位成本取得中标通知书(草签协议)后603.3项目定位投资测算(IRR备取得中标通知书(草签协议)后60 取得中标通知书(草签协议)后603.5其他相关研发成果(取得中标通知书(草签协议)后604项目方案设计分析成果(方案4.1方案设计成果4.1.1项目定位完成后604.1.24.1.1完成后304.1.34.1.2完成后454.1.44.1.3完成后304.1.54.1.2完成后604.1.64.1.5完成后454.2方案设计成本(投资)测算(IRR4.1.4完成后155方案调整设计分析成果(施工初上施工图完成后455.1施工图完成后455.2施工图完成后455.3施工图投资测算(IRR等施工图完成后456项目实施阶段备上方案设计完成后30日6.1项目管理大刚.项目管理组织架构初上6.1.2项目实施进度计划(里程碑节点计划)等备上方案设计完成后306.1.3项目工程管理策备上方案设计完成后306.1.4报批,设计,成本,配合,竣工验收等过程控上方案设计完成后306.1.5项目运做文档管理及风险措备上方案设计完成后306.2项目管理月报每月257售阶段性初审上7.1计划(含费用计划初上每年正常月份11份左7.2价格分析初上开盘前307.2其他备上开盘前308交房阶段性成/上正式入伙前608.1交房正式入伙前608.2商业移交方案正式入伙前608.3资产管理方案正式入伙前608.4物业接管方案正式入伙前609项目收尾阶段初上项目入伙完成后180日9.1项目入伙完成后180日/四、发展纲要基本内容相关附件WKD01五矿建设地产

WKD04设计工作计 施工进度计划编制工作指引

3.项目计划目 适用范 基本原 主要内 职 计划编制管 项目总控计 支持条件计 项目工程计 项目计 计划执行管 计划调整管 支持性文 负责牵头组织公司各相关部门(项目工程(经理)部,成本(合约)部,部,设计部等)根据公司对项目总体的发展要求制定项目发展总控(分期)开发计划,它提出项目从部

WKD02项目工程(经理)部根据总控计划(24个节点)编制完成细化的分期计划及施工进度项发、（合约计部工（经理部提供的为项目各阶段施工进度计划的支持条件计划。编制内容：项目图纸计划：项目工程(经理)部根据项目施工进度计划、采购进场计划编制时，要指定，项目发展部、督促WKD03WKD04WKD04-1样板材料报批计划WKD05推广工作计划WKD06合约分判计划WKD07计划编制时，要指定，项目部、督促年度施工计划模计划编制，要指定，项目部、督促项目计根据项目经营计划（设计、分判、、工程进度计划、合同付款约束条件，编制年度计划，明确付款单位、付款节奏、付款总额、合同分项工程、负对年度计划分解，编写出该项目月度计划。财务部和部编制模板：暂列计划（需求）模计划计划项目发展计划在项目公司审核完成后在约定的时间内上报五矿建设开发管理部的项目发展计划对项目公司计划执行营运情况进行、评议、考核，考核结果将项目发展部协助项目工程（经理）部资源整合，协调关系，分清主次，在保计划执行过程中，不得随意调整计划，计划的调整须通过调整申请，通过方可进度控制处理。（进入三级中的绿灯体系）调整。（进入三级别中的黄灯体系）支持条件节点计划发生变更时，由相关责任部门上报公司计划调整前后之间应该保持顺畅的信息沟通。某一计划节点调整影响相关部项目发展部应全过程动态项目各计划节点的变更，及时各级计划，并将计项目发展计划的调整如果影响到公司的一级节点计划（24个节点计划，必须进行门计划）的调整报五矿建设开发管理部备案（进入三级别中的黄灯体系。4.项目开发管理综合检查项目开发管理综合检查评估标准目 适用范 组 职 工作程 检查组 检查内 检查实 5.4方案(结果)回复及期限 复 奖罚措 支持文 相关记 申诉…实施日 技术。负责评分汇总及评估结果的发布各项目的情况，必要时对情况组织复查一线公司项目发展（工程）负责对存在问题的并提供反馈评估小组成员由各一线公司相关专业构成（其中包括工程技术，原则上相关专业（如设计，，成本等）1人、执行1人。各一线公司根据工作意，观摩不参与评分且需向检查组五矿建设开发管理部提交观摩报告。（50%（15%（35%告，评估报告须经五矿建设开发管理部发布，并上报五矿建设本部备方案（结果）回复及期限 项目发展（工程）部在接到评估小组问题列表后，立即开始组织。方案（或结果）必须在评估报告发出后15天内发给五矿建设开发管理由一线公司相关主管审核。回复按照附件的格式5.6.1. 予10000元的现金或价值相当的物质，相关费用由一线公司负责承担诉，五矿建设开发管理部将组织。采用符合公司规定的其它申诉

5.投资策划管理制度第一章投资策划体系及投资策划部工作职 第二章房地产业务投资决策程 第三章本公司在投资策划程序的职责范 总 有效的投资规划及决策，提升巿场研究、投资分析、项目定位及投资决策能力和效率；并规范投资策划部与公司、各项目之工作范围，达到分工明研及文件管理。项目包括代表处,附属公司,附属公司及长沙附属公第一章投资策划部组织架构及工作职责行。汇集、调研及分析和地方对房地产行业政策之有关信息。业务发展研 若分析结果达到准设的投资回报基准、项目销售凈利润率及可接受之投业资质、状况、素质、持有土地的、以往业绩、信誉等内容进 更新房地产业务之整体发展规划第二章房地产业务投资决策程程序内容（参见附件（一）房地产业务投资策划管理流程各项目负责搜集本公司所属或所辖之区域的投资机会及调研，政策及市场咨讯汇集,每周提交《每周投资信息报告》包括两部分内容；一集，尤其是针对项目所属或辖之区域以外的区域(“新区域”)，本公司其它也可以参与，提适的潜在项目机会。投资策划部分析整理《每周投资信息报告》及其它潜在项目信息，每如初步筛选潜在项目发生在项目所属或辖之区域，由各项目进划部进行合理性，并对项目进行。在初步基础上，投资策划部及开发管理部双方取得共识后，可选择推进在项目取得初步筛选同意后，如果项目发生在项目所属或辖之区域，由各项目准备并且提交《立项报告》包括初步产品定位、市场及财务分析。投资策划部分析、审核各项目提交的《立项报告》。开发管理部报材料进行预审，审核项目是否符合本公司的业务发展、投资方向及条项目取得预审同意后,如果项目发生在项目所属或辖之区域，由各项目准备并且提交《项目》包括初步可行性分析、财务模型及风如果项目发生在新区域，则由投资策划部准备《项目》包括初步可行投资策划部以《项目》形式发送投资工作小组论证，审核项目在投资方案、财务评价、筹集、相关法律安排、管控与参与安排、风险分项目取得论证同意后，如果项目发生在项目所属或辖之区域，由各项不具约束力的意向书。投资策划部分析及审核各项目提交的《项目可投资策划部牵头组织或开展尽职，如须要可聘请具资格的独立专业机构对项目进行充分的、评估和论证。在尽职结果通过基础上，投资策投资策划部可外聘财务及法律顾问参与财务及法律尽职，协助草拟和签投资策划部以《项目可行性》形式发送经理办公会审议，审核项目在投资方案、财务评价、筹集、相关法律安排、管控与参与安排、安排公告及其它工作以附合联合交易所对有关交易之要求，并与相关部门或项目成立新项目公司事宜。如不同意，否决项目。如对于提交的项目取得执行或董事局同意的决议后，投资策划部牵头安排与出让方如果项目发生在项目所属或辖之区域，则相关之项目须参与谈投资方案。如果新项目发生在项目所属或辖之区域，则各项目执第三 本公司在投资策划程序的职责范 在投资决策程序中的职责（参见附件（一）房地产业务投资策划管理流程各项目的职责范各项目负责搜集本公司所属或辖之区域的投资机会及调研，政策及市场咨讯汇集,每周提交《每周投资信息报告》包括两部分内容；一为对于投资策划部和开发管理部同意的初步筛选潜在项目，各项目应及在项目取得初步筛选同意后，如果项目发生在项目所属或辖之区域，由各项目准备并且提交《立项报告》包括初步产品定位、市场及财务项目取得预审同意后,如果项目发生在项目所属或辖之区域，由各项目准备并且提交《项目》包括初步可行性分析，财务模型，风项目取得论证同意后，如果项目发生在项目所属或辖之区域，由各项项目取得经理办公会及董事局同意的决议后，如果项目发生在项目所获取土地后，如果项目发生在项目所属或辖之区域，则投资策划部将项目移交相关之项目执行既定之投资方案，并不时向开发管理部报告每周投资信息报（一）城市经济发展规12（二）包括并不限于项目地点，项目名称/，土地规划用途，面积，价格，交易方式 项目/主打地地项目名称面价交易方式联系目前状态（每资备长广西/广西/广西///土地面积（平米，总发展面积（平米，可销售面积（平米计划发展期（年（二）建议本公司拟占权益（四）预期销售净利润率（五）预期预期税后净利润（元/平米税前成本利润率税前盈亏平衡点（元/平米项目投资回报率项目；，（四）本公司派驻参与管理的计划情况除包括及深化上述项目内容外，还包括并不限于以下（二）合资合作方式、相关法律文件的和主要条款（三）来源、到位之计划及时间目所属或辖之区域以外的区域(“新区域”)。投资策划部分析整理《每周投资信息报告》及本部与其它部门所搜集如初步筛选潜在项目发生在项目所属或辖之区域，由各项目进行前期规划设计、基础评估研究及测算。投资策划部进行合理性并对项在初步基础上，投资策划部及开发管理部双方取得共识后，可选择推进在项目取得初步筛选同意后，如果项目发生在项目所属或辖之区域，由各项目准备并且提交《立项报告》包括初步产品定位、市场及财务项目取得预审同意后,如果项目发生在项目所属或辖之区域，由各项目准备并且提交《项目》包括初步可行性分析，财务模型，风目准备并且提交《项目可行性》。投资策划部分析，审核各项投资策划部牵头组织或开展尽职，如须要可聘请具资格的独立专业机构对项目进行充分的、评估和论证。在尽职结果通过基础上，投资策项目取得经理办公会、执行或董事局同意的决议后，投资策划部牵头项目目所属或辖之区域以外的区域(“新区域”)。如初步筛选潜在项目发生在项目所属或辖之区域，由各项目进在项目取得初步筛选同意后，如果项目发生在项目所属或辖之区域，项目取得预审同意后,如果项目发生在项目所属或辖之区域，由各项项目取得论证同意后，如果项目发生在项目所属或辖之区域，由各项获取土地后，投资策划部将项目移交给开发管理部及相关项目公司执行既定之投资方案。如果项目发生在项目所属或辖之区域，则由相关之项目执行既定之投资方案，开发管理部负责监督执行进度。如果项目发生公司部的职责范项目取得经理办公会审议同意后，视乎项目所涉及之投额，由公司部协调以《项目可行性》形式报批执行或董事局。待执行或董事局形成同意的决议，公司部协调形成《投资项目批公司部提交文档的要源部提供资源配置信息。对申报材料进行预审，审核项目是否符合公司的发展和投资方向，是否当投资策划部以《项目》形式发送投资工作小组论证时，投资工作小组审核项目在投资方案、财务评价、筹集、相关法律安排、管控与参与当投资策划部以《可行性》形式发送经理办公会审议时，经理办公会审核项目在投资方案、财务评价、筹集、相关法律安排、管控与参与执行及董事局的职责范当项目取得经理办公会审议同意后，视乎项目所涉及之投额，由公司秘书部协调以《项目可行性》形式报批执行或董事局，并形成6.成本管理办法目 范 成本管理的基本原 成本管理的做法及要 组织架 执行成本科 实施全过程目标成本管 管理办法与流 成本动态…................................................................................成本…................................................................................其它文件、资料归档管 要 房地产成本管理办法资本化财务费用、开发间接费用、销售费用、用、财务费用、税金等（详见成本管理以市场需求,保证质量为前提,过程控制为环节,规范操作为手把目标成本分解到相应部门。执行成本科各项目公司在成本管理的全过程中应严格执行成本科目，除非另有规定，件一附表01。对处在不同阶段的项目，各项目公司应编制并上报成本、测算资料，经五不同阶段目标成本的确定原则：应以达到规定的基准率为前提，以如果出现总建筑面积5％以上或分类物业建筑面积10％以上的较大变化，则设计费用、建安费用等以建筑面积为计算依据的成本项目，应按原来确定的分类物业单位成本，相应调整成本总额；如果原来没有同类物业，或有同类物业但物业档次发生较大改变的，应重新确定单位成本，相应调整成本总额。范围，公共配套设施的建安费用在进行计算时可以按照各期可售面积或建筑面的项目公司，用应在各项目之间合理分配，分配的依据同4.3.3.2，具体由各公司自行确定，但要确保分摊到各项目的用合计等于公司全部的用。02（附件一附表03，本表于财务部进行利息费用的计算和审核，下同经项目公司总经理确认后，正式上报公司开发管理部、财务部，由按照分工进行审核（附件二，报总经理后（附件三表》（附件一附表03），经地区公司总经理确认后，正式上报公司开发管理部、财务部，由按照分工进行审核（附件二，报总经理后（附件三，规划设计阶段（03版：规划设计方案获得通过后，项目公司应在市场定位阶段成本控制目标范围内，对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型（15（开测算至四级科目，开发间接费用和营业税金及附加测算至二级科目，其余项目可测算至一级科目由部门按照分工进行审核（附件二，报总经理后（附件三，正式下达给各公司，施工阶段（04版在主体工程开工或主包合同签订（以先到者为准，地区公司应对建安成，在施工过程中，项目公司应及时建安成本的执行情况，在进度的关键节点上应进行成本，成本的次数和具体节点可根据项目的不同情况分别确定，但无论何种情况，在主体结构封顶后的15个工作日内，地区公司都应对建安，预计建安成本超过控制目标的5％，则按照4.4.4.3的规定办理。除上述阶段的关键控制点地区公司须上报并得到成本控制目标的外，公司开发管理部对各项目公司的工程物资合同有的权利和责任，并可公司开发管理部对各项目公司的大额工程物资付款实行管理，对达到规定数额标准的工程款，应上报公司后，各公司方能办理款项支付。结算成本与目标成本的差异，总结经验教训,形成专题报告,组织相关学习,不4.5.1的内4.5.2的方项目成本“实际+“实际”是指项目截止统计时间节点所实际发生的成本，包括：已签订的合同、已发生的费用、设计变更、等“”是对市场价格波动等。成本“实际+”构成了某个时间节点项目的实际发生及发生的全成本。原则上项目公司应每月对项目成本进行“实际+”统计，最多对于在开发项目，应进行实时的成本目公司应根据管理所需的细化程度对不同科目级次设立和控制参数，确保照4.4.4.3执行。成本管理制度，并将责任到具体的管理。成本资料是公司的，五矿建设及项目公司应建立健全相应的工作制度。任何人向外，将文件私自带出公司写字楼（因工作需要除外，违规，应者责任。7.规划设计管理制度总（项目两级设计管理对五矿建设规划设计管理制度和管理程序有一个比较清晰认识和了解，为保五矿建设两设计管理制的奠定础，确保五（项目公司的设计管理工（项目本制度内各项规定及表格均由五矿建设开发管理部负责制定，因面）设计、环境设计方案、装修设计方案组织评审，及对方案招投负责设计方案评审后方案优化、调整意见的进行审核，并从经济角度配本分析1.4.3评审、设计信息应用及专项技术开根据地区（项目）公司呈报的［设计单位登记表］及有关设计单位的服务表现，编制［五矿建设设计单位评估报告，定期享,以提高五矿建设地产项目的整体设计素质和水平。 。（上报材料时间：在投资评审会前至少5个工作日形式：开发管理部工作信函，地区（项目）公司上报备案上报材料时间：完成概念规划设计后3个工作日内划为基础，以为目标，通过和分析后，针对性的提出适合该项形式及时间：开发管理部审核意见，开发管理部在收文后3个工作日内。作日内。［设计单位登记表。并及开发管理部备案形式及时间：开发管理部工作信函形式及时间：五矿建设评审意见，开发管理部收文后3个工作日内。10个工作日内组织会议进行方案评审，会议方案评审后3个工作日内。形式及时间：开发管理部工作信函，开发管理部在收文后3个工10个工作日内组织会议进行方案评审，会议方案评审后3个工作日内。平面及户型设计管理程序（若方案设计单位立面设计方案要求，则执行此项模型、立面分、电脑效果图、现场外墙样板以整体立面效果。形式及时间：开发管理部工作信函。开发管理部在收文后个工作日10个工作日内组织会议评审，评审会议后3个工作日环境设计方案管理程序7.3.2 地区（项目）装修设计方案管理程序地区（项目）公司所做工作：根据项目市场计划确定拟装修项目，如卖场（售楼处、公共部位（大堂、楼梯间、电梯大堂、、形式及时间：开发管理部审核意见，开发管理部在收文后3个工作日内。形式及时间：五矿建设评审意见。开发管理部在收文后3个工作日。地区（项目）日。结构方案设计管理程序9.1地区（项目）公司所做工作：建立与设计单位在结构专业设计方面沟通机形式及时间：开发管理部工作信函，开发管理部在收文后3个工作123456789有关说设计管理流程图PS- 常用设计文件标准文本 设计单位联系函附件三 设计单位未获邀投标感谢 附件七 评审会议通附件八 投标方案经济技术指标对比 附件十一 规划设计文件传阅附件十二 开发管理部建筑设计投标方案评审意见附件十三：规划设计投标方案评审意见汇总表附件十四：投标方案评分表附件十五 中标通知附件十六：中标方案优化要求附件十七：未中标通知书附件十八 设计费附件十九 开工前设计计8.管理制（第01版索引五矿建设项目销售节点管理规 五矿建设销售计划管理规 五矿建设策划管理条 五矿建设费用管理规 五矿建设特例折扣管理规 五矿建设项目销售节点管理规范“节点：本制度对房地产项目销售过程中的关键节点作了归纳，同时对关键个主要节点：选择公司以及策划销售公项目推广和方向（含项目中英文案名项 “节点管理”:指由五矿建设开发管理部参与协助、地区公司部门主导执并形成提醒报告，发地区公司部门。矿建设开发管理部，五矿建设开发管理部根据节点的操作规专业

本制度自发布之日起实施，以往制定的、与本制度有的管理制度和文件，在本制度实施后自动废止：本制度由五矿建设开发管理部负责解释；本制度将五矿建设销售计划管理规范划和安排，地区公司在对上年度工作深入总结的基础上，结合当地房地产市场供求关系的变化趋势和竞争情况，根据公司自身项目开况及安排等制定《地区公司年度计划书》，由地区公司总经理后上报五矿建设开发管年度销售计划的完成。标包括的正常销售目标和关键节点(如开盘、加推等)销售目标。在实际工作中，要严格执行推售计划，实行数据管理，一切工作均要以按时完成销售计划为。本制度自发布之日起实施，以往制定的、与本制度有的管理制度和文件，在本制度实施后自动废止：本制度由五矿建设开发管理部负责解释；本制《地区公司XX年度计划书五矿建设XX年

五矿建设策划管理条第一 总为房地产公司的竞争力。为了完善五矿建设的策划管理制度，进一步规第2条.本策划管理条例是五矿建设策划管理的性文件，开发管理部和各地五矿建设策划制度的层次性、规范性和性。第3.策管条的发、释与。本例发布日实；本例五矿建发理负责释本条实时讨修订。第二 管理组织机五矿建设开发管理部，是五矿建设业务日常工作机构，负责策划管理的日常工作，执行五矿建设下达的指令，督促、配合地区公司工作，其职能是销售指标及数据的计划与管理、管理与规范、研究与培训、品牌、客户关系管理。第4条.地区公司部门为地区公司执行机构，负责所属各项目具体的策划工地产重大会议：五矿建设董事副总经务部总经理、运营总监、投资策划部总经理、主管策划的、总建筑师以及开发管理部相关。第6条.地区公司总经理为该地区公司业务的最高决策人与责任人第三章决策会议制第7条.决策会议由五矿建设总经理主持，或在必要时五矿建设开发管理部总 第8条.决策会议议题包括评审《项目市场定位报告》《项目推售计划及价格专题报告》、《年度计划书》（含费用计划）等。具体按五矿建设下发之各项管理制度之规定。其中前两个议题的会议是要求地区公司参加的两第9条.决策会议严格遵循集中制的原则，最终由会议作出结论。并下由地区公司主管签发。第五 销售指标及数据的计划与管第六 研究与培训交 究和理论研究。市场研究包括数据统计分析和房地产市场专题研究。第七 品牌第24条.品牌是指业务线在公司整体品牌与规划的指导下，结合具体的营销需要，通过整合公司内外部资源对企业品牌进行长期有效的、与管两个层面。五矿地产（五矿建设）品牌包括范围内的五矿地产（五矿建设）品牌、区域范围内的五矿地产（五矿建设）品牌及项目品牌第26条.范围内的五矿地产（五矿建设）品牌由五矿建设开发管理部总经理负牌计划及费用，上报五矿建设总经理进行专项。第28.（五矿建设）品牌和项目品牌由地区公司总经理或主管的副总负责，部门经理协助总经理或主管副总进行具体业务的开展。牌费用中支出，区域范围内的品牌费用可根据具体情况按相应比例在各项目费用中分摊。第八 客户关系管理及客户组织建第九 关于节点管理和报告报第十 其五矿建设费用管理规 在准确界定费用内涵的基础上，形成了和规范的费用科目，各地区公司在以后的工作中，凡使用费用科目时，均须以此表为准。（详见附件1— 费用计划由地区公司部会同有关部门拟订，经地区公司总经理批准后确各地区公司部在每个项目开盘前向五矿建设开发管理部上总体费用说明拟选择主要的力分析项目开盘前费用表及推广计划一览表大盘项目费用分期开发周期长的项目各年费用分配比例开盘前费用占总费用的比例不同项目的费用控