知名地产房地产项目成本管理（共20）

实施阶段段的成本本管理万科项目目成本管管理中的的三大纪纪律：结果导向向----保证目标标成本的的顺利实实施过程导向向----开发过程程中全方方位方案案优化管管理效率导向向----实施过程程中图纸纸管理万科项目目成本管管理中的的八项注注意：要注意现现场布局局管理要注意招招标环节节要注意合合同制定定和执行行要注意签签证变更更要注意配配套管理理要注意现现金流管管理要注意监监理费用用管理要注意预预结算管管理现场布置置的案例例：1、施工单单位一期期施工中中临建搬搬迁4次（直接接支出〉15万/次）2、开发分分期不明明导致临临时变压压器搬了了3次，直接接无效成成本20万施工方案案的案例例：1、高压电电配电方方案现场场颠覆性性优化，，节省造造价30万2、转换梁梁施工后后浇带施施工方案案优化，，降低成成本200万，节省省工期一一个月；；一项护护坡方案案优化，，节省50万。3、施工方方案的审审核中发发现在我我方确认认的地梁梁砖胎膜膜做法中中竟然有有构造柱柱和圈梁梁，避免免工程索索赔20万4、7000立方的土土现场多多转运一一次，增增加费用用8.4万几个例子子技术标准准与成本本：万科某公公司曾在在一次橱橱柜定标标时，选选用了能能开关5万次的合合页，我我们算一一下：5万次/70年/365天=2次/天也就意味味着基本本上在70年的使用用期内，，业主不不用为合合页的损坏担忧忧了。。。同时，可可以预计计当橱柜柜柜体完完全烂掉掉时，合合页依然然完好如如新。。。。同样，我我们选择择了8万次的开开关和1万次的插插座，平平均50年，我们们每天可可以使用用几次？？北方的铝铝窗技术术标准与与南方相相同？防火防盗盗门。。。。技术核定定单能进进入成本本吗？上海项目目有这样样一份签签证单：：“钢筋代换换，二层层结构平平面中楼楼板配筋筋Φ8@100及Φ8@130按照钢筋筋等强度度代换为为Φ10@150其附件如如下：1、《工程联系系单》：乙方因因Φ8钢筋缺货货，提出出使用Φ10钢筋代换换，2、《技术核定定单》甲方项目目部、监监理公司司、设计计院、施施工单位位会签，，同意代代换技术核定定单能进进入成本本吗？点评：1、虽然钢钢筋代换换给乙方方造成了了损失，，但钢筋筋非甲供供，乙方方应承担担自供钢钢材规格格差异带带来的损损失，费费用增加加的申请请不予认认可2、技术核核定单不不能直接接作为结结算的依依据3、在处理理签证时时，必须须对签证证的内容容、包括括其附件件，根据据合同条条款进行行审核，，明确责责任，保保证签证证的规范范性和合合理性签证是否否要事前前管【案例1】北京公司司事件发发生后，，集团清清查所有有项目成成本，6个公司存存在1200万的签证证无事前前审批(口头和先先干后算算）室外道路路工程指指令：-0.8米以下淤淤泥换填填，填土土长度20米，宽度度约2米，深度度0.8米，换土土要求为为优良的的黄土，，分层夯夯实，掺掺10%石灰3个月后，，指令完完成报项项目部，，签证单单上注明明：换土土长度30.2米，宽3.3米，深1.2米，请甲甲方、监监理确认认。监理理回复：：指令内内容完成成，请甲甲方审核核工程量量。甲方方项目部部给成本本部：工工作内容容完成，，请成本本部审核核。。。。【案例2】香蜜湖一号号的土方，温馨的人工工挖孔桩没有事前的的审批，我我们无从把把控成本支支出没有事前的的审批，公公司会对项项目实施过过程失去控控制没有事前的的审批，动动态成本的的反馈就难难以实现没有事前的的审批，成成本超支就就难以避免免怎么办？？？无休止的争争论带来的的是活生生生的损失如何兼顾效效率与效益益---合生制度的弹性性管理---万科规划设计中中的风险之之一：货不对板面积缩水?----客户风险、、财务风险险（楼卖少了了，地用多多了？。。。）房地产项目目运作中存存在的风险险规划设计中中的风险之之二：规划验收房地产项目目运作中存存在的风险险强条与验收收----日照与节能能（合法性性）房地产项目目管理中存存在的风险险规划设计中中的风险之之三：内部审图形形成规矩：：【实践】武汉香港路路项目吸取取设计变更更过多带来来无效成本本教训，组组织各专业业工程师封封闭审图2天，发现28处问题，避避免了后期期变更，节节省成本11万【规矩】图纸会审---施工前必须须进行内部部各专业的的封闭审图图审查重点---过往错误、、专业浇圈圈、标高。。。。审查依据---《产品缺陷手手册》（客户部））《无效成本案案例库》(成本部）《设计错误手手册》（设计/项目部）事前的管理理控制是提提升效率、、减低无效效成本的良良方设计变更谁谁说了算？？1、3000万的费用该该不该花？？2、设计变更更管理对成成本有哪些些影响？3、如何系统地地管理设计计变更？招投标与成成本控制：：1、如何选择择招标方式式？2、标段如何何划分？3、投标单位位的选择是是基础！4、标书如何何编制才合合理？5、中标条件件是否明确确在标书中中？6、开标后谈谈不谈？7、中标后是是否需要及及时签约？？。。。。项目开发计计划风险：：开发计划调调整----系列计划的的及时调整整（天津/深圳）-----总包索赔（（冬施索赔赔、包死合合同?)-----甲供材料（（面砖送了了？洁具打打仗了）------投资方的承承诺！（资资金成本））房地产项目目运作中存存在的风险险开发周期调调整与监理理费、管理理费万科某城市市花园项目目一期，原原监理合同同签订如下下：预算监理周周期为15个月，监理理费12元/平米实际工程工工期延长至至24个月，结算算监理费用用增加了55万。超出目标成成本。同时，每增增加一个月月，项目管管理费用增增加25万元。成本管理是是项目管理理的必需因因素目标与责任任成本管理理与项目管管理并不矛矛盾----在决策中如如何取舍？？质量工期成本项目管理和谐结论：客户风险之之一：销售承诺带带来的风险险房地产项目目运作中存存在的风险险大连车位比比北