知名房地产企业成本管理模式研究（PPT）

知名房地产企企业成本管理理模式研究目录2.绿城3.中海4.万科1.龙湖龙湖成本管理理模式研究目录目录Contents龙湖集团成本本管理办法内内容最大特色：PMO流程项目层面成本本管理PMO的利弊弊分析一、龙湖集团团成本管理办办法两个关键费项口径、动动态成本统计计和管控一条主线以合同及合约约规划为管理理主线，由项项目成本经理理管控项目总总体成本三个模板目标成本模板板、合约规划划模板、历史史成本库模板板龙湖集团成本本管理办法二、PMO会会议PMO(ProjectManagementOffice)，即地区公司司项目运营决决策机构，是是龙湖矩阵式式运营管理体体系的核心。。PMO的管理机构是是集团运营中中心。地区公公司PMO体系包括项目目计划管理体体系和阶段性性成果管理体体系，主要职职能包括：项项目预案审核核与控制，进进度计划审核核与控制，目目标成本审核核与控制，阶阶段性成果审审核与控制，，投资收益监监控。PMO最高负责人是是地区公司总总经理，当PMO其他成员之间间不能达成共共识、不能实实现相互承诺诺、资源不能能完成相互支支持和配置时时，由PMO最高负责人作作最后的决定定。PMO会议-----项目启动阶段段由项目负责人人负责组织项项目团队成员员、造价采购购部、研发部部、工程部、、营销部完成成《项目目标标成本（启动动版）》，，在项目启动动会上，由PMO审批后后下达。PMO会议-----土地投资论证证阶段总经理主持，，地区公司PMO参加，，最终形成《《项目目标成成本（土地版版）》。该版版由地区PMO审定，地地区公司总经经理终审。根据《项目目目标成本（启启动版）》，，项目成本经经理负责组织织项目团队成成员一起研讨讨，最后由项项目成本经理理和项目研发发经理负责形形成《项目设设计阶段成本本控制重点和和控制方案》》，并经公司司造价采购部部经理、公司司研发经理审审核，PMO负责人、地地区公司总经经理审批，送送达地区公司司PMO成员员。PMO会议-----方案设计阶段段方案设计完成成后20个工作日内，，项目负责人人组织，项目目研发经理负负责完成《项目技术经济济指标（方案案）》和《项目产品配置置标准（方案案）》，项目成本经经理据其完成成《项目目标成本本（方案版））》。PMO会议-----初步设计阶段段初步设计完成成后30个工作日内，，依据《项目技术经济济指标（初设设）》、《项目配置标准准（初设）》，项目成本经经理组织项目目团队参加，，共同开会充充分讨论，完完成《项目目标成本本（执行版））》。如无初步设设计，需在招招标图纸完成成后30个工作日内完完成《项目目标成本本（执行版））》。PMO会议-----工程实施阶段段工程实施阶段段：月度和季季度成本回顾顾季度成本回顾顾：A）动态成本（（除土地成本本外）<目标成本（除除土地成本外外）×（1+2%）审批流程：项项目成本经理理→项目负责责人→PMO负责人（抄送送地区公司PMO、全体项目团团队成员、集集团运营管理理部总经理、、集团运营中中心、集团财财务部）。PMO会议-----工程实施阶段段B）动态成本（（除土地成本本外）>目标成本（除除土地成本外外）×（1+2%）审批流程：项项目成本经理理→项目负责责人→地区公公司PMO（会议形式））→地区总经经理（抄送地地区公司PMO成员、项目团团队成员、集集团运营管理理部总经理、、运营中心、、集团财务部部）。C）动态成本（（除土地成本本外）＞目标标成本（除土土地成本外））×（1+5%）审批流程：项项目成本经理理→项目负责责人→地区公公司PMO（会议形式））→地区总经经理→集团运运营中心→集集团运营管理理部总经理→→集团总经理理（抄送地区区公司PMO成员、项目团团队成员、集集团运营管理理部总经理、、运营中心、、集团财务部部）。PMO会议-----初步设计阶段段《项目目标成成本（执行版版）》调整：：如出现超目标标成本2%情情况，项目成成本经理可申申请目标成本本的调整。调整流程：项项目成本经理理→项目负责责人→地区公公司PMO（（会议形式））→地区总经经理（抄送地地区公司PMO成员、项项目团队成员员、集团运营营中心、集团团财务部）。。PMO会议-----竣工成本确认认每年1-6月竣工项目目，须在6月30日前完成《项目竣工成成本》，并通过审审批；每年年7-12月竣工项目目，须在12月31日前，完成成《项目竣工成成本》，并通过审审批。审批流程：：项目成本本经理→项项目负责人人→地区公公司PMO（会议形式式）→地区区总经理（（抄送地区区公司PMO成员、项目目团队成员员、集团运运营中心、、集团财务务部）。三、项目层层面成本管管理龙湖项目成成本管理组组织三、项目层层面成本管管理龙湖项目成成本责任PMO的利利弊分析（1）简化化审批流程程；（2）工作作之间的先先后次序和和穿插要素素明确，整体节奏感感强；（3）随时时监控动态态成本变化化，过程控控制效果明明显。PMO的优优点PMO的利利弊分析（1）各个个专业抱有有等PMO决策的心心态，坚持己见互互不相让。。（2）但PMO流程程较长，且且PMO会会议举行时间存存在推迟或或某次会议议取消的状状况，导致工期延延误。PMO的不不足意见难以一致弊抱有等PMO决策的心态，坚持己见互不相让工期延误个人体会（1）现场工程程师权限、、责任与压压力俱大。。每个专业业的成本分分解明确，，工程师必必须严格控控制各自范范围内的成成本，从变变更到材料料的选型，，并非只是是管理现场场施工，需需要考虑的的因素更多多。（2）核价价机制制。对对于乙乙供材材的控控制严严格，，在乙乙方报报价之之后，，必须须经过过招标标采购购部门门的核核价才才可确确定。。导致致乙供供材选选型必必须提提前，，临近近施工工节点点再进进行选选型，，必定定导致致工期期延误误。NEXT：：绿城城绿城成本管理模式研究内容

Aboutit绿城成本管管理模模式研研究内内容“绿城城的管管控够够烂的的，已已经到到了不不能再再容忍忍的地地步””——宋宋卫平平220总体思思路Thegeneralidea缺点Shortcomings优点advantages目录Contents目录绿城成本管管理模模式研研究内内容23总体思思路总体思思路强化前前端加强终终端++……绿城成本管管理模模式研研究内内容+完善后后端24强化前前端：：统一成成本科科目，，新增增资源源规划划管控控体系系，并并完善善前期期目标标成本本的测测算方方法，，规范范操作作步骤骤。加强中中端：：新增强强控预预警体体系，，完善善无效效成本本的管管理流流程，，规范范无效效成本本的管管理方方法。。完善后后端：完善成成本后后评估估管理理流程程，优优化成成本信信息库库的管管理方方法。。总体思思路重点强强化目目标成成本管管理，，加强强动态态成本本监控控、规规范战战略采采购，，落实实成本本责任任。总体思思路绿城成本管管理模模式研研究内内容25优点优点战略采采购。。从材料料成本本上着着手，，降低低成本本。明确了了责任任制。。成本管管理业业绩直直接与与绩效效奖金金挂钩钩，激激励机机制完完善。。集团所所辖业业务广广泛。。绿城集集团涉涉及设设计、、施工工建造造、装装饰装装修等等产业业，甚甚至已已开始始涉足足建材材行业业。从从集团团角度度讲，，整合合房地地产产产业链链，降降低整整体成成本花花费。。明确““三全全”。全过程程———从项项目拓拓展到到产品品实现现的全全过程程；全全方位位———从拓拓展到到营销销所有有成本本；全全员———开开发公公司全全员。。绿城成本管管理模模式研研究内内容26缺点“重工工销而而轻他他”，，追求求高品品质、、精品品的理理念必必然导导致对对成本本管控控的一一定程程度的的懈怠怠。项目公公司制制使成成本审审核过过多的的集中中于集集团成成本管管理职职能部部门，，不利利于高高效及及时处处理成成本变变动问问题。。12缺点绿城成本管管理模模式研研究内内容27NEXT：：中海海Thanks28代表性成本管理模式及特点模式优缺点中海成成本管管理模模式研研究内内容褒贬不不一的的合约约管理理模式式中海的的合约约管理理一直直是一一个焦焦点话话题，，中海海为何何采用用该种种合约约管理理模式式，以以及这这种模模式是是否对对成本本控制制有利利，各各方的的评价价褒贬贬不一一。代表性性由施工工企业业转型型而来来中海地地产以以房地地产开开发的的管理理为主主，从从施工工企业业转型型而来来，具具有较较强施施工管管理能能力。最赚钱钱的企企业2012年8月10日，中中海地地产在在香港港发布布的半半年报报显示示，该该公司司上半半年实实现销销售额额534亿元，，其中中归属属股东东利润润增长长17.7%至68.7亿元，，净利利润率率为27%，位居居行业业第一一。成本管管理思思路清清晰、、目的的明确确中海地地产的的成本本管理理总思思路：：以统一一成本本科目目为前前提，，以全全过程程成本本管理理为主主线，，以建建安成成本动动态监监控为为重点点，以以建立立成本本经验验数据据库为为支撑撑，以以统一一合约约安排排模式式及ERP项目管理为手手段，构建有有效的成本管管理体系，不不断完善，持持续改进。形成统一的目目标成本分解解体系公司建立与其其财务科目紧紧密结合的目目标成本分解解体系——《《中海地产房房地产开发项项目成本科目目》，以此为为基础进行成成本计划、成成本管理、成成本核算、成成本考核等，，统一公司各各层次成本的的基本构成及及计算口径，，避免各部门门、各项目因因对目标成本本理解不同而而造成的偏差差，影响成本本管理的执行行力。成本管理组织织架构合理，，部门职责明明晰成立项目成本本管理工作小小组，由总部部主管领导、、各相关部门门负责人和各各地区公司财财务负责人组组成，负责地地产业务线的的项目成本管管理工作，并并向公司发展展管理委员会会负责。总部发展管理理部，作为项项目成本管理理的日常工作作机构，负责责下达、审批批目标成本，，并进行成本本监控。具体体负责小组成成员之间、小小组与地区公公司之间的联联络等工作。。集团总部的各各职能部门（（投资管理部部、规划设计计中心、营销销策划中心、、财务资金部部及发展管理理部），以及及各地区公司司各部门针对对项目成本构构成各部分（（基于成本分分解体系）的的管理权责划划分清晰。形成全公司统统一的成本管管理方法1、建立全公司司统一的预算算管理体系2、根据项目选选择对应的预预算类别及计计算标准，计计算用于控制制项目开发全全过程的预算算成本。3、将项目预算算分解到公司司各职能部门门，配备检查查及审核机制制，辅以绩效效考核制度形成全公司统统一的成本管管理方法4、分项目、分分职能部门编编制资金年度度使用计划、、月度使用计计划，着重控控制资金使用用，把预算成成本精细划分分到分部分项项上。5、按“任务＋＋工程量”角角度编制项目目进度计划，，定期确认实实际完成的工工程量，尤其其在支付工程程款时，需要要查看项目完完工进度。6、全面材料管管理，与主要要供应商建立立战略合作关关系，降低采采购成本。对对于材料的使使用通过领料料单进行管理理，对超供材材料进行扣款款处理。成本管理各环环节配有工作作指引及示例例模版对成本管理每每个环节配有有相应工作指指引和模板，，内容细致全全面文件类型文件名称文件主要内容纲领性控制文件《中海地产项目发展成本管理制度》包括成本管理总思路，组织管理架构、各部门对于成本管理的职责、开发建设各阶段成本管理内容、成本动态监控等《中海地产房地产开发项目成本科目》工程成本与财务科目相结合的成本分解体系《中海地产统一合约安排管理办法》包括合同结构策划、计价方式、付款方式、物料供应方式等策划原则部门管理文件《合约管理部组织架构与岗位职责》合约管理部的组织架构与岗位职责招投标管理文件

《关于加强工程合同管理的通知》总部将参与子公司的大额工程合同的招标、定标等工作《分判商名册管理程序》分判商（承包商）考察、入库、履约调查、分类与更新等《招标分判工作程序》包括招标策划、招投标文件编制、招投标过程管理、评标定标程序等合同签订后的成本管理文件

《合约管理工作程序》合同后的成本管理，包括交底、付款、预算、报价、变更、结算管理《工程签证管理工作程序》施工过程的签证管理《关于加强对大额工程款支付审批管理的通知》大额付款管理项目全过程目目标成本管理理流程明确在项目的可行行性研究、市市场定位、规规划设计、现现场施工等各各阶段，分别别建立项目成成本控制管理理目标，实行行项目全过程程目标成本管管理。对实施过程的的关键节点进进行控制，除除以上阶段性性节点外，主主体工程开工工或主包合同同签订及主体体结构封顶两两个时间节点点，每个节点点必须进行成成本预测或核核算，超过成成本目标必须须上报批准。。项目成本管理理各环节均有有标准用表配套用表齐全全、清晰和细细致，形成体体系，对成本本管理每个环环节均有标准准用表或示例例模板。若只有制度和和工作流程，，而不配合以以相应的标准准管理用表或或模板，则这这些制度很难难被执行，或或执行效果大大打折扣。制度名称配套用表项目发展成本管理制度《中海地产房地产开发项目成本科目》《项目成本及盈利预测表》《项目建安成本目标控制表》《项目现金流量预测表》《项目建安成本预测明细表》《开发项目成本分期审批表》《关于第×期第×阶段成本预测报表的回复格式》《项目发展成本控制目标审核表VX.X》《项目发展成本控制目标审批表VX.X》《关于【XXXX】项目发展成本控制指标（XX阶段）的批复格式》《项目成本超支审批表》《建安成本超支审批表》《项目成本执行情况表》《建安成本数据采集分析表》制度名称配套用表招投标管理制度《大额工程合同投标单位备案表》《大额工程合同定标会议通知》《大额工程合同中标单位审批表》《x年/x半年工程合约定标情况表》《分判商考察意见表》（适用于在建工程）《分判商考察意见表》（适用于完工工程）《分判商考察意见表》（适用企业基地）《分判商考察意见表》（适用于工厂）《分判商履约评价表》（HY01-05）《分判商名册》（HY01-06）《分判商履约情况调查表》（HY01-07）《分判工程招标工作计划（参考模板）》（HY02－02）《招标文件评审表》（HY02－03）《投标单位审批表》（HY02－04）制度名称配套用表合同管理制度

《合约管理策划报告评审表》（HY02－01）《合约交底记录》（HY03－01）《合同文件评审表》（HY02－07）《合同分发登记表》（HY02－08）合同签订后成本管理制度

《工程付款证书》（模板）（HY03－02）《工程变更价款确认书》（HY03－05）《工程变更价款审批表》（HY03－04）《工程成本变动报告》（HY03－03）《工程签证单》（HY04-01）《工程签证登记表》（HY04-02）《签证费用审批表》（HY04-03）《结算书》（模板）（HY03－06）《结算确认书》（HY03－07）模式优点在项目进程中中，通过投资资估算管理，，项目成本管管理，动态成成本预测对项项目投入与产产出的关系及及时的进行评评估；结合信息化工工具的使用，，规范项目管管理工作，优优化管理流程程，实现全局局项目控制。。（信息可视视化，流程透透明化，动作作标准化）提提高项目成本本管理水平；；通过立项管理理，项目任务务分解，合约约管理，工程程进度确认，，付款等过程程，把复杂多多变的项目管管理过程变成成可控制的过过程通过预算管理理，资金计划划，招投标管管理，对有限限资源进行合合理整合,提高资源的有有效利用率；；从集团的高度度协调管理全全局项目资源源，包括财务务资源，人力力资源，供应应商资源，项项目开发管理理经验等。实现项目开发发管理的规模模复制。较高的施工管管控力难于发展战略略合作关系组织内部冲突突较多在地产企业所所有的模式中中，精细化模模式对成本管管理的专业水水平要求最高高，除了需要要具有开发企企业的造价、、工程和财务务技能之外，，还必须具备备施工企业的的相关技能。。由于中海为施施工企业转型型而来，其成成本管理模式式对施工单位位控制力较强强，很难与施施工单位达成成长期共赢互互利关系，不不利于发展优优秀施工单位位作为长期战战略合作关系系。管理跟不上，，执行力不够够造成制度形形同虚设，工工作人员以自自我为中心，，出现内部消消耗现象；制制度流程的过过于复杂化会会降低工作效效率。模式缺点NEXT：万万科品牌化经营万科通过专注注于住宅开发发行业，建立立起内部完善善的制度体系系，组建专业业化团队，树树立专业品牌牌，以“万科科化”的企业业文化享誉业业内。中国最大的房房地产开发企企业万科企业股份份有限公司成成立于1984年5月，，是目前中国国最大的专业业住宅开发企企业。设计、施工等等核心工作外外包传统的房地产产企业运营模模式，以房地地产开发和物物业管理为主主营业务生产标准化易于产业化，，降低成本、、提高效率造价管理产品经济性招标管理变更签证管理理预结算管理综合成本体系系成本信息化成本软件信息月报成本数据库目标成本动态成本责任成本综合成本万科成本管理理的实践价值维度家庭生命周期细分指标详细描述房屋价值需求社会新锐青年之家业主年龄、是否父母（老人）同住年龄25-34岁的青年或青年伴侣（无孩子、无父母）满足青年对房屋的诉求青年持家年龄25-34岁或者已经结婚的青年+父母（老人）以青年为主，同时兼顾老人的需求望子成龙小太阳孩子年龄，是否和父母（老人）同住0-11岁小孩+业主以孩子为导向，重点在满足孩子成长需求后小太阳12-17岁小孩+业主孩子长大，家庭重心稍偏向父母，但重点还是孩子三代孩子老人+业主+18岁以下孩子三核心家庭，对房屋细化需求最多健康养老老人一二三代有老人家庭的直系代数（准）空巢中年或老年、老人+中年夫妻、老人+中年夫妻+18岁以上孩子监顾中年和老人的双重需求富贵之家富贵之家家庭年收入收入（包括教育、职务等资源）远高于其他家庭的家庭身份和地位的彰显经济务实务实之家家庭年收收入（包括教育、职务等资源）远低于其他家庭的家庭满足栖居的基本需求中年之家业主和子女年龄中年夫妇+18-24岁的孩子兼顾中年和青年孩子的双重需求产品的经济性性产品配比方案表方案一

产品类型容积率面积比例户型区间社会新锐青年之家

青年持家

望子成龙小太阳

后小太阳

三代孩子

健康养老老人1、2、3代

富贵之家富贵之家1

富贵之家2

经济务实

方案二……

产品的经济性性产品配比对比表产品构成产品比例构成方案一方案二方案三方案四方案五总容积率

财务指标比较综合单方成本

单方净利润

项目净利润

项目IRR

市场机会比较销售速度评价

价格空间评价

直接竞争评价

产品创新评价

开发节奏比较开发速度评价

首期开盘时间评价

现金流评价

产品的经济性性各地区公司略略有不同重庆公司将开开发类型分为为：TOP、、A、B、C每个类型都有有对应的材料料使用方案产品的经济性性招标管理多采用总承包包模式发展战略合作作伙伴变更签证变更最终决策策权属于地区区总经理建立目标成本本管理体系，，对每个项目目，都建立对对应的目标成成本，目标成成本将控制项项目开发的全全过程：构建成本分类类树，建立规规范的成本费费用科目，统统一成本核算算口径；成本估算的原原则和程序；；规范目标成本本形成的原则则和方法，真真正落实目标标成本的可操操作性目标成本管理动态成本管理理要求即时记录决策、合同、、变更、结结算系统分解各科目、各部部门动态预测