绩效管理实用培训教程

36/36第四章绩效治理第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评的方法第二单元绩效考评方法的应用绩效考评指标和标准体系设计第一单元绩效考评指标体系设计 第二单元绩效考评标准的设计第三节关键绩效指标的设定与应用360度考评方法第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评的方法绩效考评的效标（一）效标的含义效标是指评价职员绩效的指标及标准（二）效标的类不第一类属于特征性效标考量职员是如何样的一个人，如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等。第二类属于行为性效标考量职员如何执行上级的指令，如何工作，如商场服务员是否对顾客保持愉悦的笑容和友善的态度第三类属于结果性效标 考量职员完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何。如律师的接案数或医师的诊病人数。绩效考评方法的种类1．行为导向型的考评方法A）主观考评方法；要紧有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法客观考评方法；要紧有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观看法、加权选择量表法 2．结果导向型的绩效考评方法要紧有目标治理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法3．综合型的绩效考评方法要紧有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结、评价中心法绩效考评方法的种类行为导向型的考评方法主观考评方法有排列法选择排列法成对比较法强制分配法结构式叙述法客观考评方法关键事件法强迫选择法行为定位法行为观看法加权选择量表法结果导向型目标治理法绩效标准法短文法直接指标法成绩记录法劳动定额法综合型的绩效考评方法图解式评价量表法合成考评法日清日结评价中心法日清日结法的含义和特点（一）即OEC法（overalleverycontrolandclear）,“O”代表“Overall”意为“全面的”；“E”代表“Everyone,Everything,Everyday”“C”代表“ControlandClear”（二）代表企业海尔：严、细、实、恒日清日毕，日清日高（三）一个核心和三个差不多原则 一个核心即：市场不变的规律确实是“永久在变”的法则 三个差不多原则： 1、闭环原则：坚持PDCA（plandocheckaction） 2、比较分析原则：纵向/横向 3、不断优化的原则：木桶理论能力要求行为导向型的考评方法——结构式叙述法、强迫选择法（一）结构式叙述法（主观考评方法）1、表格P207属于行为导向型主观考评方法，采纳预先设计好表格，以文字形式对行为进行描述2、性质和特点：它是单一的缺乏量化、没有客观依据，受主观因素的制约和阻碍评价：简便易行、受考评者的文字水平、时刻和精力限制，可靠性和准确性较差（二）强迫选择法（客观考评方法） 1、也称强制选择业绩法，P208 缺点：没有考评程度，考评结果不反馈给职员个人 优点：幸免趋中倾向、晕轮效应或其他常见的偏误，定量化考评方法结果导向型的考评方法——短文、成绩记录法、劳动定额法（一）短文法1、也称书面短文法或描述法（年终总结）（两种讲法：自我评价、上级评价）。2、优点：以事例讲明职员表现，能够减少考评的偏见和晕轮效应，也能够减低考评的趋中和过宽的评价误差。3、缺点：花费时刻和精力，仅适用于激发职员表现，开发技能，而不能用于职员之间的比较，以及重要的人事决策。适用范围小。（二）成绩记录法 1、适合从事教学、科研工作的教师、专家采纳；国外应用该方法对律师的工作绩效进行评估。2、具有专门强的适用性和有效性，特不是与行为量表等考评方法结合在一起使用，效果更好。（三）劳动定额法适用于：制造业及生产岗位。步骤1、进行工作研究。2、进行时刻研究。3、试行期后正式执行。考核指标：工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额，以及打算定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方法。综合型的绩效考评方法——图解式评价量表法、合成考评方法（一）图解式评价量表法1、（GRS）（美国斯科特公司设计）[P211表]既有定性，又有量化。[也称评估尺度法、尺度评价法、业绩评定表法]2、优点：效标涉及范围大、具有广泛适应性；简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等3、缺点：容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。（二）合成考评方法1、含义：将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或职员个人进行考评的一种方法。2、特点：（1）考评的是一个团队（2）考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗现实任务，又注重对个人潜能的分析与开发（3）表格现实简单便于填写讲明（4）考评量表采纳了三个评定等级。极好、中意、不中意（5）依照治理人员特点，采纳表格形式，对各评价要素明确的描述和界定，将考评与绩效改进打算结合在一起，找出存在的问题和不足，并提出今后改进的措施和方法。（6）不能横向比较，但具有更强的针对性和适用性，从而有助于提高绩效治理的水平。（三）日清日结法步骤：1、设定目标。2、操纵。PDCA；P，打算；D，执行；C：检查；A：处理。3、考评与激励。（四）评价中心技术1、实务作业（套餐式练习）2、自主式小组讨论3、个人测验4、面谈评价5、治理游戏6、个人报告第二单元绩效考评方法的应用 绩效考评的正确性、可靠性和有效性，要紧受以下各中问题的制约和阻碍。分布误差 晕轮误差个人偏见优先和近期效应自我中心效应后继效应评价标准对考评结果的阻碍分布误差 职员的表现和绩效应服从正态分布，即最好的和最差占少数，中等一般的或正常水平的占大多数，实际中常出现不服从正态分布，常见有三种：（一） 宽厚误差（宽松误差）评定结果是负偏态分布，大多数职员被评为优良。有几种可能： 1、因为考评标准过低造成的2、主管为了缓和关系、幸免冲突和对抗，给下属过高的评价。3、采纳了主观性专门强的考评标准和方法4、在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通5、“护短”内心，为了幸免办单位不光彩情况的扩散6、对那些差不多付出专门大努力的职员进行鼓舞，或希望提高那些薪资水平低的职员的薪酬待遇尽量幸免产生长久的消极的阻碍，如怕阻碍职员今后的提升；对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以爱护考评记过过松过宽，容易使低绩效的职员滋生某种侥幸的心理，持有“蒙混过关”的心态，不利于组织的变革和进展，形成狭义的内部爱护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特不容易使那些业绩优秀的职员受到损害。（二） 苛严误差（严格、偏紧误差）评定结果是正偏态分布，大多数职员被评为不合格或牵强合格。可能是因为评定标准过高造成的惩处那些难以应付不服治理的人迫使某些有问题的职员辞职或为有打算的减员提供有讲服力的证据压缩提薪或奖励人数的比例自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准 考评结果过于苛刻，对组织来讲，容易造成紧张的组织气氛；对个体来讲容易增加工作压力，涣散职员的士气和斗志，降低工作的中意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和制造性。集中趋势和中间倾向（居中趋势） 集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，出现“好人不行，强人不强，弱者不弱”，某些人的考评记过偏高，而某些人偏低的现象。 三种情况存在问题：没有体现职员间实际绩效的差异， 是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。 克服分布误差的最佳方法确实是“强迫分步法”，立即全体职员从优到劣一次排列，然后按各分数段的理论次数分布分不给予相应的评分。晕轮误差 晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应 纠正这种误差的方法： 一是建立严谨的工作记录制度 二是评价标准要制定的详细、具体、明确； 三是对考评者进行适当培训，端正考评者的认识，提高考评技巧技术水平，或者将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容之一。个人偏见 个人偏见亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性，如年龄、性不、宗教、种族、出身、地域等方面的差异。优先和近期效应 1、所谓优先效应是指考评者依照下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，往常期的部分信息替代全期的信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。 2、所谓近期效应是指考评者依照下属最近的绩效信息，对其考评期限内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全期限的全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。 这类效应“以时点代时段”“只见树木不见森林”。 3、要克服纠正这两种偏差，要求所有的考评者，必须掌握全面的数据资料，不仅在事前注意了解相关资料，在事中、事后也要掌握翔实的数据资料，依据全面真实的信息，依照绩效标准进行科学系统的考评评价。自我中心效应表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，偏离了评价标准。一是对比偏差二是相似偏差自我中心效应误差的缘故与晕轮效应误差相同，纠正的方法也相同。后继效应后继效应亦称记录效应，即上一期的考评期内评价结果的记录对考评者在本期内的评价多产生的作用和阻碍。克服方法是，训练考评者一次只评价全体职员绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后在将每个职员的所有评价结果汇总起来。评价标准对考评结果的阻碍 绩效考评标准不明确、不清晰、不规范是考评工具市场的要紧客观缘故。第二节绩效考评指标和标准体系设计第一单元绩效考评指标体系设计 一、绩效考评指标体系设计的内容 （一）适用不同对象范围的考评体系从绩效考评的对象和范围上区分，有两种体系：1、组织绩效考评指标体系依照工作性质的不同，又可分为生产性组织的绩效考评 以最终的工作成果如数量、生产质量等为要紧考评指标技术性组织的绩效考评治理性组织的绩效考评 要紧考评其整体素养、工作效率、出勤率、工作方式、 组织气氛等指标服务性组织的绩效考评 科技性组织可能也可能没有科技成果，因此兼顾工作过程与工作结果。2、个人绩效考评指标体系（1）按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位横向区分。如企业的全部岗位可分为治理岗位、生产岗位两大类。（2）按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、治理岗位和服务岗位指标来源（二）不同性质指标构成的考评体系1、品质特征型的绩效考评指标体系考评指标有：性格特征、兴趣爱好、举止、经历能力、语言表达能力、思维推断能力、理解想象能力2、行为过程型的绩效考评指标体系 反映职员在劳动过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系。3、工作结果型的绩效考评指标体系如产品产量、商品销售量、劳动定额完成程度等。产品品种、产品合格率客户投诉率、产品返修率等质量指标。科技人员指标：科研成果的水平、获得专利权的项目数、科研成果的推广率和转换率。二、绩效考评指标体系的设计原则1、针对性原则2、科学性原则3、明确性原则能力要求一、绩效考评指标体系的设计方法（6种） 要素图示法、问卷调查法、个案研究法、 面谈法、经验总结法、头脑风暴法要素图示法 绩效要素图示法确实是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。工作岗位分析师绩效考评要素选择的前提和基础。首先，应依照工作岗位分析过提供资料，将各个相关要素和指标一一列出然后请专家和有关人员进行图上作业。问卷调查法问卷调查法是采纳专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素一一列出，并用简单明确的文字对每个指标作出科学的界定，在将该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。具体步骤： 第一步，依照绩效考评的目的和对象，查阅工作岗位讲明书，通过必要的现场调查，详细的采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。 第二步，列出所有相关的阻碍和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。 第三步，用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素（指标）概念的内涵和外延，作出准确的界定。 第四步，依照调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法 第五步，设计调查问卷。 第六步，发放调查问卷 第七步，回收调查问卷，整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。个案研究法 个案研究法确实是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件、或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。面谈法 1、个不面谈法2、座谈讨论法经验总结法头脑风暴法 应遵守以下四个差不多原则：任何时候都不批判不人的方法思想愈激进愈开放愈好强调产生方法的数量鼓舞不人改进方法二、绩效考评指标的设计程序 分为四个步骤：工作分析（岗位分析）理论验证进行指标调查，确定指标体系进行必要的修改和调整。第二单元绩效考评标准的设计知识要求一、绩效考评标准的设计原则所谓标准确实是衡量事物的依据和准则（一）定量准确的原则 （二）先进合理的原则（三）突出特点的原则（四）简洁扼要的原则二、绩效考评标准的种类 （一）综合等级标准 （二）分解提问标准能力要求一、考评指标标准的评分方法（一）单一要素的计分方法 可采纳自然数法和系数法 系数法可分为函数法和常数法（二）多种要素综合计分法 1、简单相加 2、系数相乘 3、连乘积法 4、百分比系数法二、绩效考评标准量表的设计 （一）名称量表 （二）等级量表 （三）等距量表 （四）比率量表第三节关键绩效指标的设定与应用知识要求一、关键绩效指标的内涵 KPI，即：keyperformanceindicator 关键绩效指标不仅特指绩效考评指标体系中乃写居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能一直月阻碍其他变量的考评指标，而且也代表了绩效治理的时刻活动中国派生出来的一种新的治理模式和治理方法。 首先是企业依照宏观的战略目标，通过层层分解之后，提出的更有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标。然后借用这些指标，从事前、事中、和事后多个维度，对组织或职员个人的绩效进行全面跟踪、检测和反馈。 核心是提取重要性和关键性指标，它不然而衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为组织内部全员、全面和全过程的动态活动，不断增强企业的核心竞争力，持续地提高企业的经济和社会效益。使KPI不仅成为一种检测手段，更应该成为实施企业战略规划的重要工具。 战略导向KPI体系具有以下意义使KPI体系不见成为激励约束企业职员行为的一种新型的机制，同事还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。通过企业战略目标的层层分解，将职员的个人行为与部门的目标相结合。完全转变传统的以操纵为中心的治理理念。战略导向的KPI体系更加强调对职员的行为激励，调动全员的积极性、主动性和制造性。 战略导向KPI与一般绩效评价体系区不1．绩效考评目的：前者以战略为中心，后者以操纵为中心2．绩效考评过程：前者是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解，后者通常是自下而上依照个人以往的绩效目标产生的3．绩效构成：前者财务指标和非财务指标相结合，后者财务指标为主4．指标来源：前者源于组织的战略目标与竞争的需要，后者源于特定的程序二、设定关键绩效指标的目的（一）考评的困境绩效治理的参与者对绩效考评的结果并不是专门清晰绩效治理的参与者即使明白工作绩效应当从什么方面进行考评，也不明白该如何去衡量。由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。（二）强调提取和设定关键绩效指标的缘故（三）关键绩效指标的差不多特点 1、 三、选择关键绩效指标的原则整体性增值性 关键绩效指标是连接个体绩效与组织绩效的桥梁可控性 指标标准有明确的界定、简便易行的计算方法有利于治理人员采集猎取和处理，以保障相关数据资料的可靠性、公正性和准确性。可测性关联性确定工作产出的差不多原则增值产出的原则客户导向的原则结果优化的原则设计权重的原则平衡计分卡的概念和特点（一）平衡计分卡（BSC） [美国罗伯特.S.卡普和大卫.P.诺顿]（二）四个角度:即财务、客户、内部流程、学习与成长， 两个关键问题：企业绩效评价和战略实施（三）能够从四个方面理解和体会平衡计分卡的差不多概念 1、平衡计分卡是一个核心的战略治理与执行的工具 2、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量工具 3、平衡计分卡是企业各级治理者与治理对象进行有效沟通的一个重要方式 4、平衡计分卡是一种理念先进的“游戏规则”，即一种规范化的治理制度能力要求 一、提取关键绩效指标的方法目标分解法、关键分析法、标杆基准法、平衡计分卡法（一）目标分解法 采纳的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。 1、确定战略的总目标和分目标 2、进行业务价值树的决策分析 3、各项业务关键驱动因素分析（二）关键分析法 关键分析法确实是通过多方面的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原则导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。（三）标杆基准法 标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具阻碍或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基础，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的缘故，在此基础上建立企业可持续进展的关键绩效标准，并提出改进职员绩效的具体程序、步骤和方法。 在KPI指标和指标值的设定上，选择的参考企业存在着三种情况：本行业领先的最佳企业居于国内零点低位的最优企业居于世界领先地位的顶尖企业二、提取关键绩效指标的程序和步骤（一） 利用客户关系图分析工作产出（二） 提取和设定绩效考评的指标（三） 依照提取的关系指标设定考评标准（四） 审核关键绩效指标和标准（五） 修改和完善关键绩效指标和标准 （二） 提取和设定绩效考评的指标SMART方法[P254表格]Specific具体的Measurable可度量的Attainable可实现的Realistic现实的Time-bound有时限的 关键绩效指标要紧能够区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种类型。 （三） 依照提取的关系指标设定考评标准 KPI的标准水平可作为以下区分 1、先进的标准水平，包括本行业先进水平，国内同类企业的先进水平，国际同类企业的先进水平。2、平均的标准水平，包括本行业平均水平，国内同类企业的平均水平，以及国际同类企业的平均水平。3、差不多的标准水平，它是指期望被考评者达到的水平。（四） 审核关键绩效指标和标准审核关键绩效指标的要点包括：工作产出是否为最终产品多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。关键绩效考评指标的总和是否能够解释被考评者80%以上的工作目的关键绩效指标和考评指标标准是否具有可操作性。关键绩效指标的考评标准是否预留出能够超越的空间。三、设定KPI时常见的问题与解决方法p257表4-16四、提取关键绩效指标的应用实例五、企业关键绩效指标标准体系的构建 能够沿着两条主线进行设计， 一种是按组织结构层级进行纵向分解，采纳目标——手段相结合的分析方法； 另一种是按企业要紧业务流程进行横向分解，采纳目标——责任相结合的分析方法。 明确了KPI体系设计的两条主线之后，能够采纳以下三种方法进行具体设计：依据平衡积分卡的设计思想构建KPI体系依照不同部门所承担的责任确立KPI体系依照企业工作岗位分类建立KPI体系第四节360度考评方法知识要求一、360度考评方法的产生与进展二、360度考评方法的内涵360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和(或)客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。三、360度考评方法的优缺点优点：1.360度考评具有全方位、多角度2.360度考评同时考虑工作产出及胜任特征3.360度考评有助于强化价值观，增强竞争优势，建立和谐的工作关系；防止短期行为 4.360度考评采纳匿名评价方式，使其能够客观的评价、保证了考评结果的有效性。 5.360度考评充分尊重组织成员的意见，激发组织成员创新性 6.360度考评加强了治理者与组织职员的双向交流，提高了组织成员的参与性 7.促进职员个人进展。缺点：1.侧重综合评价，定性评价比重较大2.信息来源渠道广，有分歧3.增加成本4.可能造成紧张气氛，阻碍工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降四、基于互联网的360度考评（一）基于互联网的360度考评的优势 1、克服地域性差异给考评者带来的问题 2、网络系统可简化评价治理工作，降低评价过程的复杂性 3、保持了整个评价过程的适时性和动态性（二）基于互联网的360度考评面临的问题 1、受公司网络化程度阻碍大 2、存在信息安全隐患能力要求一、360度考评的实施程序（一）评价项目设计（二）培训考评者（三）实施360度考评（四）反馈面谈（五）效果评价二、360度考评的应用实例1．确定并培训专门人才2．选择最佳（士气高涨）时期3．注重沟通4．客观统计5．防止违规行为6．识不和可能偏见、偏好等阻碍7．保密8．不同的考评目的决定考评内容不同，所应注意事项也不同。单选题：强迫选择法不能幸免（苛严误差）评价中心技术不包括（自主式小组讨论）评价中心技术包括（)实务作业或称套餐式练习自主式小组讨论个人测验面谈评价治理游戏个人报告成绩记录法具备（有效性）的优点针对考评时出现的优先和机器效应，所采取的克服方式不包括（以近期信息代替全期信息）针对考评时出现的优先和近期效应，所采取的克服方式包括()掌握全面的数据资料依据全面真实的信息科学系统的考评评价以下指标中，（新聘职员离职率）不宜用于评价企业高层领导设计绩效考评体系的步骤如下，排序正确的是（abcd）工作分析（岗位分析）理论验证进行指标调查，确定指标体系进行必要的修改和调整对考评标准进行多种要素综合计分时，不宜选用（算术平均法）对考评标准进行多种要素综合计分时，具体包括(abcd)简单相加法系数相乘法连乘积法百分比系数法平衡计分卡从（财务、客户、内部流程、学习与成长）四个维度衡量企业业绩假如对绩效指标的跟踪和监控耗时过多，可运用的改进措施是（由跟踪“正确率”指标转为跟踪“错误率”指标）关于360°考评的保密性，讲法正确的是（上级不应明白每个下级对自己的评分）多选题绩效考评的效标要紧包括()特征性效标行为性效标结果性效标为保证”日清月结法”的有效实施,必须坚持的原则有()闭环原则比较分析原则不断优化的原则宽厚误差产生的缘故可能有()因为评价标准过低造成的主管为了缓和关系,幸免冲突和对抗,给下属过高的评价采纳了主观性专门强的考评标准和方法。考评标准主观性太强在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通对那些差不多付出专门大努力的职员进行鼓舞，或希望提高那些薪资水平低的职员的薪酬待遇尽量幸免产生长久的消极的阻碍，如怕阻碍职员今后的提升；对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以爱护考评记过过松过宽，容易使低绩效的职员滋生某种侥幸的心理，持有“蒙混过关”的心态，不利于组织的变革和进展，形成狭义的内部爱护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特不容易使那些业绩优秀的职员受到损害。绩效考评指标体系的设计原则包括（abc）针对性原则科学性原则明确性原则绩效考评标准体系的设计应遵循的原则（abc）定量准确的原则先进合理的原则突出重点的原则简洁扼要的原则战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的区不要紧有（）从绩效考评的目的来看，前者以战略为中心，后者以操纵为中心从考评指标产生的过程看，前者是组织内部自上而下对战略目标的层层分解，后者依照以往的绩效产生从考评指标的构成看，前者结合财务指标和非财务指标，后者以财务指标为主从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，后者与组织战略的相关度不高关键绩效指标的可测性是指（abcde）数据资料要准确可靠数据资料具有公正性数据资料要易于采集各指标标准有明确的界定各指标标准有简便易行的计算方法Kpi指标体系的设计路线（）两条主线进行设计：一种是按组织结构层级进行纵向分解，采纳目标与手段相结合的分析方法另一种是按企业要紧业务流程进行横向分解，采纳目标——责任相结合的分析方法。关于360度考评，一下讲法正确的是（）p262强调客观考评职员强调全方位对职员进行考评假如没有反馈，难以达到提高绩效的目的第四章绩效治理练习题一、单项选择1．绩效考核关于职员个人则是（A）对自己工作状况及其成果的评价。（A）上级和同事（B）上级和下级（C）下级和同事（D）上级和平级2．对企业绩效治理系统的诊断应进行（D）分析。（A）总体（B）个体（C）考评者（D）组织或系统3．能力是客观存在的，能够（A），能够通过一系列手段去把握能力的存在，以及在不同职员之间的差异。（A）评估和考核（B）感受和考察（C）感知和考察（D）感知和察觉4．（C）是指工作结果对组织有重大阻碍的活动或大量的重复性活动。（A）工作项目（B）工作要项（C）工作指标（D）工作效果5．按照职员的工作成果进行评估，这种方法比较客观，容易为职员同意，能减少（D）的可能性。（A）产生误会（B）产生偏见（C）产生误解（D）产生意见6．（C）是指记录和观看在某些工作领域内，职员在完成工作任务过程中有效或无效的工作行为导致的成功或失败的结果。（A）关键事件法（B）行为观看法（C）行为观看量表法（D）行为定点量表法7．工作绩效一般是指职员的劳动行为表现及其（B）（A）工作表现（B）工作成果（C）工作成绩（D）工作效果8．绩效的优劣要受多种因素的阻碍，如（C）是职员的主观性阻碍因素。（A）激励、环境（B）激励、技能（C）个性、动机（D）技能、环境9．（C）是对职员承担岗位工作的成果进行评定和估价。（A）能力考核（B）态度考核（C）业绩考核（D）绩效考核10．行为主导型的考评内容以考评职员的（D）为主，效果主导型着眼于干出了什么，重点在于产生和贡献，而不关怀行为和过程。（A）工作效果（B）工作态度（C）工作业绩（D）工作行为11．目标治理法能使职员个人的（A）保持一致。（A）个人目标与组织目标（B）努力目标与组织目标（C）努力目标与集体目标（D）个人目标和集体目标12．选择绩效考评方法要依照企业的（B）以及各类岗位和人员的特点。（A）环境和物力（B）环境和财力（C）环境和条件（D）环境和特征13．绩效考评能够分为（A）三种类型。（A）年度考核、平常考核、专项考核（B）年初考核、年中考核、年终考核（C）年中考核、平常考核、专项考核（D）年度考核、专项考核、季度考核14．企业绩效考核确实是对企业生产任务在数量、质量及（B）等方面完成情况的