绩效管理进阶

55/55绩效治理进阶（一）绩效治理体系的建立一、绩效治理的含义绩效治理确实是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常治理活动中，以激励职员持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式治理活动。在整个过程中，我们强调的是企业目标的分解和达成，是希望达到治理过程的可控与再控，是有效激励职员的积极性，是促进企业业绩的整体提升。因此，我们更强强调的是对职员的积极促进，而非处罚和惩戒。绩效治理是增进人力资源治理的导向机制、竞争机制、激励机制和约束机制四项功能的有效方法。作为完整的绩效治理系统，包括绩效目标设定、绩效跟进与沟通、绩效评估与反馈、绩效结果的运用四个循环系统，其中绩效评估与运用能够促进绩效治理的再循环与提升。二、绩效目标设定1、绩效目标的设定方式——目标制定沟通沟通时刻：在职员绩效目标制定时进行沟通。沟通方式：要紧采取双方面谈交流沟通的方式进行。沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持。目标本身：目标一定是通过双方交流沟通确定的。在那个过程中，需要主管向职员明确讲明：企业的整体目标是什么?为了完成如此的整体目标，部门的目标是什么?为了达到如此的目标，对职员的期望是什么?对职员的工作应当制定什么样的标准?检查的方法和措施是什么?完成目标后有什么奖惩措施等。通过对目标的交流，职员对自身目标就有一个全面的了解。在执行目标的过程中就会心中有数。可不能发生只埋头干活，不抬头看路的情况。绩效实施措施：目标应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应该如何应对等，这是双方交流的重要内容。因为不同的实现手段导致的结果会专门不一样。例如营销职员需要完成任务，是通过销售老产品依旧新产品;是通过对老市场的精耕依旧新市场的开拓等等。通过对实施措施的交流，能够有效地防止职员的短视甚至是有害的行为。也便于主管今后的监督和指导。目标所需支持：完成目标需要什么样的支持条件，需要什么样的资源，需要公司或者主管提供什么样的关心，这都需要在目标沟通中确定，如此主管能够提早做好相应预备，调动相关资源，保证职员全力以赴的完成任务。通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务职员被动同意的情况，职员对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过实施措施和资源的保证，让职员能够感受到主管的全力支持，他就会完成目标充满信心，斗志昂扬的投入工作。同时，通过目标制定沟通，主管对人才也能有效鉴不，假如职员对目标完成措施手段条件分析的头头是道，对完成目标的各项要素了如指掌，如此的人就有可能是企业的可塑之材。反之，假如职员对目标如何实现讲不上一二三四来，而到时目标完成专门好，这人十有八九是撞了大运。这又为主管评估提供了依据。2、绩效目标的设定方法在现实的企业实践中，比较常用的绩效目标设定方法有两种：一种是“个性化”的（即每个指标差不多上“个性化”、“具体的”，也经常表现为“线性的”——即绩效得分和绩效表现为一种比例关系），例如，我们能够设定如此一个绩效目标：“新产品销售额”的权重为15分，目标值为销售额4千万，则评分标准：每减少300万，减3分，每增加300万，加3分。”；还有一种是“分级制”的，比如讲设定三级目标，每达成一个绩效目标，得多少绩效评分），例如“新产品销售额”的权重为15分，差不多目标目标值为3000万，实现了得分为1分；期望目标值为4000万，实现了得分为2分；挑战目标为4800万，实现了得分为3分”。如何来评价以上两种方法的优劣呢？这就要回到我们做绩效治理的全然目的来回答那个问题了。绩效治理的全然目的有二个：提高组织和职员的绩效和能力和为价值分配提供依据。从这两个目的来讲，绩效考核强调分层分类，强调相对区不，只要能在组织里面把那些表现优秀、良好、合格和较差的职员区不开来就能够了。因此要强调方法简单易行，区分度要明显，能够给主管一个专门明确的目标。我们专门难也没有必要再在四个不同各层级里面的职员，再区分出一个三六九等来。韦尔奇认为，绩核目标只要能做到相对区分就能够了，不要搞得太复杂了。因此，在设定绩效目标时，三级评价目标是一种比较好操作、同时能反映绩效治理真正目的的一种绩效目标设定的方法。那么，如何设计每级目标呢？在统计学中有一个闻名的模型，叫做正态分布——在大多数情况下，在样本足够大时，事物是呈正态分布的。在公司规模达到一定规模时，职员的绩效表现也是呈正态分布的。在统计学上还有一个概念，叫做期望，也确实是样本的平均值。我们能够理解为在某一时段，同一职位所有职员产出的平均数。我们能够把这一目标作为我们的期望目标，也是公司和部门的业绩在正常情况下应该达到的目标，是被考核者“跳一跳”可达到的目标，是大多数人（60%--80%）正常发挥情况下能够达到的目标，是与行业平均进展水平相类似的目标。也是改正工作中明显缺陷后可便可达到的目标。在制定期望目标时可参考：公司的打算和预算、上期本指标实际值、行业指标等。原则上期望目标的设定不能低于打算和预算的规定，同时不能低于上期或者同期的实际水平。差不多目标能够理解为是我们的任务底线，也可叫“绩效红线”，假如一个职员连续二个或三个季度都未能实现这一目标，公司将视其为不能胜任该职位，将予以辞退。其目标值的确定，往往和公司所要求的强制淘汰比例相类似。能够把这一绩效标准定位于组织内所有职员中绩效最差的那5%--10%所体现出的绩效水平。低于差不多目标那一部分职员，他们是公司需要重点关注的职员。还有一种目标是挑战目标：是上级对下级的最高期望值，也是被考核人需要付出超常努力，作出重大、系统变革才能达成的目标。一般情况下，在一个组织内部，只有10%－20%的人才能达到挑战目标。挑战目标的设定应该和期望目标相比有明显的增长或改善。在制定此目标时，往往参考公司标杆或行业标杆，他们是公司的业绩明星。三、绩效跟进与沟通目标执行的沟通。沟通时刻：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。沟通内容：职员关键节点沟通，职员问题沟通和目标实现手段沟通。职员关键节点沟通：通过对先前绩效实施措施的讲明，主管就会对职员的目标完成实施手段有一定的了解。关于哪些是决定目标完成的关键节点、关键路径主管也会心中有数，在关键环节，主管就需要适时的监督沟通，看看职员完成的结果如何样，进度如何样。不在关键节点沟通，假如职员隐瞒进度或问题，就有可能严峻阻碍目标完成，到时主管再急急火火补救，可能已是船到江心补漏迟。不仅职员个人目标完不成，有可能会阻碍整个部门的目标拖后。职员问题沟通：主管布置完任务，并不是要撒手不管，当甩手掌柜去，主管依旧要为部属的绩效完成情况负责。当部属在目标完成过程中出现问题、困难，半路卡壳时，这时主管该出手时就出手，关心部属分析缘故，解决困难和问题。让部属相信主管是他的坚强后盾，如此部属就会心存感激，心理也会专门踏实。目标实现手段沟通：主管要对职员实施目标的手段进行监督，防止职员为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。假如出现这种情况，主管就需要及早制止。关于职员好的方法措施也要及时表扬推广。四、绩效评估与反馈绩效考评作为绩效治理中基础的一个环节，是人力资源治理的关键和基础。职员的培训与配置、职员的酬劳、职员的晋升、转岗和调动都要以绩效考评为依据。科学的绩效考评，在人力资源治理中具有导向作用、激励作用、教育培训作用、反馈操纵作用与沟通作用。绩效评估是一个直线经理和职员共同探讨绩效的机会，是一个关心他们和职员进行更好沟通的治理平台。借助那个平台，鼓舞职员积极参与到绩效评估中来，与职员一起制定绩效目标，一起探讨阻碍绩效的障碍因素，并制定相应的策略排除之，与职员一起做绩效评估，以“没有意外（Nosurprise）”作为衡量绩效评估结果准确性的重要标准，把绩效评估的结果限定在双方预想的范围之内，与职员一起制定绩效改进打算，使职员的绩效不断得到改善，持续获得进步。（一）绩效考核指标的确定1、绩效考核指标的设计问题（1）绩效考核指标设计的主体一般来讲，人力资源部由于缺乏公司内部各个岗位的专业知识，是难以准确制定出公司内所有岗位的考核指标的。合理的考核指标设计，应该是由直接上级和职员共同设计，双方通过讨论，制定直接上级认为职员通过努力，能够达到而且职员本人也承诺达到的考核标准。如此的考核指标，才能让职员既有盼头，又有信心，从而发自内心地去努力工作，达到设定的绩效标准。（2）绩效考核指标设计的依据全面合理的考核指标设计应该是以企业进展战略为导向，以工作分析为基础，结合业务流程来进行的。首先，考核指标的制定必须是在企业进展战略的指导下，依照企业的年度经营打算，将企业的各项指标由公司到部门，由部门到个人，层层分解下去。其次，依照个人的年度工作目标，结合各个岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。最后，综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系，来最终确定各个岗位的绩效考核指标。（3）绩效考核指标设计的原则通俗地讲，考核指标的设计既不应该让职员“如何也够不着”，也不应该让职员“伸手就能够着”，而应该让职员“努努力，跳一跳就能够着”。在科学的考核指标制定过程中，应该遵循SMART原则：即s：specific具体的m：measurable可量化的a：attainable可达到的r：realistic现实的t：timebased时刻限定的（4）绩效考核指标设计的选择绩效考核指标设计不能全面兼顾“德、勤、能、绩”，而应有所选择。对“德、勤、能”的关注和重视，通过其他渠道或形式区不体现和宣导。例如“德”，企业能够放在企业用人文化上进行宣导，同时在优秀职员的评选中进行体现；而“勤”，本身应该放在工资中体现，而非在奖金中混淆；至于“能”，则应放在评估后的结果运用上。考评指标的选择概括为三句话：第一：干什么就考评什么。第二：公司重视什么就考评什么。第三：不要把“德、勤、能”“工作态度、工作能力”这些内容纳入绩效考评，这些东西全然就不是“绩效”。如此，才能确保正确的用人理念和与正确考评方法。2、指标的设计方法（1）定性指标的设计定性指标之因此难以考核，是因为定性指标反映的被考核者的业绩往往是笼统的、涵盖多方面内容的，而考核者是靠着对被考核者的业绩的总体感受给出一个印象分，而这种感受会由于种种缘故出现误差。造成定性指标难以考核的缘故，我们会发觉缺乏明确的、能够衡量的考核标准是一个重要缘故。而要使得定性指标能够比较精确的进行考核，就必须尽量减少这种笼统和模糊。一种专门自然的思路确实是“往下细分”，找出一个大的定性指标中重要的同时能够进行具体考核几个方面，然后再针对每个方面制定具体的可衡量的考核标准。因此，制定定性指标的考核标准的总体思路确实是：首先，将定性指标进一步细化多个可考核的方面，即考核维度；其次，针对每一个可考核维度，尽量用数据和事实来制定明确和具体的考核标准。具体讲，制定定性指标的考核标准可分为以下两个大步骤：步骤一：制定定性指标的考核维度，并依照重要性程度确定各维度所占的权重。一般而言，对一个定性工作的考察，不外乎通过时刻、质量、数量、成本和风险等五个角度。这就为我们确定定性指标的考核维度提供了专门有价值的考虑方法。我们就能够从以上这几个角度动身，来设定定性指标的考核维度。例如：考核维度时刻质量数量成本风险考核维度举例打算完成率、时限、及时性、完成时刻、批准时刻、开始时刻、结束时刻等关键成果评价结果、检查结果、投诉情况、中意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数、比率、效果等个数、时数、次数、人数、项数、额度等费用额、预算达成率等出错率、失误次数等需要强调的是：考核维度应当是反映定性指标完成情况的关键环节或重要方面，或是考核者对被考核者工作要求的要紧方面，应该能够充分体现被考核者的业绩。此外，考核维度应该是考核者和被考核者达成一致的结果。确定考核考核维度后，还应该依照各维度的重要性程度分不设立各维度的权重。例如：某公司的研发部经理某个考核期内的一项重要工作确实是建立公司的研发治理体系。那么对这项工作的考核专门显然只能是定性考核。运用上面的方法，通过考核双方的讨论，决定从3个最重要的方面来考察那个定性指标的完成情况，如下表所示：定性指标考核维度分项权重研发治理体系建立情况评价打算完成情况20%研发治理制度的评价40%实施运行效果评价40%考核维度的确定，将一个的定性指标分为几个重要的方面分不进行考察，从而将定性指标的考核进行了细化，减少了定性指标整体考核的笼统和模糊；也使得被考核者明确上级对自己工作要求的要紧方面，便于其合理分配时刻和精力来开展工作。步骤二：针对各考核维度，设定具体的考核标准。考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核方法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的阻碍。考核标准的制定方法能够参照以下三种方法：等级描述法、预期描述法和关键事件法。方法一：等级描述法等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级不用数据或事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法。等级描述法适用于考核那些经常或重复进行的工作，因为能够专门清晰地用数据或事实描述出各个级不不同。具体操作中，建议分为“优秀”、“良好”、“一般”、“及格”和“不及格”等五个级不，为了简化操作，能够只对“及格标准”和“良好标准”进行具体的描述，依照各个级不间的递进关系，来区分五个级不。举例如下定性指标考核维度分项权重考核标准研发治理体系建立情况评价打算完成情况20%……研发治理制度的评价40%不及格60分以下及格60-69分一般70-79分良好80-89分优秀90-100分及格标准：制度编写差不多符合公司制度编写的要求；内容比较全面和规范；……，通过三次以内的修改，最终获得公司管委会的通过良好标准：制度编写完全符合公司制度编写的要求；内容严谨细致、规范合理，考虑周密；可操作性强，……一次获得公司管委会的通过实施运行效果40%……等级描述法通过对各个级不的具体界定，使得在考核时有了比较客观的依据，在一定程度上限制了考核者打分的随意性。而更为重要的是：由于清晰界定了“及格标准”和“良好标准”，使得被考核者明确了上级对其工作的要求，明确了努力的方向，有利于被考核者不断提高自己的绩效水平。方法二：预期描述法预期描述法是考核双方对工作要达到的预期标准进行界定，然后依照被考核者的实际完成情况同预期标准的比较，来评价被考核者业绩的方法。在实际工作中，有时会面对一些对新任务或新工作的评价，这时候考核双方往往没有或专门少有先例可循，制定考核标准时也往往缺乏数据和事实的支持，这种情况下等级描述法就无能为力。因此，建议采纳预期描述法，即通过考核双方尽量明确和清晰地界定预期标准，来为评价被考核者的业绩提供依据。例如：定性指标考核维度分项权重考核标准研发治理体系建立情况评价打算完成情况20%……研发治理制度的评价40%……实施运行效果40%远低于预期60分以下低于预期60-69分达到预期70-79分高于预期80-89分远远高于预期90-100分预期标准：能够通过培训、答疑等形式将有关制度和流程对相关人员进行有效宣传；能够将研发治理体系在公司内推行下去，试运行比较顺利；能够及时解决运行中的问题，并依照试运行中的情况对原方案进行细化和完善，……；通过试运行，使得公司的研发治理工作能够比较规范和有序的开展，能够有力地促进研发工作，并初步见到效果。尽管预期描述法只描述了一个标准，但仍然比没有标准强，也能在一定程度上限制考核者的随意打分。而更为重要的是，通过对预期标准的制定，使被考核者明确了上级的预期和要求，这在下属面对新工作或新任务时，无疑是十分重要的。方法三：关键事件法关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。例如：定性指标考核维度分项权重考核标准研发治理体系建立情况评价打算完成情况20%依照工作打算中规定的各关节点检查工作的完成情况，每个关节点的成果延迟一天扣5分。满分100分，扣完为止研发治理制度的评价40%……实施运行效果评价40%……再如定性指标考核标准安全治理工作评价每出现一次重大安全事故，扣20分；出现一次一般安全事故，扣5分。满分100分，扣完为止。最后还要强调的是，治理者必须要明确制定定性指标考核标准的意义。制定定性指标的考核标准，一方面，通过制定明确和具体的考核标准，使得定性指标的考核尽量客观公正、易于操作，并减少因为考核带来的争议。另一方面，也使被考核者了解上级对其工作的要求或期望，从而明确工作努力的方向。专门显然，后者关于治理工作的意义更为重大。因为考核不是目的，而是手段，考核的全然目的是提高职员的绩效水平，而被考核者充分了解上级对其工作的要求或期望，无疑关于其高质量完成工作会起到相当重要的作用。定性类（以职能部门为例）指标设计的注意事项：结果性指标和过程性指标：较短的考核周期中过程性的工作打算指标占比重大，在较长的考核周期中尽量设置结果性的关键业绩考核指标。基层职员考核指标中过程性的工作打算指标所占的比重多一些，越往上一治理层级，考核指标中工作打算所占的权重就越少，结果性的关键业绩指标占的权重就越多。公司目标值与部门目标值：在设置部门考核指标的目标值时，首当其冲应当考虑公司目标值如何实现，部门目标值如何承接公司的目标值，使部门目标值为公司目标值服务，如此各部门才能够一致为公司业绩目标值共同努力，部门目标值也才能更好地实现。部门与部门之间的目标值及评分标准：不同职能部门之间的指标具有一定的差异性，然而工作的难度在一定程度上是能够估量的，例如在时刻、质量等纬度上容易取得成绩的指标目标值应当比那些不容易出成绩的指标目标值要求更高，而不是同一等级的标准，指标的评分标准也一样需要来平衡惩处和奖励标准。在每个考核周期之初，各职能部门签订绩效合同需要采纳高层集中会议的形式来会审各部门目标值及评分标准，以确保部门之间的考核目标值及评分标准的平衡性。部门内各岗位之间目标值及评分标准：部门负责人关于部门内部各岗位的工作难度、工作量等差不多上比较清晰的，关于工作难度大、工作量大的岗位目标值能够考虑设定得低一些，而关于工作比较容易，工作量相对轻松的岗位目标值能够设定得高一些。难度大的容易出错的则受到扣分等惩处的程度应当小一些，而那些不容易出错的指标则受到的扣分等惩处应当大一些，对公司、部门业绩阻碍大的指标评分标准应当更加严厉一些，而对公司、部门业绩阻碍小的指标评分标准应当宽松一些。短期、中期和长期考核结果运用：一般来讲，月度、季度考核的侧重点在于一些基础工作和过程性的工作，而半年度和年度考核则侧重于一些结果性的业绩指标。关于职能部门和职能岗位职员来讲，考核的指标既要关注过程，又要关注结果，因此在进行绩效奖金、薪酬调整、晋升、表扬、培训等结果运用上，需要考虑长、中、短期考核结果运用的平衡。例如职员年度调整薪酬，就不应只关注年度考核结果，而能够将月度、季度或者半年度等考核结果纳入年度薪酬调整资格评定中来。（2）定量指标——绩效数据收集困难的缘故及对策绩效数据收集困难的情况，在专门多公司都或多或少地出现，尤其是初次运行绩效治理系统的公司。问题的症结到底在哪里？我们通常能够从组织、流程和职员这三个层面来进行分析。①、从组织的层面来看：公司的战略及公司级的目标要明确，绩效治理系统的引进在组织内需充分的讨论并达成共识，公司中、高层对绩效治理系统的重视度要比较高。在组织的设计上，公司在绩效治理系统引进之前进行公司组织结构的调整。新的组织结构职能划分清晰，部门的输入与输出明确，良好的组织结构为绩效治理系统的运行搭建了适宜的架构。在组织的治理方面，通常来讲，由于职能划分的缘故，部门间的界面往往容易成为盲区，得不到有效的治理。人力资源部牵头组织绩效数据收集工作，需要牵涉到的各个部门打破部门墙，进行紧密地配合。因此，我们有必要对部门间的界面治理作出清晰的界定。财务部需要收集营运部的数据，那个界面谁来治理？产品部的数据需要营运部来提供，那个界面谁来治理？人力资源部需要财务部提供的数据，那个界面又由谁来治理？假如公司对这些问题重视不足，在组织治理中存在着专门多模糊地带，各部门的责权不明确，部门间的界面治理缺失，数据收集的组织协调工作缺乏系统性。②、从流程的层面来看：绩效治理系统的运行离不开流程的支持。在设计绩效治理系统时，我们通常能够将数据提供的上下游确立下来，然而假如流程到此为止，数据收集工作仍然开展不起来。还需明确的方面包括（以营运部向财务部提供数据为例）：第一，是否明确了提供数据的上下游的责权？营运部要提供数据给财务部，那么，营运部要提供哪些数据给财务部？双方是否对这些数据指标的定义达成共识？数据需要在什么时刻提供？假如提供数据不准确或不及时会如何样？等等。第二，是否设立了数据收集的子流程？营运部内部收集数据子流程的具体步骤是什么？是否指定了相应的人员负责？是否设立相应的监控点？第三，是否有人对流程各步骤间的界面进行治理？假如营运部向财务部提供数据的流程涉及到两个或以上的负责人，那么，这些人之间的工作由谁来协调？那个数据收集的工作是否纳入他们的考核指标？是否有人来对那个工作进行监督和考核？第四，是否有专人对全流程负责？是否有人对营运部提供数据的过程进行跟进？假如以上四个方面的细化的工作没做到位，那么，营运部向财务部提供数据那个流程的执行就只能是空谈。人力资源部在部门间的沟通要及时、到位，将数据收集的流程全景图及重要里程碑的时刻和任务告知各部门，明确各部门的职责，同时扮演好部门间的协调人角色，对全流程进行整体操纵和过程监控；其次，绩效治理专员及时跟进数据收集的进度，提醒并关心各部门及早发觉过程中的问题，保证职员及部门的绩效良性地进展。最后，各部门的数据收集子流程执行要到位，比如营运部设立了数据收集负责人，还需对数据收集人的工作进行跟进和监督。③、从职员的层面看：通常来讲，部门经理对绩效治理系统有比较充分的理解，但一般的职员的理解就十分有限。尤其是数据收集这种看似繁琐且不增值的工作，一般职员假如不能站在公司的角度，从整体上理解绩效治理系统的价值以及数据收集对绩效治理系统的作用，树立全局观和全流程的意识，就不能对自己负责的工作有清晰而深刻的认识，专门容易轻视此项工作，执行力也就相应减弱。因此，要考虑职员是否明白他所负责的数据收集工作的目标和意义是什么？具体的操作步骤是如何样？需要利用哪些资源？这些资源是否差不多拥有或应该如何去获得？以及职员是否具有相应的知识和技能等等。（二）、绩效考核常见误区剖析误区一：考核力求完美性治理层和HR部门常常会进入一个追求完美绩效考评的误区，例如追求绩效表格的规范性和完整性，追求绩效工具和绩效方法的先进性，追求所有职员对绩效考核的中意度，追求绩效考核流程的规范性等。然而，企业绩效考核的从无到有，或从有到完善，是企业职员和治理层逐步同意的过程；而且，企业所处的环境是不断变化的，为考核建立的方法和指标，随着时刻的推移会发生变化。因此，考核专门难顾及全面。同时，考核是要付出成本的，考核目标的选定，考核指标的设置和考核流程的执行是需要耗费时刻，耗费成本的。因此，企业在完善绩效考核的同时，也要考虑到绩效考核的投入产出比。同时，完美的考核往往会导致主次不分，导致考核目标过多容易分散精力，使职员无所适从。换个角度讲，即使企业设计出详细而全面的、涉及职员方方面面的考核指标体系，指标中也必定会出现更多的定性指标，从而使得最终的考核结果更加难以消除主观因素的阻碍。误区二：考核只关注个人绩效在传统的基于岗位的人力资源治理中，详细的岗位讲明书明确地规定职员的职责。对岗位所要求任务的完成情况是考核的重点，考核强调要落实到个人。但随着社会的进展，工作变得越来越复杂。过分强调落实到个人的考核会把考核本身引入死胡同。强调落实到个人的考核强化了职员的本职行为，却在无形之中限制了职员的超职责行为，淡化了职员的合作意识和团队精神。过分强调落实到个人的考核，往往容易忽视周边绩效问题。从绩效的分类来看，绩效不仅有个人绩效，还有组织绩效、团队绩效和流程绩效等，因此企业在进行绩效考核指标设定时，需依照各岗位的实际情况，来选择是否要适当加入一些与团队绩效和流程绩效（尤其是一些跨部门流程）相关的指标。因为，从绩效目标的来源来看，不仅有岗位应负职责，还有自上而下的战略目标分解，还有内外部客户的需求。误区三：人力资源部担任绩效考核主角企业普遍的一个认识是绩效考核仅仅是人力资源部的事，其他部门与此无关。这种观点是值得商榷的。首先，作为绩效治理的一个关键环节，绩效考核的目的是考核整个公司职员及其治理者的绩效，发觉优势，找出差距，并就考核结果与被考核者进行沟通，以有效地改善被考核者的行为，最终实现职员个人目标和企业组织目标。绩效考核的结果阻碍着被考核者的薪酬与晋升，因此与被考核者的利益息息相关。从那个角度来看，绩效考核不仅仅是人力资源部关注的事，更是被考核者关怀的事。其次，在绩效考核过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，而这些数值与结果的获得都需要不同部门的大力配合。例如，要考核营销人员的绩效，任务绩效所占比重专门大，那么销售收入及货款回笼的数值就成为直接的评价指标，而这些数值的取得需要营销部门的如实反馈，需要财务部门的报表统计。此外，关于营销人员的态度与能力的考核，就需要其同事、上级及其他部门的大力配合。这就体现了不同部门间的协调与沟通对绩效考核的重要性。人力资源部只是绩效考核的组织者和执行者，被考核者是绩效考核的主人公，而其他部门或考核者则要紧担任参与者的角色。人力资源治理部门的要紧责任在于建立和维护一套关心治理者更好评价下属工作的绩效考核治理体系，承担的不是直接责任而是间接责任。只有各级治理者才明白组织的目标，明白如何把组织目标合理分解成个人目标；也只有各级治理者才能全面了解下属的职责履行情况，才能使考核结果不偏离客观事实。因此讲，组织的各级治理者是绩效考核的直接责任者。误区四：只要考核体系合理，考核结果就公正公司大多数的考核者认为只要绩效治理中的考核体系设计合理，执行过程不徇私舞弊，就能保证绩效考核的合理、公正，事实上这是对绩效考核制度的一种过度迷信，也是绩效治理过程中的一个认识误区。在大多数企业的绩效考核实践中，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩。在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。比较常见的心理干扰因素有晕轮效应、感情误差、近因效应、趋中效应、对比效应、偏见误差以及主观确定评价因素权重的误差等等，这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。针对这些情况，公司人力资源部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者能够量化的指标。同时也要及时地向公司各级主管传授绩效考核技能，加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。（三）、绩效反馈与改进沟通:1、绩效反馈沟通沟通时刻：在主管对职员的绩效评估打分结束后进行。沟通内容：本次评估结果讲明;职员完成/未完成目标缘故分析；下一时期目标交流。本次评估结果讲明：主管要把本次评估的结果向职员讲明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向职员展示，让职员感到主管的评估是有理有据的。同时，主管要听取职员对本次目标自评的结果和相应的依据。如此双方对比，并依照实际情况对评估结果进行适当的修正，如此的评估结果就会更有讲服力。职员完成/未完成目标缘故分析：关于未完成目标：需要主管和职员共同分析缘故，看看是外因依旧内因所致。假如是外因，是因为客观环境变化依旧企业内部流程、制度有问题导致。假如是内因，要分析是职员的知识能力不足、经验不够依旧态度欠缺。假如是态度欠缺，还需要认真分析，到底是什么缘故导致，是企业激励措施不行、内部治理有问题，依旧职员自身态度有问题。对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的缘故，并采取相应的解决措施。假如是职员知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导；假如是经验不够，就需要多安排锻炼机会。假如是职员自身态度问题导致完不成任务，就需要进行批判教育，必要的进行惩处甚至辞退。关于完成目标：也要进行分析，职员是如何完成目标的。是个人努力所致依旧外部环境有利，假如是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使职员不费吹灰之力就完成了目标，还要分析这种有利因素是临时的依旧长久的，企业是否需要修改应对措施等。假如是个人努力，也需要认真交流，职员采取了什么样的方法措施，有没有经验能够汲取借鉴。可不能够推而广之等。下一时期目标交流：绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的谈以后进展。绩效治理是一个往复循环的过程，一个考核周期的结束，往往是下一时期的开始。因此，对以后目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。双方对下一时期目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。通过绩效反馈沟通，了解哪些人在困难面前灵活机智，高质高效的完成任务?哪些人在挫折前面自怨自艾，一蹶不振等，如此就更深一步了解人才。沟通方式：“三明治”对话。由于本时期对职员的绩效进行直接评价，有可能引起职员紧张甚至冲突，为了让沟通顺利进行。采取合适的沟通方式是必要的。目前国际上要紧“三明治”沟通法。众所周知，三明治需要在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，如此才能好看、管用。绩效反馈沟通也是如此：对话第一层先要充分确信对方的成绩，第二层再讲哪些地点还需要改进，第三层再鼓舞对方接着努力，如此的沟通才能积极有效。”否则，一上来就批判，容易造成职员逆反，其后果确实是:“把馅儿露出来糊自己一手，弄得专门狼狈”。2、绩效改进沟通沟通方式：例会、正式/非正式交流、例行检查、文件汇报等。沟通时刻：贯穿于目标完成的全过程。沟通内容：侧重职员的绩效改进情况。职员绩效改进沟通：对反馈面谈中职员自身欠缺的因素，或者是不适当的目标完成方式，在绩效改进过程中，主管要进行跟进监督，看看情况是否得到了落实，是否采取措施予以纠正，并制造性的提高。在一定的时刻节点，对职员改进的情况进行评估，让职员看到自己还存在的差距和不足。有主管锐利的眼睛在后面，职员就会对自己的不足之处专门快改进。假如职员把主管建议当作耳旁风，同样的错误一犯再犯，如此的人才就属于该淘汰之列。绩效改进沟通常常可不能单独进行，它与绩效实施沟通相互穿插，并贯穿于目标完成的全过程。在绩效实施沟通中，既对本时期目标执行情况进行沟通，又会对上一时期绩效改进情况进行沟通。如此职员绩效改进就更有利于目标的执行。五、绩效考核结果的操纵与运用良好的绩效考核结果操纵，通常采纳如下方法：1、让职员考核结果与部门考核结果挂钩。部门的工作是由部门内所有职员团结协作、共同完成的，部门的业绩表现自然也是部门内所有职职员作表现的综合。在合理的考核制度设计中，假如部门考核为“不合格”，那那个部门是不应该有职员考核成绩为“优秀”的（因为大伙儿在一个部门内，应该共同为那个团队承担责任），也确实是事先设定部门内职员的考核成绩分布受部门考核成绩限制。2、用强制分布法幸免常见的考核“人情分”现象。在绩效考核中，经常会出现由于相互间抹不开面子而大伙儿都当“好好先生”，不切实际地给不人评高分的现象。为了幸免“一团和气”，让考核真正体现“奖优罚劣”的作用，通常采纳强制分布法——依照正态分布原理，优秀职员和不合格职员比例应差不多相同，大部分职员应属于工作表现一般的职员。因此，在考评、分布中可强制规定优秀人员人数和不合格职员人数的比例。比如，优秀者与不合格者比例均占20％，一般职员占60％等。3、绩效考核中与主考人有关的问题由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，使绩效考核出现偏差。（1）晕轮效应。晕轮效应是指在考察职员业绩时，由于一些特不的或突出的特征，而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。在考核中将被考核者的某一优点扩大化，以偏概全，通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面确信，要么全面否定，因而阻碍了考核结果。例如，某经理看到某职员经常加班、忙忙碌碌，对他的工作态度专门有好感，在年终考核时对他的评价就较高，从而忽略了对他的工作效率和经济效益等综合表现的考察。（2）宽严倾向。宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高，严格倾向是指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的缘故要紧是缺乏明确、严格、一致的推断标准，考核者往往依照自己的经验进行推断，主观性过强。（3）平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数职员的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平，这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。不管职员的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。产生这种现象的缘故之一是利益驱动，治理者给自己下属职员普遍高评价，有助于在本部门薪酬预算时得利；缘故之二是对绩效考核评价工作缺乏自信，缺乏进行绩效考核的相关事实和依据；缘故之三为有些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，认为被评为劣等表现会对职员造成负面阻碍，挫伤工作信心和士气。在治理者如此心态下所做的考核必定是模糊的，无法对职员形成正面、有效的引导。（4）近因和首因效应。近因效应是考核者只看到考核期末一小段时刻内的情况，对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和经历，以“近”代“全”，只是对最后一时期进行考核。首因效应是指考核者凭“第一印象”下推断。这两种情况与考核者的思维适应有关，其考核结果并不能反映整个考核期间内职员绩效表现，在一定程度上阻碍考核的得分。（5）成见效应。成见效应也称定型作用，是指考核者由于经验、教育情况、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化阻碍，通俗的讲法是“偏见”、“顽固”等。凭个人好恶推断是非，是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点。个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准，依据个人意愿和个人的理解随意地考核。在考核他人时，专门多人都会受到“个人好恶”的阻碍。成见效应是绩效考核中的常见问题，因此，考核者在考核工作时应时刻注意自己的每一个推断是否因个人好恶而导致不公。针对这种现象，需要对考核者进行培训与心理辅导，使考核人员关注可能导致不正确结果的个人错误观念，从而加以纠正。采纳基于事实(如工作记录)的客观考核方法，由多人组成考核小组进行考核，有助于减少个人好恶所导致的考核误差。六、绩效治理体系有效性的评价目前，专门多企业都认识到了绩效治理的重要性，并建立了绩效治理体系。由于企业的规模大小、进展水平、行业性质、企业治理人的素养能力水平的不同，各个企业的绩效治理体系存在专门大差异，有的以绩效考核为主，要紧强调对职员的考核评价，要紧解决工资发放的问题，有的以绩效改进为主，希望通过绩效治理体系来改进经理、职员和组织的绩效，有的则把二者有效地结合起来，既改善绩效，又评价绩效，并将评价的结果运用到诸如调整工资、加薪、晋升、降职等人事决策当中。能够讲，有多少家企业就有多少种绩效治理体系。那么，在众多的绩效治理体系中，哪一家是最好的呢？有没有可供遵循的评价标准呢？对一个企业的绩效治理体系做出有效性的评价，必须从以下八个纬度进行：一、战略目标；二、角色分工；三、治理流程；四、工具表格；五、绩效沟通；六、绩效反馈；七、结果运用；八、诊断提高。评价纬度一；战略目标假如没有战略作为基础，绩效治理就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。企业实施绩效治理的目的是什么？是战略，是关心企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效治理最终要致力达成的目标。战略目标是绩效治理实践的动身点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营打算，然后再通过绩效治理的目标分解工具（SMART原则），分降落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的职员，形成职员的关键绩效指标（KPI）。因此，考察一个企业的绩效治理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否差不多被企业治理层所熟知，是否差不多得到分解。评价纬度二：角色分工通常，那些没有做好绩效治理的企业都没有把职员在绩效治理中的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。因此，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。经验表明，通常，上至企业老总，下至一般职员，他们通常不太清晰自己在绩效治理中的职责，不明白自己该做些什么，该如何做。因此，专门多治理者和职员在绩效治理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门督促，甚至经常需要企业老总出面协调。做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后依照分工制定细化的工作细则，只有如此，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在绩效治理中，什么样的分工才是有效的呢？通常，我们能够把一个企业绩效治理中治理者和职员的角色分成四个层次，分不是企业老总、HR经理、直线经理和职员。1、企业老总：角色分工是绩效治理的支持者和推动者。细化的工作细则有：⑴在绩效治理实施动员会上发表讲话，给绩效治理的实施制造声势；⑵主持制定符合企业实际的绩效治理方案；⑶主持企业治理者绩效治理培训会；⑷主持企业治理者对企业的绩效治理方案的研讨会，澄清认识，消除误解；⑸主持绩效治理协调会，使绩效治理不断向深入开展；⑹对副总一级治理者进行绩效沟通和考核；⑺主持修订新的绩效治理制度，使绩效治理体系不断得到改进。2、HR经理：角色分工是绩效治理的组织者和咨询专家。细化的工作细则有：⑴研究绩效治理理论，并向企业治理层进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效治理的理论、方法和技巧被宽敞职员认识、理解和同意；⑵组织治理者参加有关绩效治理的培训和研讨，使治理者的绩效治理技能得到提高；⑶组织制定符合企业现状的绩效治理制度和工具表格；⑷组织直线经理为职员制定绩效目标；⑸督促直线经理与职员进行绩效沟通；⑹督促直线经理建立职员业绩档案；⑺组织直线经理进行绩效考核和反馈；⑻组织直线经理关心职员制定绩效改进打算；⑼组织直线经理进行绩效治理中意度调查；⑽对绩效治理体系进行诊断并向企业老总汇报；⑾对绩效治理制度进行修订。3、直线经理：角色分工是绩效治理执行者和反馈者，执行企业的绩效治理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部。细化的工作细则有：⑴认真阅读理解企业的绩效治理制度；⑵为职员修订职位讲明书，使之符合当前实际；⑶与职员进行绩效沟通，制定职员的关键绩效指标；⑷与职员保持持续不断的绩效沟通，对职员进行绩效辅导；⑸记录职员的绩效，并建立职员业绩档案；⑹考核职员的业绩表现；⑺将绩效考核结果反馈给职员；⑻对职员进行绩效中意度调查；⑼关心职员制定绩效改进打算；⑽将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。4、职员：角色分工是绩效治理的主人（Owner），拥有并产生绩效。细化的工作细则有：⑴认真学习企业的绩效治理制度；⑵与经理一起制定关键绩效指标；⑶与经理保持持续的绩效沟通，向经理寻求资源支持和关心；⑷记录自己的绩效表现，并向经理进行反馈；⑸在经理的关心下，分析自己在绩效周期的表现，并制定绩效改进打算。评价纬度三：治理流程专门多企业的绩效治理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有上升到流程的高度来看待绩效，因此经常只是做一些表面的工作，给人留下形式主义的印象。我们假如要推断一个绩效治理体系是否有效，就一定要从它的流程的完善程度入手，只有具备了完善的绩效治理流程，绩效治理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。那么，一个有效的绩效治理体系应具备哪些流程呢？我们能够用PDCA循环（“戴明环”）来讲明那个问题。PDCA的含义是：P（Plan）--打算，D（Do）--实施，C（Check）--检查，A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以确信并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效治理尤其适用。一个有效的绩效治理体系应具备以下四个大的流程：1、制定绩效打算（P），确定关键绩效指标（KPI）；2、绩效沟通与辅导（D），保证绩效治理过程的有效性；3、绩效考核与反馈（C），对前一绩效周期的成果进行检验；4、绩效诊断与提高（A），总结提高并进入下一循环。评价纬度四：工具表格流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，人力资源部门还要为直线经理设计简单有用的工具表格，作为绩效治理过程的操纵工具加以使用。通常，一个完善的职员绩效治理体系中应至少包括以下几个表格：1、《职员关键绩效指标治理卡》，用来关心经理为职员确立职员绩效指标。注意，是治理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出来，而是在绩效沟通与辅导的沟通中需要经常使用的，职员要经常看，以便于明白自己的工作目标，经理也要经常看，以便于准确地明白职员的绩效是否在预定的轨道上运行。因此，是否经常使用，也要成为评价绩效治理体系是否有效的重要特征加以重视。2、《职员业绩档案记录卡》，用来关心直线经理记录职员的业绩表现并建立业绩档案。建立职员业绩档案，要紧是为了保证经理对职员所做出的绩效评价是基于事实而不是想象，保证经理和职员进行绩效反馈的时候“没有意外”（Nosurprise），这关于保证绩效评价公平与公正是相当重要的。3、《职员绩效反馈卡》，用来关心直线经理对职员进行绩效反馈。直线经理对职员绩效反馈的时候不是泛泛而谈，而应基于职员的关键绩效指标来谈，因此，直线经理要凭借绩效反馈卡来记录沟通的过程，形成绩效反馈记录，为下一步关心职员制定绩效改进打算打下基础。4、《职员绩效改进打算》，用来关心直线经理为职员制定绩效改进打算。绩效面谈结束的时候，直线经理应针对职员在前一绩效周期内表现出来的不足，提出建设性的建议，并与职员一起制定绩效改进打算，放在下一绩效周期内加以改进。5、《职员绩效申诉表》，用来关心职员对自己在考核评价中所遭遇的不公正待遇进行申诉，以保证绩效治理制度的严肃性。6、《绩效治理中意度调查表》，用来关心企业对所实施的绩效治理制度以及直线经理在执行绩效制度时的表现进行调查，使企业与直线经理也能不断做出合适的调整，使绩效治理制度得到改进和提高。评价纬度五：绩效沟通实际上，绩效治理的过程确实是一个经理和职员就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。在那个过程中，经理要与职员一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。因此，我们来对一个企业的绩效治理体系进行评价的时候，不能仅仅看它的硬件是否具备，更要看软件，比如绩效沟通的环境是否良好，绩效沟通的渠道是否顺畅，绩效沟通的适应是否差不多建立，等等。评价纬度六：绩效反馈那个地点的绩效反馈要紧是绩效评价结束后对评价结果的反馈，通常专门多企业这项工作开展得不行，要么不反馈，要么只是简单地签字交差，没有中间的过程。这既是对企业绩效治理的制度的忽视，也是对职员的不负责。一个时期的绩效评价结束后，直线经理一定要将评价结果通过面谈的方式告诉职员，与职员就评价结果达成一致理解，并真诚地指出职员存在的不足，提出建设性的改进意见，假如企业没有做这项工作，我们就不能认为那个企业的绩效治理体系是有效的！评价纬度七：结果运用通常绩效评价与职员的奖惩是紧密相连的，假如评价结束了，企业没有兑现当初的承诺，没有对表现优秀的职员进行激励，那么优秀职员的积极性将受到打击，同样，假如评价结束后没有对表现不行的职员进行惩处，那么也将对公司的治理环境造成不行的阻碍。因此，在绩效评价结束后，企业一定要按照绩效制度的规定，对绩效评价的结果进行运用，使绩效制度朝良性循环方向进展。评价纬度八：诊断提高那个地点的诊断与提高是指企业对整个绩效治理体系的诊断，一般每隔一年的时刻，企业都要对绩效治理体系进行系统的诊断，从中发觉存在的问题和不足，然后加以改进，使之不断得到改善和提高，呈螺旋式上升的态势！建立有效绩效考核体系应该具备以下治理假设：假设一：企业存在明确的价值取向和目标企业首先要有明确的价值取向和目标。企业自身要明白何去何从，才能谈及绩效考核。假设二：职员的职责是明确的职责明确不仅是绩效考核的前提，也是企业治理的差不多要求，然而专门多企业在规模快速膨胀的同时并没有建立起一套规范的治理体系，“因人设岗”、“多头领导”、“越级指挥”的现象比比皆是。假设三：治理者存在客观评价下属的工作绩效的动机治理者是绩效考核的直接责任者，因此必须有客观评价下属工作绩效的动机。然而，如此的前提条件是否具备，关于专门多企业依旧要打问号。“息事宁人”是专门多治理者的差不多治理哲学，万一因为绩效考核得罪了哪个下属，谁明白会给自己惹出多大的苦恼？企业高层治理人员总是抱怨自己没有时刻过问绩效考核的情况，可不能有意识监督下属治理者在执行绩效考核时是否尽责，关于考核结果的审核与审批走走过场。如此的企业，绩效考核最后流于形式一点都不惊奇。假设四：企业情愿支付一定的考核成本治理是需要成本的，越精细的治理就需要支付越多的治理成本。绩效考核也是如此，请咨询公司设计考核方案要花钞票，借助IT平台来实现考核方案也要花钞票，治理者进行考核要花时刻，企业考核沟通也要花时刻，记录关键事件作为考核信息也要花时刻……因此有的治理者就开始抱怨了，如何考核这么费劲？没错！要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花钞票又花时刻。但关于期望持续进展的企业来讲，实施绩效考核治理是必要的，也是经济的，因此，企业应该为绩效考核支付财务成本，治理者应该为绩效考核支付时刻成本。假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会关于被考核者来讲是有吸引力的职员关于绩效考核结果表示关注，最要紧缘故在于他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业进展上得到回报，因此企业现有的薪酬水平或者职业机会关于被考核者来讲有吸引力是有效绩效考核的重要前提。假如职员关于绩效考核结果都漠不关怀，专门难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。有些企业在执行绩效考核时，总是抱怨绩效考核的结果专门难兑现，通过考核要是增加了收入皆大欢喜，但要是收入降低了被考核者就可能辞职。一旦有人辞职，治理者下次再也不敢给出真实的考核结果，时刻长了，绩效考核就难免流于形式。绩效考核系统就像一台机器，众多零件都正常时才能正常运转，才能发挥出应有的作用。假如不及时更换缺损的零件，如何能苛求机器正常运转呢？七、直线经理在绩效治理过程中的角色定位与人力部的相关工作要求1．对绩效治理表现出高度的热情，态度是欢迎的，行动是积极的；2．把绩效治理看成是企业提供给他们的一个高效的治理平台；3．在企业制定绩效治理政策的过程中，直线经理会不断地参与其中，并发表见解；4．在政策制定完成后，直线经理会花比较多的时刻，专门学习研究，消化汲取，不仅明白每个治理工具如何使用，而且明白各个工具的设计思想；5．直线经理会比较注意更新修订职员职位讲明书，以保证职员的职位讲明书与当前的工作相匹配；6．直线经理的心中通常会有一个PDCA（P-打算，D-实施，C-检查，A-调整）的治理流程，明白每一步自己要做什么工作，该如何做，该做到什么程度；7．在为职员确立绩效目标的时候，直线经理会主动征求并尊重职员的意见，让职员参与其中，通过多次沟通，最终协商一致；8．确立绩效目标之后，直线经理了会把自己定位在“辅导员”与“合作伙伴”的角色上，与职员保持持续的双向沟通，经常了解职员的工作进展情况，适时地给予鼓舞，关于职员在工作中表现出来的不行的行为，也能及时予以指出，使职员的工作状态始终都在绩效治理的轨道上；9．在职员完成绩效目标的过程中，直线经理能够以各种的方式记录职员的绩效表现，因为他们明白“事实依据”是评估职员的重要前提，他们会依照每个职员的情况分不建立业绩档案，以保证在对职员进行绩效评估的时候，有理有据，“没有意外（Nosurprise）！”10．在评估结束后，直线经理会用专门的时刻，与职员一对一地进行绩效沟通，与职员一起总结他们在本绩效周期内的表现，好的方面和不行的方面都能谈到，并能在绩效面谈的最后对职员提出建设性的改进建议，以便于职员在下一个绩效周期内能做得更好。11．同时，直线经理会与职员一起制定绩效改进打算，使职员的能力不断得到提高，绩效不断得到改进。美国闻名法学家伯尔曼讲：“法律必须被信仰否则形同虚设！”绩效治理也同样如此，绩效治理必须被热爱，否则形同虚设！凡是认为自己的价值在于和职员一起探讨绩效的经理差不多上热爱绩效治理的经理，凡是热爱绩效治理的经理，都在执行公司的绩效治理政策方面取得了成功，都从绩效治理中体会到了乐趣，而且希望做得更好！我们也发觉，那些固执地认为自己的价值在于给职员评判绩效结果的经理差不多上执行的失败者，都在绩效评估中遭遇了挫折，对接着进行绩效评估没有信心。鉴于此，我们的企业应在实施绩效治理的过程中，应着手培养直线经理对绩效治理的感情，使他们从对绩效治理质疑、怀疑、责难的情绪中摆脱出来，进而开始热爱、学习、研究、分享绩效治理。为做到这一点，人力资源部有以下几项工作要做：1．为直线经理者编写一本《绩效治理辅导手册》，原本就对绩效治理持有怀疑态度的直线经理，可能没有兴趣自己去书店购买此类专业书籍，也没有兴趣阅读人力资源部推举的大部头，那么，那个时候，就需要我们的人力资源部多费些心思，多花些时刻，简要摘编一些绩效治理的理论知识，从绩效治理的思想、方法、技巧、流程和工具等各个方面入手，编辑成册，作为直线经理操作绩效治理的辅导手册，发给他们去阅读。使他们通过阅读，能对绩效治理有个初步的认识，起码明白绩效治理的概念，不要一提绩效治理就认为是评估职员，一提评估就认为是为了发工资。

2．对直线经理进行系统的培训在前面相关基础知识学习的基础上，HR经理作为公司内部绩效治理的专家，应专门设计培训课件，对直线经理进行系统深入的培训，使他们能进一步转变观念，熟悉各个流程，掌握必备的技巧，会使用相关工具，系统提升直线经理的实战技能。和专业的咨询公司相比，企业内部人员的知识丰富程度和讲课技能，可能是差了点，但他们更了解企业实际，更能结合企业的实际梳理绩效治理流程，而且，企业的绩效治理政策通常是人力资源部的观点主张的体现，鼓舞他们更多地推销自己，才更有利于企业绩效治理体系建设的开展。3．对直线经理进行企业绩效治理政策的培训理论知识的讲授再丰富，也代替不了具体的绩效治理政策，怎么讲，与理论知识相比，绩效治理政策才是具备可操作性的。因此，人力资源部在绩效治理政策获得批准之后还要针对它再进行一次具体的培训，对绩效治理政策的设计思想、绩效治理的流程、所采纳的方法和工具、绩效周期的规定、考核结果的使用、申诉机制的建立等内容做出详细的解释讲明。通过如此一个培训，使直线经理逐渐进入实战状态。4．把绩效治理的职责写入职位讲明书通常，直线经理不认为绩效治理是他们的职责所在，这是导致绩效治理流于形式的重要缘故之一。因此，人力资源部要组织有关人员对直线经理的职位讲明书进行修订，把绩效治理作为一项重要职责写入他们的职位讲明书。实践中，也有一些企业有意识这么做，但效果并不理想，要紧缘故在于界定的并不清晰，过于简单，比如，有的企业只是简单一句话一带而过：“对职员进行绩效考核”，如此的设计是不能关心直线经理更好地认识绩效治理那个职责的！笔者建议在描述直线经理的绩效治理职责的时候，至少要重点突出一下几点：①对职员宣传绩效治理的思想、政策和制度；②为职员修订职位讲明书；③与职员一起确立关键绩效指标（KPI）；④对职员进行绩效辅导；⑤收集职员绩效的记录，为职员建立绩效档案；⑥对职员进行绩效反馈；⑦考评职员的绩效表现；⑧将考核结果反馈给职员；⑨将考核结果应用到相关人事决策当中；⑩对职员进行绩效治理中意度调查，并将调查结果反馈给人力资源部。5．制定绩效治理“审计”制度绩效治理制度颁布实施以后，为保证其得到有效的执行，人力资源部应依照绩效治理制度的规定，制定相应的检查措施，对直线经理执行绩效治理制度的情况进行审计，要紧审计内容以直线经理的绩效治理职责为核心，结合制度的要求，督促直线经理重视绩效治理工作，以如此一个制度安排推动企业的绩效治理走向正确的轨道，并在那个轨道上一直运行下去，使直线经理在执行绩效治理的过程中逐渐培养热情、提高技能。6．组织相关的研讨会在执行绩效治理制度的过程中，直线经理确信会遇到各种各样的问题，那个时候，人力资源部应及时地组织直线经理对其在工作中碰到的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使直线经理进一步转变观念，理清认识，使绩效治理知识在不断的沟通交流中碰撞出火花，得到升华！绩效治理是一个合作增效的工作，人力资源部要和直线部门合作，作为直线部门的绩效合作伙伴，关心直线经理正确地贯彻和执行企业的绩效治理政策；更重要的是，作为绩效治理中坚力量的直线经理，要和职员合作，作为职员的绩效合作伙伴，与职员一起讨论绩效，探讨成功，变“给”职员做绩效评估为“和”职员一起做绩效评估，使绩效治理真正成为改善绩效、提高能力的工具，成为关心企业战略得到落实的助推器！（二）绩效的全面突破每当讲到“绩效”的时候，人们通常是指“业绩（结果）”，即工作成果的达成度。当评价一个部门或职员的绩效水平常，也要紧是评价那个部门或职员预定业绩目标的完成情况。目前备受推崇的“以结果（业绩）为导向”的各种现代绩效评价模式如BSC、MBO、KPI都具备这种鲜亮的特点。这就在事实上形成一个悖论：我们讲“现代绩效治理”突破了传统“绩效考核”仅注重结果和秋后算账的局限性，而实际上我们所谓的“现代绩效治理”最终关注的依旧“结果”（目标达成度）。只只是，过去是在一个工作周期的结尾去关注结果，而现在却从头到尾都在关注结果，然而专门少有人把关注点放在这些结果形成的效率、资源利用与形成过程的合理性上。在差不多的绩效治理系统差不多建立的情况下，企业如何实现全面的绩效突破？那个问题的提出，缘于市场竞争的白热化，尤其在“快鱼吃慢鱼”的新经济格局下，具备同样执行潜力和执行能力的企业，谁具有更高的执行效率和资源利用效率，谁将更快地占得市场的先机，最终取得决定性的竞争优势。因此，卓越的绩效治理既要关注结果也要关注产生结果的效率。关注效率，重点需要关注执行效率和资源利用效率。执行效率又包括了个体工作效率、协同工作效率和信息流转的效率；资源利用效率要紧是完成同样的业绩在资源耗费上的操尽情况。有鉴于此，我们在绩效治理体系的完善过程中，需要对工作效率面的工作进行强化：1.在指标的设计上，打破过去过分强调数量、质量、成本等业绩指标的局面，建立精干的效率类指标，比如客户意见的处理时效、内部职员申诉的处理时效、单位销售量的销售费用、内部客户服务效率与质量等等。为了提高职员的协同工作效率，需要对内部工作流程进行进一步优化，同时通过“客户关系图”这一独特的治理工具，明确每个岗位的各种流程关系，分析阻碍每项工作效率的关节点，从而为效率提升确定操纵环节。2.关于纯业绩（结果）类的指标，也要在原来SMART制定原则的基础上，明确目标达成的时刻效率和资源消耗的操纵条件。具体操作上能够在“M”方面即指标考核的标准上予以界定。3.建立起内部效率提升的竞争机制。以销售部门为例，关于不同的销售部门（国内国外、不同地区），其考核指标多数是相同的（但考核指标值不同），因此，体现工作效率的重点之一确实是客户投诉有效处理的时刻，体现资源利用效率的重点之一确实是单位销售量所消耗的销售费用，通过不同部门进行比较来确定孰优孰劣，如此会给职员形成一种效率提升的竞争压力。4.效率的提升与企业文化氛围息息相关，只有当企业文化是特不强调效率（而不仅仅是注重“结果”）的文化时，职员才会真正去主动关注效率。因此要求企业加强在效率文化方面的宣传和教育，在公司上下形成“效率是决定企业竞争力的关键因素”这一共识。5.建立注重效率的激励机制。在绩效考核结果的运用上，公司设立专项奖励，关于业绩良好而且在提升企业某方面工作的效率做出突出贡献的职员给予专门的奖励，评选“效率明星”。有效的绩效治理系统，最终是为了给企业建立核心竞争力。当企业的基础绩效系统尚不健全的时候，应该把重点放在如何建立健全一整套较为完善的绩效系统，在指标体系的设计上，也完全能够以“业绩”为导向；当企业不断进展、成熟，绩效治理系统也差不多规范后，假如仅仅把绩效的关注点放在“业绩”上，就专门难幸免短视化、表面化的弊端。企业要有持续进展的动力和核心竞争力，不仅要有良好的业绩表现，而且要有持续保障业绩产生的高效率。因此，要取得绩效治理上的真正突破，就必须既关注“结果”，也要关注“效率”。（三）绩效治理、职位讲明书和薪酬一、三者之间的逻辑顺序从三者的逻辑关系上看，其顺序依次为职位讲明书、绩效治理和薪酬。职位讲明书是绩效治理的基础，假如把绩效治理比做一座大楼的话，那职位讲明书确实是这座大楼的基石，承载着大楼的压力，支持着大楼挺立不倒，而薪酬则是付给这座大楼的建设者——职员的回报，差不多上确实是如此一个逻辑顺序，这不难理解。二、职位讲明书与绩效治理职位讲明书与绩效治理的联系要紧存在以下几个方面：1、作为经理和职员之间的契约，约束职员的行为，规范经理治理尺度，最大程度地调动职员的积极性，消除推委、扯皮之类的不良现象。2、关心经理在绩效治理中明确职员的职位内容、确保责权利相匹配；3、为经理和职员共同制定绩效目标的时候提供信息来源，关心确定关键绩效领域和关键绩效目标（KPI）；4、作为要紧依据之一，关心经理在绩效治理过程中对职员的业绩进行辅导，使职员不断猎取实现绩效目标的便利，提升业绩水平；5、作为重要资料，为经理评价职员提供信息，以关心经理做出更加公正的推断；三、薪酬与绩效