《透过A企业看民营企业人才流失的原因及对策（论文附问卷）》

透过A企业看民营企业人才流失的原因及对策目录TOC\o"1-3"\h\u12978前言 前言随着经济的迅速发展，工人在企业之间的流动逐渐自由化，员工会多家对比，选择最适合自己的企业，导致工人的外流率上升。一旦发生人员的流失，将对企业产生一些不利影响，特别是对企业的不利影响，高层管理人员和中层管理人员，将给企业带来巨大损失，这也将增加教育和培训费用。这可能对企业的整体效率，甚至对其他员工的稳定产生重大影响。大幅度降低企业的基本竞争力，甚至有些不道德的前员工，可能导致客户基本资源和商业秘密的泄露。在21世纪的知识经济时代里，人才逐渐成为企业发展的基石，成为企业从市场竞争中获益的关键。企业发展离不开专家和高级人才，民营科技企业就更不用说了，近年来，我国民营科技企业迅速崛起，一大批具有较强国际竞争力的民营科技企业悄然涌现，这也进一步加剧了民营企业的竞争激烈程度，在竞争如此激烈的市场竞争中，人才在民营科技企业间的流动也更加频繁，尽管人才流动在一定程度上有利于高素质人才的流入机会增加、增强公司创新性和适应性、减少冲突，然而，人才流失必然会导致公司人力资源成本增加、工作绩效降低、无形资产流失，特别是影响公司员工的士气。因此，如何管理工作人员的合理流动和降低人才外流率是许多公司关注的一个问题,大企业因为薪酬丰厚，前景广阔，自然不需要担心，但一些民营企业由于自身的缺陷而越来越频繁地人才外流，这进一步阻碍了企业的可持续发展，因此，适当和合理地解决人才外流问题对于成功至关重要，是企业的成败的命脉所在。1.相关概念与理论概述1.1人才流失相关概念1.1.1人才流失的定义新时代新的人才规定，人才是指有足够的知识和技能从事创造性活动，积极推进各项创造的的人才，网传的“上得厅堂下的厨房”，多方面或专业性人才，新的能力标准以能力和表现为衡量能力的主要标准。认为必须把人才放在经济社会发展的过程中来衡量人才对社会的价值，从而创造良好的环境。在这种社会氛围中，每个人都积极进取，不安现状，谈论创造与贡献。而人才流失就算这种人才的丧失，有广义和狭义之分。人才外流的广义含义是，个人作为组织成员的地位发生变化，从一个公司离开。狭义的“人才流失”是指本岗位员工进入、晋升、降职、组织内横向调动和移民，从一个职位到另一个职位。一般来说，人才分为主动和被动，主动流失类人才是指主动向企业提出辞职的人才，离职的决定是员工自己做的，被动流失类人才是指企业组织采取解雇、裁员、宣布退休或者死亡等方式来让员工离开公司的人才。此外，人才外流既包括不利的损失，也包括正面的损失。有利的损失是企业失去不需要的人才，不利损失是公司需要的人才流失了，负面的损失。在判断有利和不利的标准包括，替换失去的工作人员的困难和丢失后空缺的重要性。1.1.2人才流失的特点其一，人才流失成为一种常态。当今世界经济发展迅速，企业之间竞争频繁，其中人才是让企业立于不败之地的关键。作为许多跨国公司发展的一部分，人才培养战略一直是其实施的核心。在当地发展的私营高科技企业迅速增长，对劳动力的需求很大。这两种力量直接导致了企业之间的竞争，在如今的时代，高技能劳动力将继续在企业之间流动，伴随着其他稀缺资源和资本。其二，人才流失频率越来越快。一些企业拥有优秀的管理经验和市场资源和人才，因为整个时期劳动力市场非常稀缺，人才一直是企业最需要的；另一方面，市场竞争造成的供需失衡和企业实力的快速变化，，追求对自己最有用的人才，使得优秀人才不断流向一些名牌企业，弱小企业、中小企业的流失频率将越来越快。其三，人才流失呈现“集体”意识。近期企业人才流失的特点是中央工作人员的“集体跃迁”，如个人电脑技术公司的骨干总裁助理周先峰30余人辞职，数码海信销售公司总经理姜兴带着20余人辞职，这些事件都引起了极大的震动。在这一领域中已经变得越来越激烈。像这类型的人才集体流失现象发生也是越来越频繁，背后的原因也是我们要思考的重点。1.2相关理论介绍1.2.1马斯洛需求层次理论马斯洛是美国一个很有名的心理学家，他以人在不同阶段的需求为研究对象，提出了应用广泛的需求层次理论。马斯洛需求层次理论，是将人的需求从低一级需求向高一级需求发展的过程，按照优先次序分成五类：生理需求、安全需求、社交（朋友与爱情）需求、尊重（荣誉、地位）需要和自我实现需要，并排成了阶梯式层次结构。1.2.2洛克目标设置理论埃德温·洛克在随后的时间里，提出了另一套理论，目标设置理论。他认为“目标即是向导，是个体努力实现的事物，是行动的目的和方向”。可见目标是一个人采取行动的重要拉力，他亦在强调目标在个人实现组织目标的行为中所起的作用：（1）吸引人的注意力；（2）激励人的行动；（3）增强人的毅力；（4）鼓励人为实现目标而实施行动战略和计划。1.2.3人才培养理论1998年，教育部副部长周远清在第一届全国普通高等学校教学会议上说：“深化高等学校教学改革的关键是人员培训模式的改革。”随着研究的深入，一些观点逐渐发展起来：首先，培养目标型理论。它着重于解释两个主题，即要培养的内容和方法，这意味着需要制定培训目标和合理化培训方法。根据该理论的定义，人才培养模式仅限于教学模式的范围，即专业课程的定义、课程设计、教学方法等。第二是培养过程型理论。它认为，人才培养过程需要科学的管理。它分为人才培训计划的几个阶段，主要是培训目标-流程实施-流程管理，其中培训过程是主要部分。第三是培养综合型理论。该理论假设人才培训是一个全面的过程，并且培训必须是系统的和程序化的，在实施过程中，需要明确的实施目标，学术内容，完整的课程系统，庞大的教师团队和适当的评估系统。尽管不同学者有不同看法，但这些都对制造业管理人才、管理模式的研究以及对高素质人才的呼唤具有重要的参考价值。1.3人才流失对企业的危害1.3.1降低员工的组织归属感公司透过职前培训，向员工介绍公司的历史、文化及发展目标，让员工了解公司，给他们一种归属感，协助和指导员工的职业规划朝着与公司发展计划紧密相连的共同发展方向发展。企业的人才流失很可能会降低现有员工对组织的归属感，从而影响他们的日常工作。当没有新员工填补现有职位时，正常的工作流程可能会中断。在加入的头几年，新老员工的适应不可避免地需要一些时间。人才流失还可能对企业的人才结构产生多米诺骨牌效应。换句话说，企业的人才在短时间内流失。特别是，当班的工作人员看到他们周围的前同事换了工作，并且由于换了工作而得到了更好的报酬时，在发展机会更好的地方，现有工作人员可能会“不稳定”，也会较大的影响员工的工作激情。尽心工作的老员工，也会急于尝试，工作重心不再自己工作，开始有意无意地为新的方法或成长平台做准备。1.3.2影响企业生产效率人才流失后，企业将通过内部聘任或外部招聘填补原有职位空缺，这需要付出一定的经济、人力和时间成本。缺岗时会影响企业的日常经营，使企业利益受损。在最终决定辞职之前，有关人才离职的传闻肯定会影响到在岗员工的生产积极性和工作稳定性，给企业的正常经营带来负面影响。人才流失问题发生后，有关岗位的员工会出现真空一段时间内，企业的正常生产过程将受到严重影响，甚至可能影响生产的盈利能力。1.3.3对企业声誉造成负面的社会影响不管问题出在老板留不住人还是企业不想留人，或是企业经营方面出现了问题，“人才流失”这件事一但被传出去，其影响力比企业精心设计的广告宣传还要大。同行乃至社会外界可能会认为这是人才“炒公司鱿鱼”，必将对企业的声誉造成负面的社会影响，严重的人才流失肯定会让社会相信，企业对员工的关注不够，或者鲁晋的商业企业无法应对令人满意的局面，甚至有可能会影响社会稳定。1.3.4不利于企业核心技术的保护每个企业都有自己的核心生产技术和固定的客户资源，掌握这些材料和技术的人才支撑着企业的日常经营和长远发展。人才流失必然导致企业核心技术的流失。一旦被竞争对手甚至危害国家的组织、力量“挖”出来，必将使企业蒙受巨大损失，甚至危及国家公共安全。因此，企业必须重视掌握核心秘密的人员，维护企业的核心技术，以促进企业的发展，否则将给企业带来重大的负面影响。2.A企业人才流失的现状2.1A企业简介A企业成立于2006年09月，注册资金300万，地位于北京市大兴区春和路50号院15号楼1层1-72，是一家以承接大、中、小型中央空调项目和家用空调的销售、安装售后服务为一体的专业电器服务商，TCL中央商用空调北京指定代理商，一直致力于空调制冷设备、电器制造、通讯设备；电子产品；维修家用电器、技术开发；技术转让，打造全方位一体的高科技联合行动企业。2017年通过国际质量管理体系认证，是行业内著名的高质量生产制造商和销售商，公司成立以来，就以“团结务实、诚信、以人为本”的精神，并通过全体员工的不懈努力，迅速地发展起来，形成了销售、安装售后服务体系。2.2人才流失现状的调查为了更准确地弄清、理解A企业人才流失的真正原因，笔者设计了专门人才流失的问卷，通过网络发放问卷、实地进行访谈考察等方式进行调查。对于有权谈论人才流失的样本公司员工，着重进行分析，理清A企业人才流失原因，进一步确认。2.2.1人才流失总体状况2019年底，A公司在册员工总数为103人，但在这支100余人的队伍中，近年来连续保持了高达25%左右的人员离职率。表1A公司近五年人员总数变动情况年份年初在岗年内离职年内新进年末在岗离职率2015120333011727.23%2016118393611532.72%2017115211911317.89%2018107282710625.99%2019103272710326.61%五年平均113292711126.09%表1表明了从2015年到2019年，A公司的人员总数变动情况。可以看出，总体上看，公司的人员数量随着公司业务量的增长还出现了明显的下降，从2015年的117人降低到2019年年初的111人。但除2017年情况相对缓和之外，其余四年公司的员工离职数都超过了总人数的四分之一，员工离职率一直保持在较高水平，新员工补充率保持在25-30%左右，公司换血频繁。2.2.2人才流失具体状况2019年底，A公司在册员工总数为103人，其学历结果为研究生5人，大学本科28人，大学专科45人，中专及以下学历31人。总体来说，该公司的人力资源学历水不是很高。公司离职人员同样以低学历人才为主，而离职人员中的本科学历的人员占比高于公司全部本科学历人才的占比。这表明公司的本科员工有较强的流动性。表2A公司五年来离职人员年龄构成及工作年限构成离职人员年龄构成离职人员在公司工作年限22-2626-3030-3535以上0-1年1-2年2-5年5年以上2015191220131550201624132017165020171191010920201816111011863201916101016542表2表示五年来公司离职人员的年龄及为公司工作年限的情况。其中年龄标准划分方面，22-26岁的年龄段代表大学本科和研究生学历的员工；26-30岁的年龄段代表在公司服务2年以上的骨干员工；30-35岁的年龄段代表公司的中层管理人员和资深员工；35岁以上的年龄段代表为长期为公司服务的管理人员和员工，35岁是一般企业招聘新员工的年龄上限。表3A公司五年来离职人员职务分工情况年份离职人员总数管理人员职能人员业务人员技术人员2015331612142016392415182017211461020182823101320192713914通过表3的分析发现，公司的技术人员和业务人员流动较为频繁。作为一家科技信息类公司，技术人员是公司的核心人员，而业务人员承担着开拓市场的任务，技术人员与业务人员共同构成了公司的主要员工群体，但实际上，公司的这部分人员流失尤为严重。表4A公司近十年来人才流失员工学历结构项目2010年2015年2019年员工总数126121103研究生121315大学本科333128大学专科565441中专及以下252319从表4中可知，A公司这几年来，人才流失较为严重，2010年到2015年，人才流失为5人，但2015年到2019年间，人才流失的数目则达到了18人，虽然研究生学历和大学本科学历的人数有所提高，但整体来说，人员的学历水平较低，人才流失的问题较为严重。这些不单单是普通员工，而是高技术人才，即知识型人才的持续流失，对公司的公共管理，正常生产经营产生很不利的影响。公司的技术和商业秘密主要掌握在公司最高管理层手中，这些高层管理者离开，将导致公司大量的物质资源和企业投资造成的核心损失，当然也会泄露原来的公司机密。从根本上讲，它不仅会造成人才流失，还有可能导致竞争优势和商业秘密的流失，还会影响公司的竞争力，从根本上摇动生产效率。3.A企业人才流失的原因分析3.1管理制度不合理公司的管理情况是通过公司员工对公司工作软环境的态度来体现的，通过调查发现，56%的人员对公司的软环境不太满意，但认为满意的员工只占到8%。这说明大部分员工认为公司缺乏人为关怀，管理制度上过于明细和严谨，在实施过程中显得有些苛刻，导致员工不同的程度反感和不理解。企业领导者希望尽快加大公司的发展，在短时间取得经济效果，为此管理者不惜投入了大量资金，频繁地颁布各种企业规章制度，员工做得好得到的奖励不足，但一旦表现不好，就会面临罚款或者被辞退的风险，这就导致员工长期处于一种压力和紧张状态，低声下气、忍辱负重，这样的企业文化导致部分员工无法认可，无法得到发展，久而久之，就会导致员工的可识别感，认同感和积极性受到影响，不能在工作时轻轻松松，部分员工也失去了工作干劲，导致部分员工不堪忍受工作压力而选择辞职这都是A企业本身企业文化不够人性带来的结果。该公司在不知道建立薪酬管理系统，现在也没有，因此其主要工作人员对考绩制度不满意。通过针对员工薪酬分配制度的满意度调查发现，认为很不公平的占到40%，只有32%的员工认为较为合理。通过进一步调查发现，A企业付给员工的薪酬缺乏公平性，相比于同行业间的员工薪资来说，A企业的薪酬结构的浮动薪资在很大程度上与职位和工作年限有关，员工绩效考核并没有发挥应有的激励作用，同一岗位的员工领取同一类型的薪酬，不能根据本部门员工的工作条件给予，服务与员工的薪酬水平相同。3.2培训机制不完善A企业的管理层对培训不认可，认为这是一种浪费，员工只要干活就行。甚至，还有的管理者自私、心胸狭窄，认为在培训员工之后，是在为别人做婚姻。这种领导思想势必影响整个培训体系的建立和培训项目的实施。企业在招聘员工时，只考虑员工是否称职，盲目要求员工努力满足岗位需求，而忽视了员工职业素质的提高。管理者忽视了员工成长的重要性，将员工看作是生产工具，从而不重视对员工的培养，对优秀员工的流失并不在意，认为公司可以随时招聘到更优秀的人才，从而不重视人才保留，进一步增加了公司的培训成本。再次，绩效考核缺乏结果反馈环节，导致管理者无法客观分析员工存在的问题，更别说对员工的问题进行改善了。绩效考核过于注重结果，忽视了对员工工作过程的控制，使员工长期处于孤立无援的状态，严重影响员工的工作积极性，考核结果只是单纯的同岗位比较，忽视了同期比较，导致结果缺乏公平性。最后，A企业的组织结构一直没有改变，依然是刚成立的组织结构，随着公司规模的扩张以及人员的增加，这种过于简单培训绩效考核文化不利于企业的管理。3.3缺乏足够的激励政策目前，A企业在员工工作环境、生活条件、就餐环境等方面的建设还存在一些不足，例如因为生产电器，在工作环境由大量的噪音，时不时还冒火星，威胁到员工的生命安全。同时，住宿区离工作区太近，夜晚睡不着觉，经常被吵醒。另外，饭菜伙食也不是很出色，蔬菜较多，鱼类肉类较少，没有给员工必要的营养补充，导致体力跟不上，与国企生产工作环境较好的企业相比还有一定差距，引起员工的不满。根据马斯洛需求层次理论第四阶段，每个员工都有尊重需求。随着我国经济的不断发展，员工遵守需求也在不断发生着变化，A企业虽然为员工提供了较为完善的薪资和保障激励制度。但是由于A企业员工群体数量巨大，因此导致了A企业的激励制度覆盖难度大、覆盖面不全等情况的出现，其中一个重要表现就是对于员工的精神激励把握和制度设置力度不足。随着竞争压力和社会生活压力的逐渐增大，根据马斯洛需求层次理论，员工除了基本的生理需求和安全需求外，对于精神方面的社交和尊重需求也在日渐增长。当前A企业的对于员工的激励主要表现在物质方面，对于员工的精神压力、情绪疏导方面的疏导相对较少，从而导致部分员工由于多种因素的影响下心理资本发生变化，部分员工存在带着情绪工作等情况。这以现状不仅降低了员工自身的工作质量和绩效水平，同时也导致了A企业的进一步发展和激励制度的进一步推广受到了制约。4.A企业人才流失的改进对策4.1建立合理的人才管理战略随着A企业不断变化，进一步发展，A企业对人才的需求无疑会增加，为了减少A企业在发展和管理上的盲目性和随意性，有必要建立一个适合A企业的人才发展战略。一是明晰人才思想，彻底打破不合理的思想，如压力过大，侵犯隐私，随着A企业的发展，决策者必须解放思想，实事求是，要从根本上觉察到人才是企业的第一资源，强调人的管理，不能从单纯的人事管理，瞬间草率地变化到现代的人力资源管理，而应该按照企业发展的需要，把管理真正进入了制度化、规范化和社会化管理的阶段。同时，要用企业文化培养人才。必须摆脱公司中部门复杂文化因素的影响，建立稳定、吸收、广泛性，无所不包的企业文化，尊重人才，公平对待，通过精神文化需求的刺激，吸引和留住人才，提高创业素质和文化修养，增强个人魅力，吸引人才共事。二是要建立科学的人才留存和退出机制，企业必须正视人员的流入和流出，这其实是任何企业都要经历的新陈代谢，不需要过分紧张，但又不能不忽略不计。公司在做人才留存工作时具体应注意充分了解员工离职原因适当挽留，若员工没有严重危害公司健康发展的行为，是其单方面认为个人与公司的发展步伐不一致，在员工提出离职意愿时，公司应有专人全面了解事实经过，对于值得挽留的员工应尽力挽留。往往这一部分员工对于个人的职业生涯有一定规划，对于个人的职业发展也有一定要求，在工作中积极追求上进的可能性比其他员工要高，所以对这部分员工给予一定政策之外的“鼓励”，或满足他们一定的个人需求是有必要的。此项门槛主要针对公司内掌握较重要资源或职级较高的管理者设定的，这类员工的流出可能会对企业带来较大的损失，公司可以在入职时就与员工签订相关的合约条款，保证员工离职时企业的损失降到最低，但企业这些条款的指定也要以遵守国家相关法律法规为前提。4.2建立健全公司的培训体系培训主要出发点是满足企业的需求和培养目标，它充分考虑到受训者的特产、需求、已有的专业，创造灵活、积极的培训环境，鼓励受训者接受和理解知识、技能或概念的变化。A企业采用在职培训、可以在高校课堂上培训、开展大型研讨会，进行案例研究等培训方式。近年来，随着科学技术的进步，新的培训方法也不断涌现，比如网络培训、远程控制、大数据教育，这些新型有趣的培训无疑会吸引员工尤其是年轻员工的关注，比传统的方式更加有效和实用。因此，A企业应该及时实践，并引进这些先进的培训方法，以提高培训效果和培训效率。注重业务技能、团队精神，不能采用高考式的教学，很可能会使培训适得其反，没法达到真正激发员工的潜能，以及深层次创造力的目的。企业要做好人力资本建设方面的培训工作，从每个员工，哪怕是最新的员工入手，重视人才战略，加强人力资源管理，建立自我激励、自律和优秀人才提升体系，营造良好的组织环境。通过加强人力资源管理和吸纳，使优秀的，适合企业发展需要的最高效、最有前途的人才具有足够的灵活性，建立科学完善的培训体系，确保员工提供发展空间，员工在提高对未来工作的认识的基础上，在企业的努力下，实现技能和能力完美结合的总体目标的责任和要求，使他们能够不断成长和学习，以便把人力资本扩大起来，成为公司进步的基础。全日制培训不仅指对新员工或新线员工的培训，还包括对高级管理人员的培训，而且培训的内容和形式也各不相同。企业长远发展的需要，根据员工的管理，根据培训对象的职能，制定新员工的培训计划；在列出培训对象的相关信息（如平均年龄）之前，对教育背景、共同特点、专业特产、未来规划、绩效考核等进行最后阶段的对比数据，对培训效果进行评估。企业的竞争是人才的竞争，人才和技能必须不断提高服务质量和政治素质，培养知识。现代科学技术的发展带动了知识的迅速更新，一个新的实习生经过5年的实习，将要学习的知识有一半以上被淘汰，这就要求员工学习和接受新事物，跟得上最新的潮流，哪怕是有非议的，错误不可怕，可怕的是不思进取；要转变观念，发展新观念，以适应市场经济的规律，开发自己的人才和智慧。4.3提升激励机制和福利政策公司应在工作的环境，物质需求，薪酬奖金等方面进行激励，在整个机制上进行创新。在精神激励方面，把企业目标和职工幸福感结合起来，弘扬员工强烈的责任感和归属感，对工作本身要求更高、更具开拓性，创造机会，实现职工生命价值，注重投资情怀，提升人文关怀，提高自我发展员工的集体荣誉感，充分促进公司的发展。根据马斯洛的需求层次理论，当满足员工的基本生理需求和生存需求时，员工将满足更高层次的需求。充实的福利激励制度可以吸引和挽留员工，是衡量企业制度文化健全性的重要指标。加入特别奖励制度，如物质激励和精神激励，让所有员工自发地对企业的福利制度改善提供更多的建议，企业按照员工的需求健全福利制度，除按照国家规定为员工缴纳社会保险外，还可以增加精神奖励，采取更多员工爱心措施，如：（1）每个月的某一天，企业的高级代表会把全体员工集中起来，在公司内为本月迎来生日的所有员工举行集体生日派对，按照每个员工生日的顺序，以此给员工发送生日卡和生日蛋糕；（2）每半年抽出一天集体安排员工到定点医院进行定期体检；（3）当员工家属遇到喜事或葬礼时，企业代表及时上门当面代表公司表示祝贺或同情；（4）每周为员工安排一些文体活动（可以集中在周末），如集体打篮球、爬山，大羽毛球等，既能锻炼员工的体质，也能增强团结性。每个人都非常重视实现自我价值，员工也是如此，他们渴望挖掘自己的潜力，在工作中取得更大的成功。企业需要给员工提供学习和进一步学习的机会，比方建立晋升等级，可以分一级、二级、三级从低到高，从普通员工到部门主管，从部门主管到总监，从总监到区域经理（总经理），通过建立晋升机制，开辟员工发展的渠道，当员工的取得更大的业绩之时，公司给予奖励，进行职位晋升，以激励员工提高工作绩效，学习新技能，扩张员工的未来发展。总结人才决定了企业成败，决定高新技术产业是否能够长久发展。高新技术产业之间的竞争，是科学技术的竞争，经济资源的竞争，但归根结底是人才的竞争，吸引人才、留住人才是任何一个大型企业成功的关键。尽管人才流动在一定程度上有利于高素质人才的流入机会增加、增强公司创新性和适应性、减少冲突，然而，人才流失必然会导致公司人力资源成本增加、工作绩效降低、无形资产流失，特别是影响公司员工的士气。因此，企业必须想尽一切办法阻止人才的流失，应该时时刻刻加大对其人力资源有深刻的认识，从而制定出更好的有效对策，比如建立良好的企业文化，提高薪酬待遇，进行人才培养培训，以此来防止人才流失，也在这个过程造就了一支优秀专业的新型人才队伍，以便企业更好、更长久地发展。

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