领导艺术、教练技术的具体表现

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档领导艺术、教练技术的具体表现目录：1、领导艺术、教练技术的具体表现2、领导艺术与教练技术的具体表现领导艺术，教练技术的具体表现高建华北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长好，那么这一期我们就探讨职业经理人的第三项修炼，关于领导艺术。 首先我们讲一个概念就是领导艺术可以说是教练技术的一个具体体现。那么作为一个领导者呢，对待员工的态度可能有三种不同的情况。第一种情况觉得我这个部下好像又听话又能干的太少了，总觉得我的部下不行，达不到我的期望值。第二种情况就认为严师出高徒，只要我要求严格，我自己有本事，一定能带出一支很好的队伍。第三种领导者认为，没有无能的员工只有无能的上司，也就是说面对一个团队的时候，出现了任何问题，他对不会埋怨他的部下，而是认为是我的责任。因为一个团队的好坏，取决于这个带队的人。另外一个概念我想讲的就是作为一个领导者有两种权利，一种是职位赋予他的权利，另外一种权利就是他的影响力。当我们一进跨国公司刚刚开始担任管理者的时候，我们接受培训的时候就告诉我们，从今以后要善用你的影响力，因为你用你的职权别人不得不服，但是影响力不一样，你如果在员工面前有影响力，不用你说他就会跟你学。一、领导者的角色定位作为一个领导者你的角色是什么呢？我想举一个简单的例子。如果我问大家现在几点，你会怎么回答？可能有人看看表，现在几点，但是作为一个管理者，当你问我的时候，我不是告诉你现在几点，而是告诉你要想知道现在几点了，有几种方式、方法。比如说你可以买手表，弄一个座钟放在那个地方，在外面可以根据太阳的位置等等，有很多种方法都能够让你知道现在几点。我给大家举一个简单的例子。我刚刚当管理者的时候参加了新经理的培训，在会上，老师让大家做一个练习，大家回忆一下，在过去的一周你都做了什么？大家每个人都列我这几周做了几件事，然后老师说把这几件事哪些是管人，哪些是做事的列出来，然后老师说你们统计一下，你们用于做事的时间占了百分之多少，用于管人的时间占了多少比例。我记得我自己算出来的比例是超过15%但是没到20%，然后老师告诉我们，作为一个基层部门的管理者，希望你们今后把这个比例调整三七开，也就是说希望你们至少30%的时间管人，70%的时间是做事，这样的话你就是一个合格的基层管理人员。但是后来到了中层管理人员就会告诉你，一半一半，就是一半时间管人，一半时间管事，到了高层管理者又告诉你，70%管人，30%做事，换句话说级别越高的人管人的比例越大，用于关心员工，帮助员工所占的比重应该越来越大。我记得我那时候刚刚进惠普的时候，有一次遇到一个难题，我自己想了半天也没有想出来，后来一想，既然我想不明白就找上司，然后我就跑到我的上司那儿跟他说我遇到这么一个问题，你看怎么办，我的上司看着我，你说怎么办？就把我给打发出去了，我说这老板有点硌，我来问你，你在这儿工作这么久了，你肯定知道，你告诉我答案不就完了吗？把我给打发回去了，一开始我觉得很别扭，回去苦闷了很久，想有什么办法，想出来这么一个办法觉得不错，还别说，真想出办法来了，第二天早上一去，又跟他说，我说昨天那个事我想出来一个办法，他说再回去想，想到两三个的时候再来找我，又把我打发回去了，回去了又想想想，想了好久总算想出来了，除了我说的办法可能还有另外一个办法，又过了一天，我又去找他，他听完了以后，帮我分析，好处在哪儿，缺点是什么，第二个办法好处是什么，缺点是什么，然后就说，你觉得哪个办法好？还是不告诉我他希望的那个办法。在他的启发下我觉得这么说的话可能这个办法比较好。等我做完这个决策了，他说如果我第一次告诉你，将来你有问题就来找我，有什么困难不动脑子就来找我，对我的价值观念有非常大的影响，跨国公司是这么个玩法，不能有问题找上司，而是拿着建议找上司，这是鼓励你去思考。为什么很多外国人说中国人不主动，不积极，都是转一转，其实很多时候不是员工的原因，很多企业的老板或是企业家觉得我这个公司的这帮人越来越笨，我讲什么他都不明白，其实是因为他从来没有培养过他。如果你回去也采用这样的一种方式，你的员工就会逼他去思考，而思考是解决问题的方案。有了这么一个方案，老板或者上司是作为一个比你有经验的人给你分析一下，这个的利弊是什么，那个利弊是什么，最后的决策权还是你的，这是我刚刚进惠普不到半年的时候遇到的这样一件事情，从那以后大概就知道了，现在很多员工来问我，我也一样不告诉答案，问我这事怎么办，我说你先告诉我怎么办，最后他们都会形成这么一个习惯，不是拿问题问你怎么办，而是说有这么一种情况，这样处理你觉得合适不合适？他已经有想法有建议。我跟很多企业做咨询的时候都会成立决策委员会，而成立决策委员会之后一方面是化解它的风险，另外一方面是让决策委员会的成员都学会这样一个思维模式，每个人拿到决策委员会的都不许是问题，必须是建议，你要思考以后，把你思考的结果拿到决策委员会，你才是一个合格的决策委员会的成员，这样一天下来，几十个决策不成问题，一个月当中，一个企业发生的问题无非二、三十个问题，每个人都带着答案来，简单一过，这一天决策就过了。我一再强调一个概念，一个好的管理体系会让大家的工作很简单，很顺畅。 二、员工成长模型接下来我们就谈一下关于员工的成长模型，在中国有一个非常时髦的口号，叫不想当将军的士兵不是好士兵，但是这句话告诉大家是错的，在这样一个口号的误导下，中国培养了一批又一批的好高骛远、眼高手低的员工。每个人都觉得我应该当将军，怎么让我当士兵，老觉得我的能耐非常大，我是一匹千里马，就是没有伯乐，全中国有多少将军？几百个而已，上千个到头了，但是我们有几百万的军队，而且每年都新的，复员的，那意味着大多数人都是失败者？千万之九千九百九十九的人都是失败者？不能这样说。我们说一个好的思维模式就是当你当士兵的时候是应该惦记着如何当排长，当你当了排长惦记着我有没有希望当连长，这样一步一个脚印往前走才是一个职业经理人合理的思维模式。现在很多年轻人大学一毕业就说我是人才，一看给钱少不干，工作太累不干，总想我是一个干大事的人，这些小事不值得干。但其实这样的心态我相信永远不会成功，所以当我们进到跨国公司之后，首先改变你的价值观念，让你老老实实做一个好员工，如果你不是一个好员工不可能做一个好经理，你根本不知道怎么做一个好员工，你怎么做好经理呢？所以说我们相信好的员工、好的职业经理人都不是天生的，是训出来的，如果我不是在跨国公司工作我也不会有今天，因为我没有经过严格的训练。一个员工的成长是分成这样几个层次，基层员工，基层经理，中层经理，高层经理。（一）从管自己到管员工——第一次转变那么员工成长模型的第一个转变就是从一个一线的员工到一个一线的经理，从一个普通的员工变成一个管员工的一线的经理，这是他的第一次转变，在这个转变过程中，对一个经理人来说，意味着什么？我们看一看有四个方面的问题你需要正视，也就是说你事先要预料到我要面临这样一些挑战。第一个挑战，工作技能，也就是说你有什么本事，当员工的时候需要的技能和当经理时候需要的技能不一样，你做一个好员工有专业知识，技术知识，会干活就行，这是一个做员工的技能，那么做经理不一样，他变成了一个教练，他要做计划，制订人力资源，分配工作，协调各种各样的关系，他要负责招人，给员工做业绩评估，这时候整个需要的技能就发生了变化。在第二个方面，工作重点，过去是用自己的聪明才智和专业知识把一件事做完，而现在通过别人把事情做好，我到现在还记得当时我的培训老实说，什么叫管理？管理一个最简单的定义就是通过别人把事情做了，这就叫管理。要当经理必须容忍你的部下不如你，这个事如果你自己干半小时搞定，但是你教他三小时你就得教他，这半小时你自己干了，他们就变成整天闲着没事干，一个部门变成了头忙，部下不忙，这个部门一定有问题。什么时候部下都忙，头闲着没事干，到处溜达，对了。我记得当年我一个上司，新加坡人，每星期陪着客户打两次高尔夫球，生意很好做，为什么呢？他把我们一线经理的积极性调动起来了，每星期回来了解了解情况，鼓舞鼓舞士气，你们干活，然后业绩呼呼往上跑，如果一个管理人员天天加班加点盯着这帮人才能做事一定有问题。如果一个管理人员忙得要死，那一定要好好想一想问题出在哪。我们看一看第三个要素，时间安排，作为一个普通员工，正常上下班，老老实实遵守公司的各项规章制度就行了，但是作为一个管理者不一样，他这时候很重的一个任务就是做计划，监督、执行、检查工作，他的时间安排，他跟员工聊天，跟员工沟通，你像那个时候我给自己的一个规定，每星期至少找每个员工谈一个小时，如果你管10个员工，一星期你拿十个小时来跟员工一对一沟通。一般我们每一周开始就说好了，这周我什么时间跟你谈，什么时间跟你谈，这样员工有什么心理问题，知识方面的问题，随时随地跟你沟通了，不会积攒很多问题，对上司有什么不满。最后我们看面临什么挑战，作为一线的员工主要就是我如何超越同事，像我刚刚进惠普的时候，我给自己定的目标就是在市场部的新员工里面我要做最好的，我用了两年的时间，我86年3月份进到中国惠普，到了88年4月份评选88年第一季度的先进工作者我就是。在市场部里面先进工作者，每个部门一个。然后又到了10月份评选第三季度先进工作者我又是，到了全年评选的时候，我又是先进工作者。所以说整个88年我是中国惠普唯一一个得过三块奖牌的人，在这本书上也有三块奖牌的照片，我到今天都一直留着。也就是说我用了两年到两年半的时间在公司奠定了基础，在整个公司大多数人认同了，市场部小高是做得最好，我第一个目标达到了，第一个阶段，作为一个一线的员工，你要出类拔萃就要远远地甩开对手，让别人能清晰地看出来这堆人里面他最好，将来这个机会就会首先降落在你的头上。当你当了管理者以后不一样了，过去是看自己干活的水平，现在是看你如何调教的部下，如何帮助部下成功。有的人可能天生就没有愿望，没有宏图大志也不想做出大事业，这时候你就要不断启发他，把他做工作的目的，人生的目标给他规划，给他谈一些未来的发展趋势，用一些成功者的轨迹去督促他，只有你把他们的积极性调动起来了，你就成功了。像我在惠普期间，从97年开始在外面讲课，但是没有影响我的工作，公司那边觉得我的工作完成得非常好，讲课也不错，像到了2000年，2001年我每年在外面讲课一年讲40天左右，但是这些并没有影响我的本职工作，就是因为你把你部下的事情搞定了，他们都去干活了，你就不用费劲了，因为他们天天想着怎么把这个活干好，所以这是第一次转变。（二）从管员工到管职能——第二次转变那么接下来我们看一下第二次转变，当你做了一段时间的一线经理，现在有机会变成一个中层经理，在跨国公司基本上就是一个总监一级，你的部下是部门经理，这个时候，我们就称他为二线经理，我们来看看二线经理需要在哪些方面进行转变，第一我们看工作技能，作为一线经理的技能我们不多讲，我们着重讲二线经理的技能是什么，选拔人才，分配工作，他要在这些一线经理里面看看，谁是好苗子，去培养他，把他提拔起来，另外一线经理对每一个人负责任。但是二线经理要检查进度，因为通常是管一个职能，这个职能里面有好多小部门，如果一个部门掉链子，整个部门就会出问题，所以更多是检查技能，提供一些辅导，因为一线经理已经是管理人员，你不能说这事你怎么办，他怎么办，你不能指手划脚，必须给你的一线经理自主权，我们如果觉得哪个员工不对，二线经理不允许直接找员工谈，因为你找员工谈，员工觉得把一线经理给隔过去了，我们如果觉得哪个员工有问题，我们会先跟他的顶头上司说，这个员工存在哪些问题，建议你跟他谈，我们只是一个观察者，但是我们通常情况下不可以越级管理。这是一个重要的原则，当了二线经理以后没有特殊的情况不可以越级管理。什么叫做特殊情况呢？如果有员工反映他的顶头上司腐败，他的顶头上司不公，这个时候他已经没法跟他沟通，一沟通就出问题，这时候他提出来越级申诉，二线经理这时候才面对面跟员工交流，除此之外都不允许把一线经理抛开，否则你就把一线经理架空了。他们在那儿就毫无疑义了。另外一个作为二线经理更多的是协调资源，我这一个部门，一个小部门的资源多，哪儿忙，哪儿闲，互相调配资源，有些钱不够用了，这儿钱多那儿钱少，在他的掌控范围内进行协调。我们再看第二条工作重点，过去是通过他人把这个事情办了，现在更多的是纯粹的管理工作，什么叫纯粹的管理工作？二线经理基本上不自己做一个很具体的事情，尽管有时他也跟着去见客户，偶然也走出去，但是这个时候他不是一个执行者的角色，而是为了了解情况，不至于被市场隔离开而这么做。 我们再看时间安排，二线经理的时间安排更多的是执行和监督的关系了，要保证整个部门按照这个大计划执行。他要参加很多职能部门的会议，包括公司的高层会议，人都喜欢当官，但是一到了这个级别就发现开始文山会海了，这很正常，不光国内企业这样，国外企业也这样，当的官越大会越多。为什么？没办法，因为部门越来越多，只有通过会议，你代表这个职能，他代表那个职能，大家协调关系，决策以后下去通报他自己那个职能的人员。再看最后一个就是主要的挑战，二线经理的挑战是什么？到这个时候我们的上司开始启发我们，从今以后不能光为你的部门着想，为公司着想，作为一个小部门，一线经理的时候，只要把这个部门的工作做好你就完成任务，但是了二线经理不行，从今以后你要站在公司老总的立场看问题，你要老站在这个部门，比如市场部跟销售部门扯得一塌糊涂，销售部又跟商务部扯，生产部跟研发部扯就乱了套，永远解决不了问题，所以到了这个层次你不能把总经理搬出来解决问题。两个二线经理之间必须他们能解决问题，如果两个二线经理解决不了问题，你们俩各挨五十大板，每个人的业绩评估都会降分。你们俩理应站在上一级的立场看问题，就不会存在你们俩有不可调和的矛盾，都为公司着想，你们俩怎么不可调和呢？另外一个从战略高度看问题，不是看今年完成任务，更多考虑长远，三年、五年这个企业能不能有更大的发展。（三）从管职能到管公司——第三次转变职业经理人的第三次转变就是从一个中层经理到高层经理。这个转变当然跨度更大。如果有机会做到公司最高层，也就是决策层，这个时候你看他的工作技能又一次发生了转变，更多的是谈什么？谈战略，谈公司的核心的价值，谈公司的企业文化，谈我们如何提高员工的整体素质，我们的领导力怎么提高，所以我们那时候高层经理是每个月开一次会，叫做决策委员会，每次除了在业务上做一个回顾以外，更多的谈跨部门的事情以及公司的战略事情，以及如何培养后备人才的事情。所以这时的工作重点和你所需要的技能又一次发生了变化，所以管理人员对整个公司的盈亏开始负责，不是你这个部门做得好坏了。比如人力资源总监是公司的副总裁，他就是公司决策委员会的成员，他的工资不是受人力资源部业绩这一个方面业绩考虑，还有整个公司。所以到了高层我们每个人的工资都是两块，一个是你直接管的业绩，另外是全公司的业绩，只有通过这样的方式才知道，即使你那个部门做到一百分，你也未必能拿到最好的报酬，只有整个公司好了你才能好，但是中层经理没有这一说，中层经理只要这个职能好了，我的薪资百分之百从这里来，但是高层不一样，把公司总体利益跟他们挂钩了，这样大家考虑问题就全为公司的长远利益着想。而且这时候遇到一个很大的挑战是什么？这时候的工作重点就是你要管很多你不懂的东西，比如总经理，可能从做销售起来，但是现在要管生产，要管科研，还要管财务，还要管后勤，这时候面临很多他不熟悉的部门，按照我们的理解很多老总出事其实都不是作战部队出事，而是后勤部队出事，为什么？因为很多人觉得你不重视，结果后勤部队一旦掉链子，你的前线部队一定死得很惨，大家知道，士兵冲上去了，后边枪炮弹药跟不上了，那一定死得很惨。所以那时候我们受高层管理人员培训的时候就说，你最容易摔跟头的地方就是你不熟悉的部门，你要不重视它，你要不经常跟他们聊聊，因为你对那摊不熟，那摊会出现什么问题你不知道，把这些人弄好了，你才熟，所以这些老总们定期，这次跟人力资源部门吃吃饭，聊聊天，那个到那个部门吃吃饭，聊聊天，就是希望有一个沟通。 我们来看看时间安排。这个时候更多的就是参加公司的会议，检查工作。另外一个就是花时间跟别人沟通，跟自己的直属部下，说到这里我再讲一个跨国公司的原则，任何管理人员在基层的时候通常不超过10个人，你不能管超过10个人，就是你的直属部下一般是10个人，就是最多不许超过15个人，到了高层经理不超过20个人，在15到20个人之间，因为你管理的层次越高相对来说他们需要管理的时间就会短一些，但是这是一个基本原则，不是说这些公司一千个人都是老板，一把手管所有的人，绝对不是，他是一层一层，比如一个人管十个人，基层十个部门就是100个人，这十个部门的人组成一个部门，这个人又管十个部门经理，这个大部门再跟其他大部门合起来就公司老板。为什么？别忘了我们刚才说过的，作为一个合格的管理者，他首要的任务是什么？管人，而不是做事。如果你管的人太多了，你怎么管？我管10个人每星期一个人一小时，10小时还行，如果你管100个人，没了，你一星期的时间没有那么多，所以说在跨国公司有一个这样的规定，就是通常来说每个管理者直接管理的部下通常是在10到15个人之间。小于5个人就有问题了，这个时候你的成本太高，一个人就管三俩人，这时候有可能是一个不必要的管理者，当你这个部门大于5个人以上，才有成立部门的资格。我们再看看主要挑战，主要挑战其实更多的就是协调各个部门之间的关系，认识到不同后勤保障部门的价值体现在哪里。如果你是忽视了这些将来一定出麻烦，所以刚才我们就把一个职业经理人他所经历的三种转变做了一个介绍，我们下一次会介绍作为一个领导者如何在不同的层次上发挥他的作用。谢谢大家。三、领导者要学会“顶天立地”好，这一期我们就谈领导艺术的第二部分，首先我们谈一个概念，就是说领导者要做到顶天立地。这是什么意思？我们说，领导者或者我们这儿讲的职业经理人，下面有员工，上面有老板，他是处在一个中间阶层，什么叫顶天立地？如果这家公司面临很大的压力，来自上面管理者负责扛着，因为给了你这份钱，你就有这份义务去扛着，当你的员工有困难的时候，你要回过头来帮助你的部下解决所有的困难，所以作为一个管理者其实在这个中间是很辛苦的，首先要站在企业的立场上面，我们在很多企业都出现这个问题，管理者经常在员工面前说公司这个什么政策不对，其实我也很不赞成，但是我没办法，通过这种方式他可以讨好员工，所以这样的管理者一定是不称职的管理者，作为一个管理者在政策没有发布之前，你可以替员工说话，但是政策一旦发布了，不可以站在员工的立场对付公司，不能以牺牲公司的利益为代价讨好员工，这样的管理者一定不是一个好的管理者。另外一个概念就是说任何事情在一个企业里面必须有明确的责任人，我举一个例子，这是一个美国杜邦公司的例子，但是你光谈安全生产没用，就跟我们一天到晚谈安全生产，开很多会议，没用，杜邦怎么做？凡是建一个生产危险品，化学品的工厂，在这个工厂中心，最中心位置，一定要建一栋别墅，周围全是库房，生产车间，围着一圈，这个别墅给谁住呢？谁当这个工厂的总经理，谁一家老小就必须住在这儿。就像官邸一样，你如果离职了就走，谁来接任这个官，谁就住在这里，你说他敢让这个工厂出事吗？所以，自打杜邦有了这么一个规定，他就再也没有出过安全事故，它是全世界安全生产最好的一家公司，标兵。凭什么？凭这么一个制度。如果我们今天用同样的方法来处理我们这些煤矿爆炸的事情，我相信答案非常非常简单。所以在任何企业里面，任何事情都必须有唯一的、清晰的责任人。我们说作为一个领导者做事不能想当然，不能凭自己的感觉做事情，我们要先学会规定动作，再去发明，自选动作，所以这个原则很简单，先培训，后上岗，所以任何一个管理理论、工具和方法都有限定条件，我们为什么有培训呢？培训就是告诉你这些前提条件是什么，当你做这样一件事情的时候，你知道它是有局限性的，没有万金油式的东西，任何一个方法都有它的优点和缺点，所以你要知道利弊之后再去做判断。德才兼备也是我们经常喊的一个口号，但是这些所说的德是什么，才是什么？所以这个在很多企业都没有明确的界定，因此很多地方德才兼备变成了口号，当你提拔一个管理员的时候，如果你提拔的就是业绩好的人，大家都会往这儿努力，谁业绩好谁上去，如果你提拔的人是一个德才兼备的人的时候，他给其他的人发布的消息就是什么？你不仅要业绩好，还要会做人。只有这样的话，你才能够达到公司的要求。所以这就同样有一个要求，就是你要结果跟过程并重。在跨国公司有一个非常重要的指导原则就是职业道德规范。每个员工，每一年都要接受这个培训。培训完了还要签字，来保证自己在未来一年中按照公司的职业道德规范做事，不管什么级别的人，只要违反了职业道德规范，只有一条路，杀，开除。如果你是因为生意上的原因，公司亏了几百万，几千万公司都不会不开除你，但是只要你违反了职业道德规范，哪怕一丁点，毫不客气，杀。也就是在这个地方没有任何宽容。所以说，评价一个领导者，绝对不能是一个人说了算，只有当一个群体说了算的时候，这个人才知道我要对这个群体负责任。下面我们看一下一个卓越领导者的定义，可能很多人看过《从优秀到卓越》这本书，他上面提到了五级经理人的概念，第一，先人后事，这跟我们讲的造钟与报时的概念是一样，管理者一定是把人放在比事更重要的位置上，遇到什么事情先想到人，然后再想到事。第二个五级领导人是一个平和执着，不是一个趾高气扬的独裁者，而是一个很随和，很平易近人的人，这才是一个第五级的领导者。如果你是一个强势领导，领到头，你是一个第四级领导者，这个公司不能没有你，那么作为一个卓越的领导者一定是一个很谦虚的人，他学问再大都非常低调，非常谦虚，他非常务实，我相信惠普的两个创始人都是典型的卓越领导，在从优秀到卓越这本书上反复提到，走到哪都是一个非常平平淡淡的老头，从来没有趾高气扬，见什么人也不会说觉得我是一个大老板，非常地随和。 我们说作为一个领导者我们要学会把部下培养成职业选手，你的之下来自五湖四海，所以你要想办法告诉他，一个职业选手的定义是什么，我还记得我们刚刚进跨国公司的时候，第一次参加培训，如何在跨国公司工作，第一门课工作我们叫做在惠普工作，就告诉你他的期望值是什么，给我印象非常深刻的是，一上课，老师问大家一句话，你们的工资是谁发的？很多人说了，公司发的，老师说不对，有人想了想，是老板发的，也不对，是上司发的也不对，你们说是谁发的？用户发的。这是给我印象非常深，在座的各位，你拿的每一分钱是用户给你的，只有你为用户创造了价值，你才能心安理得拿这份薪水。什么叫做以客户中心，客户至上，就是一遍一遍给员工灌输你的工资是谁给的，如果我们今天的公务员从上班第一天开始，你的工资谁发的，纳税人发的，他就知道他应该如何对待纳税人，就不是管而是服务，因为你是给我发工资的人，只有他意识到他的工资是用户发的时候，他才知道如何对待客户。所以在这个培训里面，很重要的一条就是教会部下使用工具，我们一直强调这样一个概念，叫做工具比理念更重要。同时我们告诉员工，掌握规定动作比自选动作更重要。让员工学会借力比自力更生更重要，当你有问题的时候，多去请教请教别人。我觉得作为一个好领导应该这样对待部下，给他们灌输这样一个理念，给人一个帮助你的机会，别人会喜欢你，很多人不明白这个道理，其实当你请别人帮助的时候，别人非常高兴，因为他觉得我有价值，如果一个人从来没有人找他帮忙的时候，他会觉得他毫无价值，所以作为一个好的员工，作为一个管理者经常请教别人，让别人给你讲一讲他所擅长的东西，他会觉得你是一个很好的人。也就是说给别人创造机会让别人帮助你，不仅仅你自己受益，对方也受益。我们说，培训比说教，比教育更有用，培训就是教会工具与方法，否则天天做思想工作没用。我们说，一个好的管理者要让部下成为某个方面的专家，作为管理者不需要是专家，如果是一个专家就不是一个管理者，管理者需要面要宽，而领导很多专家，就跟我们现在，你如果去美国开会，非常有趣，大多数的管理者都是本科毕业，管理的员工都是硕士跟博士，为什么呢？因为当管理者不需要钻这么深，有一点学问够了，其实好多大事差不多明白就行了，但是有很多很多的专家就给他干具体的活。所以每个人都要看看你是适合这种广还是适合什么。如何能把部下培养成职业选手就看教练的水平，部下水平高了，教练就合格了。四、领导力的培养那么接下来我们谈一个概念，关于如何培养你的领导力，如何做一个好的领导，首先我们分清任务的优先级，我们一般人都会遇到四种情况，又重要又紧急没得说，首先处理，不重要不紧急也没得说，最后处理。但是问题出在哪儿？出在中间两个，一个是紧急不重要，一个是重要不紧急。这两个先哪个？后哪个，大多数人的习惯是处理紧急的再处理重要的，按照人的本性，什么急，火烧屁股了赶紧处理，但是我们接受训练的时候，不对，当你很多事情做不过来的时候，要先做重要不急的，也不做那些不重要急的，这就需要训练，如果不训练大部分人自然而然什么着急做什么了，结果你忙了一大堆事最后发现，该干的事没干。我最近服务的一个客户也是一样，他招了一个市场总监，这个人很热情，什么事都干，结果公司装修他也干，什么事跟着忙和，过了一年，老板说，你这个市场部的正事没干，他觉得委屈，你公司这个领导让我做这个，那个领导让我做那个，我都给你做了，所以说我没时做我该做的事。我们说作为一个领导者耳朵比嘴巴更重要，也就是说要先会听，不要老想去说，去说服别人而是去听。我不知道大家有没有人看过《傅雷家书》，这本书也是对我影响非常大的一本书，就是因为我记住了这一句话，这句话是付雷写给他的儿子付聪的，他说很多事情你觉得你想明白了，但是只要你不写下来，其实你不明白，很多人说万事开头难，或者遇到什么事情下笔难，为什么？就是在你脑子里想的是一个朦胧的，模糊的，但是你要写下来就必须是一个清晰的，有逻辑。为了锻炼他的儿子，他要求每个星期写一封信，他说这样能把你的思想非常精密地记下来，对你来说，印象非常深。自从我看了这本书以后，从那以后，我养成一个习惯，每天我几乎写东西，有什么想法写下来，这些都是日积月累的习惯，其实如果你每天写，每天写，你不累，但是遇到一个事情才开头写，你会很累，因为你的素材都搜集好了，整理得差不多了，所以用的时候马上拿出来。这是一个什么概念？作为一个领导者必须善于提炼、总结自己的思想，不断地把你的思想升华，好多事情你就看明白了，看透了。在这儿给大家讲一个故事，这是惠普上一任总裁卡莉她当年讲的一个故事。她讲了一个什么概念呢？她是斯坦福大学毕业的，功成名就之后当了CEO了，回到这个学校参加她那一届的毕业典礼，然后她发表了一个演讲，这个演讲叫做《人生就是一个不断提炼的过程》，她讲到她上学的时候一个故事，她说有一个老师，这一次课讲完了，给大家布置的作业说回去读某某书，希望大家下次来的时候写一个三页纸的读书心得，作业布置下去了，下一周回来的时候，每一个学生就交了一张一页纸的读书心得，老师一看每个人写完了，他又说，这一周我还不收作业，每个人回去吧这一张纸变成三句话，下一次的作业就是把这三句话拿给我。就是这样一个故事说明了什么问题？如果你把一本书用三句话描述出来就说明你读懂了，中国人有一句老话就是把书读薄，人生也一样，是个不断提炼的过程，什么事情你提炼越多，你就越明白。把复杂的问题简单化，一本书讲那么多事情，其实看透了，几句话而已，这就是真的明白，这就是一种提炼，一种升华。前两年杰克•韦尔奇非常热，通用电器的前任总裁，其实杰克•韦尔奇是有几个非常有用的工具，他在中国做讲演的时候从来不讲，有一个给他做了18年顾问的一个教授，他对杰克韦尔奇的底细是再了解不过，有很多杰克韦尔奇在历年演讲的一些录像带给我们看，同时还讲了他用的一些工具和方法，那么这个工具是什么？他每次讲话就三张卡片，第一张卡片讲我们要干什么，比如说他的数一数二，我希望我们每一个集团在你所在的行业，要么是老大，要么是老二，这是我们的目标。搞这个想法。如果要实现这个目标，我希望大家改变思想，不要老想着稳稳当当，必须在哪几个地方转变，可能速度变得越来越重要，冲锋变得越来越重要，而不是防守，如果你做不到，我会怎么样，要么关门，要么把你职免了，要么把公司卖掉，这就是第三个，激情和果断。他每次讲话就这么三张条，简单吧，再简单不过，我们说从杰克韦尔奇那儿有好几样东西可以学。比如说，杰克韦尔奇的时间分配，他怎么分配他的时间？1/3见客户，1/3开会，1/3是跟他的部下做计划。这意味着什么？他有1/3的时间在见客户，1/3的时间在培养部下，培养员工，教课，培训，跟部下沟通，这就是我们说的1/3在管人，另外1/3是处理正常的业务，开会，检查工作，保证他的监督实施，所以我们的领导者应该多一点时间跟员工沟通，多一点时间走向市场，我们现在大多数领导者的时间都是用来开会做事。第二个我们可以学的什么，接班人计划。在通用电器里面每一个管理者都必须选好的接班人，你如果不选好接班人就永远呆在这个位置，这是每个管理者都知道，我要想往上爬必须找好接班人才能往上爬，这就逼着每一个管理者培养后备人才。第三个是会议制度，他开会很简单，每个部门汇报的时候，不准超过5张片子，你弄复杂了谁也看不懂，这5张片子是规定动作，所有的集团，不管你是生产电灯泡的还是生产飞机发动机的全一样，就5张表，这5张表谁都看得懂，讲同样的问题，根据这5张表大家就知道你这个集团存在什么问题，他这个集团存在什么问题。另外一个问题是他如何借力，杰克韦尔奇始终强调这样一种观点，他跟他的管理人员做培训的时候，始终说这样一句话，各位你们今天遇到的任何问题和挑战，我相信都不是在世界上第一次出现，你们今天所面临的困难和挑战在世界上的某个角落我相信一定发生过，作为一个管理者，你不是关起门来思考，而是走出门去寻找答案。我想各位都不妨从这个角度去想，你今天所遇到的所有的难题，你相信是世界上第一次出现吗？不会。别人那儿早就出现过，但是凭着我们自己的聪明才能要解决会很累，但是如果要把人家已经解决的问题你拿过来，一借，马上就为你所用不就完了吗？那么下面我们看一下作为一个领导者，学会开会是很重要的，我们会说，谁不会开会啊？其实不然，很多公司都不会开会。开会就是大家你发言我发言最后不了了之，还有一个就是大家在会上讨论的都是问题而不是建议。如果你能把这四个问题解决了，你的会议就会变得非常高效。同时每次会议必须有这样一个表格，这次会议之后布置的任务，有哪些任务写上去，谁负责完成这些任务，完成时间是什么，完成标准是什么，我们每个月开完会就是这样一张表，这张表发给所有的与会人，每个人把自己是责任人的那一栏画出来，然后到下次开会之前通报秘书长我这件事已经做完了，做完的标志是什么，把做完的结果交上去，下次开会的第一件事是做什么，看上个月布置任务的情况。你的任务完成了是绿灯，没完成差一点黄灯，根本没开始，红灯，我们说一个好的想法要变成现实，这里面存在领导力和执行力的关系。也就是说当你给员工布置任务的时候，你给没给他讲这件事用什么方法做，怎么做，用什么工具做，做了你能得什么，不做你会失掉什么，如果这些问题你没有讲过，那员工就凭着自己的感觉做，这时候可能跟你的期望值差别很大。 作为一个领导者我们说你有义务去善待员工，因为善待员工就是善待企业，当你遇到事情，你是替员工着想的时候，员工能发自内心地感受。我想给大家讲一个具体的故事，这是我在1989年第一次想离开惠普，那时候我是一个市场工程师，还没有到市场部经理，但是市场人员在这个公司里面好像是一个配角，销售唱主角，所以我觉得老当配角好像过意不去，我觉得我能耐挺大的，就想当主角，后来有一家跨国公司正好招一个销售人员，我就跟我的上司谈，当时那个上司是一个外方人员，他是整个事业部的总经理，我说我想走，他说为什么想走，我说做市场没有什么前途，我觉得做销售可能更好一点。这个时候，他的上司的秘书打来电话，也就是公司的总经理打电话说，现在要开会了，请他去参加会议，因为那时他是一个高层经理，我听到他在电话里说，你告诉，他说那个上司的名字，你告诉他，我现在有一件非常重要的事情在处理，等我处理完这件事我会亲自找他，跟他解释。什么意思？他的老板叫他去开会，他可以不去，他有更重要的事情要干嘛？要挽留我，我那时候只是一个普通的工程师，然后他就坐下来跟我说，你为什么想走，我讲了讲，他说这样，在你做最后的决策之前，我希望你见两个人，第一，公司的一把手，第二公司的人力资源总监。总经理亲自跟我谈，他认为中国惠普的发展前景是什么，希望我留下来，大家一起来共同参与这个事业。他讲的都是比较宏观的。真正改变我主意的是人力资源的总监，这是一个心理学的博士，一去以后就讲，小高，想走，我说是，去干嘛去，我说是另外一家外企公司做销售。为什么去做销售？我说在这儿做了三年多的市场，好像没什么前景，老当配角，公司发什么奖都是销售的没有啥事我觉得自己也挺有能耐的，他就问我，你是学市场营销的，你对市场营销非常熟悉，他说市场营销里面非常重要的概念叫做供求关系，你应该比我明白，我说那当然明白。他说我问你一个问题，现在在全中国这些外企里面做销售的有多少人？我一听，这玩意儿我没调查，他说你想一想，我说惠普大概几十，那像惠普这样的公司大概几百家，也是多少万人，几十万人也不一定，他说你再算一算在这些外资企业里面，做市场的人有多少个，那就少多了，因为那时候即使在惠普也一样，做市场大概是做销售的1/10的兵力。做市场人员少。这样的话，这个数量级就差了很多。他接着就说了，你一种选择是去跟几十万人竞争，另外一种选择可能跟这几千人，几万人竞争，按供求关系的道理去讲，哪一个更容易成功？一听这个道理我说是，与其跟几十万人争，不如跟这几千人，几万人去争，因为很多小公司没有市场部，正是因为这样一次谈话，使我留在了惠普，我一口气做了15年的市场营销，这才有了后来中国市场营销领域的这点点小成就，这个人对我的一生有非常大的影响，当时他不是站在公司的立场限制我走，威胁我，而是启发我，你觉得怎么样，这时候你能感觉公司不是为他着想，而是为我着想，是为了让你增值，为了让你成功，所以说这种是善待员工的一种表现。我们说作为一个好领导一定要给自己留下思考的时间，不要一天到晚把自己的时间排得太满。我们再给大家看一个领导艺术模型。一个好的领导者，我认为你只要做这几件事就行，这是我个人总结开发出来。第一件事干什么？设定一个能鼓舞人心的目标，挂一个胡萝卜在那儿，让大家去争，奋斗。第二，让员工相信你能实现这个目标，让员工喜欢这个目标，也就是说把公司的目标跟员工的个人利益挂钩。这个问题解决了就制订战略，因为战略就是告诉员工我一定能实现目标，因为我分几步走，每一步说得很清楚，我有计划就觉得这事有谱，连计划都没有，哪来的谱。第四个就是授权下级经理，有了战略，就有了考核标准有了责任人，好了，分开下级，你们干活去吧，给他们授权，但是不能放羊，还要定期检查，还要给他提供支持和服务，如果他在执行过程中有什么困难你要站出来。最后一个就是赏罚分明。完成任务的人一定要赏，这样就形成一个环路，作为一个领导者难吗？一点都不难，你只要按照这七步规定动作去做，很容易就成功。好，职业经理人的第三项修炼，关于领导艺术我们就讲到这儿，谢谢大家。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档更多企业学院：《中小企业管理全能版》183套讲座+89700份资料《总经理、高层管理》49套讲座+16388份资料《中层管理学院》46套讲座+6020份资料

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《销售经理学院》56套讲座+14350份资料《销售人员培训学院》72套讲座+4879份资料领导艺术，教练技术的具体表现高建华北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长好，那么这一期我们就探讨职业经理人的第三项修炼，关于领导艺术。 首先我们讲一个概念就是领导艺术可以说是教练技术的一个具体体现。那么作为一个领导者呢，对待员工的态度可能有三种不同的情况。第一种情况觉得我这个部下好像又听话又能干的太少了，总觉得我的部下不行，达不到我的期望值。第二种情况就认为严师出高徒，只要我要求严格，我自己有本事，一定能带出一支很好的队伍。第三种领导者认为，没有无能的员工只有无能的上司，也就是说面对一个团队的时候，出现了任何问题，他对不会埋怨他的部下，而是认为是我的责任。因为一个团队的好坏，取决于这个带队的人。另外一个概念我想讲的就是作为一个领导者有两种权利，一种是职位赋予他的权利，另外一种权利就是他的影响力。当我们一进跨国公司刚刚开始担任管理者的时候，我们接受培训的时候就告诉我们，从今以后要善用你的影响力，因为你用你的职权别人不得不服，但是影响力不一样，你如果在员工面前有影响力，不用你说他就会跟你学。一、领导者的角色定位作为一个领导者你的角色是什么呢？我想举一个简单的例子。如果我问大家现在几点，你会怎么回答？可能有人看看表，现在几点，但是作为一个管理者，当你问我的时候，我不是告诉你现在几点，而是告诉你要想知道现在几点了，有几种方式、方法。比如说你可以买手表，弄一个座钟放在那个地方，在外面可以根据太阳的位置等等，有很多种方法都能够让你知道现在几点。我给大家举一个简单的例子。我刚刚当管理者的时候参加了新经理的培训，在会上，老师让大家做一个练习，大家回忆一下，在过去的一周你都做了什么？大家每个人都列我这几周做了几件事，然后老师说把这几件事哪些是管人，哪些是做事的列出来，然后老师说你们统计一下，你们用于做事的时间占了百分之多少，用于管人的时间占了多少比例。我记得我自己算出来的比例是超过15%但是没到20%，然后老师告诉我们，作为一个基层部门的管理者，希望你们今后把这个比例调整三七开，也就是说希望你们至少30%的时间管人，70%的时间是做事，这样的话你就是一个合格的基层管理人员。但是后来到了中层管理人员就会告诉你，一半一半，就是一半时间管人，一半时间管事，到了高层管理者又告诉你，70%管人，30%做事，换句话说级别越高的人管人的比例越大，用于关心员工，帮助员工所占的比重应该越来越大。我记得我那时候刚刚进惠普的时候，有一次遇到一个难题，我自己想了半天也没有想出来，后来一想，既然我想不明白就找上司，然后我就跑到我的上司那儿跟他说我遇到这么一个问题，你看怎么办，我的上司看着我，你说怎么办？就把我给打发出去了，我说这老板有点硌，我来问你，你在这儿工作这么久了，你肯定知道，你告诉我答案不就完了吗？把我给打发回去了，一开始我觉得很别扭，回去苦闷了很久，想有什么办法，想出来这么一个办法觉得不错，还别说，真想出办法来了，第二天早上一去，又跟他说，我说昨天那个事我想出来一个办法，他说再回去想，想到两三个的时候再来找我，又把我打发回去了，回去了又想想想，想了好久总算想出来了，除了我说的办法可能还有另外一个办法，又过了一天，我又去找他，他听完了以后，帮我分析，好处在哪儿，缺点是什么，第二个办法好处是什么，缺点是什么，然后就说，你觉得哪个办法好？还是不告诉我他希望的那个办法。在他的启发下我觉得这么说的话可能这个办法比较好。等我做完这个决策了，他说如果我第一次告诉你，将来你有问题就来找我，有什么困难不动脑子就来找我，对我的价值观念有非常大的影响，跨国公司是这么个玩法，不能有问题找上司，而是拿着建议找上司，这是鼓励你去思考。为什么很多外国人说中国人不主动，不积极，都是转一转，其实很多时候不是员工的原因，很多企业的老板或是企业家觉得我这个公司的这帮人越来越笨，我讲什么他都不明白，其实是因为他从来没有培养过他。如果你回去也采用这样的一种方式，你的员工就会逼他去思考，而思考是解决问题的方案。有了这么一个方案，老板或者上司是作为一个比你有经验的人给你分析一下，这个的利弊是什么，那个利弊是什么，最后的决策权还是你的，这是我刚刚进惠普不到半年的时候遇到的这样一件事情，从那以后大概就知道了，现在很多员工来问我，我也一样不告诉答案，问我这事怎么办，我说你先告诉我怎么办，最后他们都会形成这么一个习惯，不是拿问题问你怎么办，而是说有这么一种情况，这样处理你觉得合适不合适？他已经有想法有建议。我跟很多企业做咨询的时候都会成立决策委员会，而成立决策委员会之后一方面是化解它的风险，另外一方面是让决策委员会的成员都学会这样一个思维模式，每个人拿到决策委员会的都不许是问题，必须是建议，你要思考以后，把你思考的结果拿到决策委员会，你才是一个合格的决策委员会的成员，这样一天下来，几十个决策不成问题，一个月当中，一个企业发生的问题无非二、三十个问题，每个人都带着答案来，简单一过，这一天决策就过了。我一再强调一个概念，一个好的管理体系会让大家的工作很简单，很顺畅。 二、员工成长模型接下来我们就谈一下关于员工的成长模型，在中国有一个非常时髦的口号，叫不想当将军的士兵不是好士兵，但是这句话告诉大家是错的，在这样一个口号的误导下，中国培养了一批又一批的好高骛远、眼高手低的员工。每个人都觉得我应该当将军，怎么让我当士兵，老觉得我的能耐非常大，我是一匹千里马，就是没有伯乐，全中国有多少将军？几百个而已，上千个到头了，但是我们有几百万的军队，而且每年都新的，复员的，那意味着大多数人都是失败者？千万之九千九百九十九的人都是失败者？不能这样说。我们说一个好的思维模式就是当你当士兵的时候是应该惦记着如何当排长，当你当了排长惦记着我有没有希望当连长，这样一步一个脚印往前走才是一个职业经理人合理的思维模式。现在很多年轻人大学一毕业就说我是人才，一看给钱少不干，工作太累不干，总想我是一个干大事的人，这些小事不值得干。但其实这样的心态我相信永远不会成功，所以当我们进到跨国公司之后，首先改变你的价值观念，让你老老实实做一个好员工，如果你不是一个好员工不可能做一个好经理，你根本不知道怎么做一个好员工，你怎么做好经理呢？所以说我们相信好的员工、好的职业经理人都不是天生的，是训出来的，如果我不是在跨国公司工作我也不会有今天，因为我没有经过严格的训练。一个员工的成长是分成这样几个层次，基层员工，基层经理，中层经理，高层经理。（一）从管自己到管员工——第一次转变那么员工成长模型的第一个转变就是从一个一线的员工到一个一线的经理，从一个普通的员工变成一个管员工的一线的经理，这是他的第一次转变，在这个转变过程中，对一个经理人来说，意味着什么？我们看一看有四个方面的问题你需要正视，也就是说你事先要预料到我要面临这样一些挑战。第一个挑战，工作技能，也就是说你有什么本事，当员工的时候需要的技能和当经理时候需要的技能不一样，你做一个好员工有专业知识，技术知识，会干活就行，这是一个做员工的技能，那么做经理不一样，他变成了一个教练，他要做计划，制订人力资源，分配工作，协调各种各样的关系，他要负责招人，给员工做业绩评估，这时候整个需要的技能就发生了变化。在第二个方面，工作重点，过去是用自己的聪明才智和专业知识把一件事做完，而现在通过别人把事情做好，我到现在还记得当时我的培训老实说，什么叫管理？管理一个最简单的定义就是通过别人把事情做了，这就叫管理。要当经理必须容忍你的部下不如你，这个事如果你自己干半小时搞定，但是你教他三小时你就得教他，这半小时你自己干了，他们就变成整天闲着没事干，一个部门变成了头忙，部下不忙，这个部门一定有问题。什么时候部下都忙，头闲着没事干，到处溜达，对了。我记得当年我一个上司，新加坡人，每星期陪着客户打两次高尔夫球，生意很好做，为什么呢？他把我们一线经理的积极性调动起来了，每星期回来了解了解情况，鼓舞鼓舞士气，你们干活，然后业绩呼呼往上跑，如果一个管理人员天天加班加点盯着这帮人才能做事一定有问题。如果一个管理人员忙得要死，那一定要好好想一想问题出在哪。我们看一看第三个要素，时间安排，作为一个普通员工，正常上下班，老老实实遵守公司的各项规章制度就行了，但是作为一个管理者不一样，他这时候很重的一个任务就是做计划，监督、执行、检查工作，他的时间安排，他跟员工聊天，跟员工沟通，你像那个时候我给自己的一个规定，每星期至少找每个员工谈一个小时，如果你管10个员工，一星期你拿十个小时来跟员工一对一沟通。一般我们每一周开始就说好了，这周我什么时间跟你谈，什么时间跟你谈，这样员工有什么心理问题，知识方面的问题，随时随地跟你沟通了，不会积攒很多问题，对上司有什么不满。最后我们看面临什么挑战，作为一线的员工主要就是我如何超越同事，像我刚刚进惠普的时候，我给自己定的目标就是在市场部的新员工里面我要做最好的，我用了两年的时间，我86年3月份进到中国惠普，到了88年4月份评选88年第一季度的先进工作者我就是。在市场部里面先进工作者，每个部门一个。然后又到了10月份评选第三季度先进工作者我又是，到了全年评选的时候，我又是先进工作者。所以说整个88年我是中国惠普唯一一个得过三块奖牌的人，在这本书上也有三块奖牌的照片，我到今天都一直留着。也就是说我用了两年到两年半的时间在公司奠定了基础，在整个公司大多数人认同了，市场部小高是做得最好，我第一个目标达到了，第一个阶段，作为一个一线的员工，你要出类拔萃就要远远地甩开对手，让别人能清晰地看出来这堆人里面他最好，将来这个机会就会首先降落在你的头上。当你当了管理者以后不一样了，过去是看自己干活的水平，现在是看你如何调教的部下，如何帮助部下成功。有的人可能天生就没有愿望，没有宏图大志也不想做出大事业，这时候你就要不断启发他，把他做工作的目的，人生的目标给他规划，给他谈一些未来的发展趋势，用一些成功者的轨迹去督促他，只有你把他们的积极性调动起来了，你就成功了。像我在惠普期间，从97年开始在外面讲课，但是没有影响我的工作，公司那边觉得我的工作完成得非常好，讲课也不错，像到了2000年，2001年我每年在外面讲课一年讲40天左右，但是这些并没有影响我的本职工作，就是因为你把你部下的事情搞定了，他们都去干活了，你就不用费劲了，因为他们天天想着怎么把这个活干好，所以这是第一次转变。（二）从管员工到管职能——第二次转变那么接下来我们看一下第二次转变，当你做了一段时间的一线经理，现在有机会变成一个中层经理，在跨国公司基本上就是一个总监一级，你的部下是部门经理，这个时候，我们就称他为二线经理，我们来看看二线经理需要在哪些方面进行转变，第一我们看工作技能，作为一线经理的技能我们不多讲，我们着重讲二线经理的技能是什么，选拔人才，分配工作，他要在这些一线经理里面看看，谁是好苗子，去培养他，把他提拔起来，另外一线经理对每一个人负责任。但是二线经理要检查进度，因为通常是管一个职能，这个职能里面有好多小部门，如果一个部门掉链子，整个部门就会出问题，所以更多是检查技能，提供一些辅导，因为一线经理已经是管理人员，你不能说这事你怎么办，他怎么办，你不能指手划脚，必须给你的一线经理自主权，我们如果觉得哪个员工不对，二线经理不允许直接找员工谈，因为你找员工谈，员工觉得把一线经理给隔过去了，我们如果觉得哪个员工有问题，我们会先跟他的顶头上司说，这个员工存在哪些问题，建议你跟他谈，我们只是一个观察者，但是我们通常情况下不可以越级管理。这是一个重要的原则，当了二线经理以后没有特殊的情况不可以越级管理。什么叫做特殊情况呢？如果有员工反映他的顶头上司腐败，他的顶头上司不公，这个时候他已经没法跟他沟通，一沟通就出问题，这时候他提出来越级申诉，二线经理这时候才面对面跟员工交流，除此之外都不允许把一线经理抛开，否则你就把一线经理架空了。他们在那儿就毫无疑义了。另外一个作为二线经理更多的是协调资源，我这一个部门，一个小部门的资源多，哪儿忙，哪儿闲，互相调配资源，有些钱不够用了，这儿钱多那儿钱少，在他的掌控范围内进行协调。我们再看第二条工作重点，过去是通过他人把这个事情办了，现在更多的是纯粹的管理工作，什么叫纯粹的管理工作？二线经理基本上不自己做一个很具体的事情，尽管有时他也跟着去见客户，偶然也走出去，但是这个时候他不是一个执行者的角色，而是为了了解情况，不至于被市场隔离开而这么做。 我们再看时间安排，二线经理的时间安排更多的是执行和监督的关系了，要保证整个部门按照这个大计划执行。他要参加很多职能部门的会议，包括公司的高层会议，人都喜欢当官，但是一到了这个级别就发现开始文山会海了，这很正常，不光国内企业这样，国外企业也这样，当的官越大会越多。为什么？没办法，因为部门越来越多，只有通过会议，你代表这个职能，他代表那个职能，大家协调关系，决策以后下去通报他自己那个职能的人员。再看最后一个就是主要的挑战，二线经理的挑战是什么？到这个时候我们的上司开始启发我们，从今以后不能光为你的部门着想，为公司着想，作为一个小部门，一线经理的时候，只要把这个部门的工作做好你就完成任务，但是了二线经理不行，从今以后你要站在公司老总的立场看问题，你要老站在这个部门，比如市场部跟销售部门扯得一塌糊涂，销售部又跟商务部扯，生产部跟研发部扯就乱了套，永远解决不了问题，所以到了这个层次你不能把总经理搬出来解决问题。两个二线经理之间必须他们能解决问题，如果两个二线经理解决不了问题，你们俩各挨五十大板，每个人的业绩评估都会降分。你们俩理应站在上一级的立场看问题，就不会存在你们俩有不可调和的矛盾，都为公司着想，你们俩怎么不可调和呢？另外一个从战略高度看问题，不是看今年完成任务，更多考虑长远，三年、五年这个企业能不能有更大的发展。（三）从管职能到管公司——第三次转变职业经理人的第三次转变就是从一个中层经理到高层经理。这个转变当然跨度更大。如果有机会做到公司最高层，也就是决策层，这个时候你看他的工作技能又一次发生了转变，更多的是谈什么？谈战略，谈公司的核心的价值，谈公司的企业文化，谈我们如何提高员工的整体素质，我们的领导力怎么提高，所以我们那时候高层经理是每个月开一次会，叫做决策委员会，每次除了在业务上做一个回顾以外，更多的谈跨部门的事情以及公司的战略事情，以及如何培养后备人才的事情。所以这时的工作重点和你所需要的技能又一次发生了变化，所以管理人员对整个公司的盈亏开始负责，不是你这个部门做得好坏了。比如人力资源总监是公司的副总裁，他就是公司决策委员会的成员，他的工资不是受人力资源部业绩这一个方面业绩考虑，还有整个公司。所以到了高层我们每个人的工资都是两块，一个是你直接管的业绩，另外是全公司的业绩，只有通过这样的方式才知道，即使你那个部门做到一百分，你也未必能拿到最好的报酬，只有整个公司好了你才能好，但是中层经理没有这一说，中层经理只要这个职能好了，我的薪资百分之百从这里来，但是高层不一样，把公司总体利益跟他们挂钩了，这样大家考虑问题就全为公司的长远利益着想。而且这时候遇到一个很大的挑战是什么？这时候的工作重点就是你要管很多你不懂的东西，比如总经理，可能从做销售起来，但是现在要管生产，要管科研，还要管财务，还要管后勤，这时候面临很多他不熟悉的部门，按照我们的理解很多老总出事其实都不是作战部队出事，而是后勤部队出事，为什么？因为很多人觉得你不重视，结果后勤部队一旦掉链子，你的前线部队一定死得很惨，大家知道，士兵冲上去了，后边枪炮弹药跟不上了，那一定死得很惨。所以那时候我们受高层管理人员培训的时候就说，你最容易摔跟头的地方就是你不熟悉的部门，你要不重视它，你要不经常跟他们聊聊，因为你对那摊不熟，那摊会出现什么问题你不知道，把这些人弄好了，你才熟，所以这些老总们定期，这次跟人力资源部门吃吃饭，聊聊天，那个到那个部门吃吃饭，聊聊天，就是希望有一个沟通。 我们来看看时间安排。这个时候更多的就是参加公司的会议，检查工作。另外一个就是花时间跟别人沟通，跟自己的直属部下，说到这里我再讲一个跨国公司的原则，任何管理人员在基层的时候通常不超过10个人，你不能管超过10个人，就是你的直属部下一般是10个人，就是最多不许超过15个人，到了高层经理不超过20个人，在15到20个人之间，因为你管理的层次越高相对来说他们需要管理的时间就会短一些，但是这是一个基本原则，不是说这些公司一千个人都是老板，一把手管所有的人，绝对不是，他是一层一层，比如一个人管十个人，基层十个部门就是100个人，这十个部门的人组成一个部门，这个人又管十个部门经理，这个大部门再跟其他大部门合起来就公司老板。为什么？别忘了我们刚才说过的，作为一个合格的管理者，他首要的任务是什么？管人，而不是做事。如果你管的人太多了，你怎么管？我管10个人每星期一个人一小时，10小时还行，如果你管100个人，没了，你一星期的时间没有那么多，所以说在跨国公司有一个这样的规定，就是通常来说每个管理者直接管理的部下通常是在10到15个人之间。小于5个人就有问题了，这个时候你的成本太高，一个人就管三俩人，这时候有可能是一个不必要的管理者，当你这个部门大于5个人以上，才有成立部门的资格。我们再看看主要挑战，主要挑战其实更多的就是协调各个部门之间的关系，认识到不同后勤保障部门的价值体现在哪里。如果你是忽视了这些将来一定出麻烦，所以刚才我们就把一个职业经理人他所经历的三种转变做了一个介绍，我们下一次会介绍作为一个领导者如何在不同的层次上发挥他的作用。谢谢大家。三、领导者要学会“顶天立地”好，这一期我们就谈领导艺术的第二部分，首先我们谈一个概念，就是说领导者要做到顶天立地。这是什么意思？我们说，领导者或者我们这儿讲的职业经理人，下面有员工，上面有老板，他是处在一个中间阶层，什么叫顶天立地？如果这家公司面临很大的压力，来自上面管理者负责扛着，因为给了你这份钱，你就有这份义务去扛着，当你的员工有困难的时候，你要回过头来帮助你的部下解决所有的困难，所以作为一个管理者其实在这个中间是很辛苦的，首先要站在企业的立场上面，我们在很多企业都出现这个问题，管理者经常在员工面前说公司这个什么政策不对，其实我也很不赞成，但是我没办法，通过这种方式他可以讨好员工，所以这样的管理者一定是不称职的管理者，作为一个管理者在政策没有发布之前，你可以替员工说话，但是政策一旦发布了，不可以站在员工的立场对付公司，不能以牺牲公司的利益为代价讨好员工，这样的管理者一定不是一个好的管理者。另外一个概念就是说任何事情在一个企业里面必须有明确的责任人，我举一个例子，这是一个美国杜邦公司的例子，但是你光谈安全生产没用，就跟我们一天到晚谈安全生产，开很多会议，没用，杜邦怎么做？凡是建一个生产危险品，化学品的工厂，在这个工厂中心，最中心位置，一定要建一栋别墅，周围全是库房，生产车间，围着一圈，这个别墅给谁住呢？谁当这个工厂的总经理，谁一家老小就必须住在这儿。就像官邸一样，你如果离职了就走，谁来接任这个官，谁就住在这里，你说他敢让这个工厂出事吗？所以，自打杜邦有了这么一个规定，他就再也没有出过安全事故，它是全世界安全生产最好的一家公司，标兵。凭什么？凭这么一个制度。如果我们今天用同样的方法来处理我们这些煤矿爆炸的事情，我相信答案非常非常简单。所以在任何企业里面，任何事情都必须有唯一的、清晰的责任人。我们说作为一个领导者做事不能想当然，不能凭自己的感觉做事情，我们要先学会规定动作，再去发明，自选动作，所以这个原则很简单，先培训，后上岗，所以任何一个管理理论、工具和方法都有限定条件，我们为什么有培训呢？培训就是告诉你这些前提条件是什么，当你做这样一件事情的时候，你知道它是有局限性的，没有万金油式的东西，任何一个方法都有它的优点和缺点，所以你要知道利弊之后再去做判断。德才兼备也是我们经常喊的一个口号，但是这些所说的德是什么，才是什么？所以这个在很多企业都没有明确的界定，因此很多地方德才兼备变成了口号，当你提拔一个管理员的时候，如果你提拔的就是业绩好的人，大家都会往这儿努力，谁业绩好谁上去，如果你提拔的人是一个德才兼备的人的时候，他给其他的人发布的消息就是什么？你不仅要业绩好，还要会做人。只有这样的话，你才能够达到公司的要求。所以这就同样有一个要求，就是你要结果跟过程并重。在跨国公司有一个非常重要的指导原则就是职业道德规范。每个员工，每一年都要接受这个培训。培训完了还要签字，来保证自己在未来一年中按照公司的职业道德规范做事，不管什么级别的人，只要违反了职业道德规范，只有一条路，杀，开除。如果你是因为生意上的原因，公司亏了几百万，几千万公司都不会不开除你，但是只要你违反了职业道德规范，哪怕一丁点，毫不客气，杀。也就是在这个地方没有任何宽容。所以说，评价一个领导者，绝对不能是一个人说了算，只有当一个群体说了算的时候，这个人才知道我要对这个群体负责任。下面我们看一下一个卓越领导者的定义，可能很多人看过《从优秀到卓越》这本书，他上面提到了五级经理人的概念，第一，先人后事，这跟我们讲的造钟与报时的概念是一样，管理者一定是把人放在比事更重要的位置上，遇到什么事情先想到人，然后再想到事。第二个五级领导人是一个平和执着，不是一个趾高气扬的独裁者，而是一个很随和，很平易近人的人，这才是一个第五级的领导者。如果你是一个强势领导，领到头，你是一个第四级领导者，这个公司不能没有你，那么作为一个卓越的领导者一定是一个很谦虚的人，他学问再大都非常低调，非常谦虚，他非常务实，我相信惠普的两个创始人都是典型的卓越领导，在从优秀到卓越这本书上反复提到，走到哪都是一个非常平平淡淡的老头，从来没有趾高气扬，见什么人也不会说觉得我是一个大老板，非常地随和。 我们说作为一个领导者我们要学会把部下培养成职业选手，你的之下来自五湖四海，所以你要想办法告诉他，一个职业选手的定义是什么，我还记得我们刚刚进跨国公司的时候，第一次参加培训，如何在跨国公司工作，第一门课工作我们叫做在惠普工作，就告诉你他的期望值是什么，给我印象非常深刻的是，一上课，老师问大家一句话，你们的工资是谁发的？很多人说了，公司发的，老师说不对，有人想了想，是老板发的，也不对，是上司发的也不对，你们说是谁发的？用户发的。这是给我印象非常深，在座的各位，你拿的每一分钱是用户给你的，只有你为用户创造了价值，你才能心安理得拿这份薪水。什么叫做以客户中心，客户至上，就是一遍一遍给员工灌输你的工资是谁给的，如果我们今天的公务员从上班第一天开始，你的工资谁发的，纳税人发的，他就知道他应该如何对待纳税人，就不是管而是服务，因为你是给我发工资的人，只有他意识到他的工资是用户发的时候，他才知道如何对待客户。所以在这个培训里面，很重要的一条就是教会部下使用工具，我们一直强调这样一个概念，叫做工具比理念更重要。同时我们告诉员工，掌握规定动作比自选动作更重要。让员工学会借力比自力更生更重要，当你有问题的时候，多去请教请教别人。我觉得作为一个好领导应该这样对待部下，给他们灌输这样一个理念，给人一个帮助你的机会，别人会喜欢你，很多人不明白这个道理，其实当你请别人帮助的时候，别人非常高兴，因为他觉得我有价值，如果一个人从来没有人找他帮忙的时候，他会觉得他毫无价值，所以作为一个好的员工，作为一个管理者经常请教别人，让别人给你讲一讲他所擅长的东西，他会觉得你是一个很好的人。也就是说给别人创造机会让别人帮助你，不仅仅你自己受益，对方也受益。我们说，培训比说教，比教育更有用，培训就是教会工具与方法，否则天天做思想工作没用。我们说，一个好的管理者要让部下成为某个方面的专家，作为管理者不需要是专家，如果是一个专家就不是一个管理者，管理者需要面要宽，而领导很多专家，就跟我们现在，你如果去美国开会，非常有趣，大多数的管理者都是本科毕业，管理的员工都是硕士跟博士，为什么呢？因为当管理者不需要钻这么深，有一点学问够了，其实好多大事差不多明白就行了，但是有很多很多的专家就给他干具体的活。所以每个人都要看看你是适合这种广还是适合什么。如何能把部下培养成职业选手就看教练的水平，部下水平高了，教练就合格了。四、领导力的培养那么接下来我们谈一个概念，关于如何培养你的领导力，如何做一个好的领导，首先我们分清任务的优先级，我们一般人都会遇到四种情况，又重要又紧急没得说，首先处理，不重要不紧急也没得说，最后处理。但是问题出在哪儿？出在中间两个，一个是紧急不重要，一个是重要不紧急。这两个先哪个？后哪个，大多数人的习惯是处理紧急的再处理重要的，按照人的本性，什么急，火烧屁股了赶紧处理，但是我们接受训练的时候，不对，当你很多事情做不过来的时候，要先做重要不急的，也不做那些不重要急的，这就需要训练，如果不训练大部分人自然而然什么着急做什么了，结果你忙了一大堆事最后发现，该干的事没干。我最近服务的一个客户也是一样，他招了一个市场总监，这个人很热情，什么事都干，结果公司装修他也干，什么事跟着忙和，过了一年，老板说，你这个市场部的正事没干，他觉得委屈，你公司这个领导让我做这个，那个领导让我做那个，我都给你做了，所以说我没时做我该做的事。我们说作为一个领导者耳朵比嘴巴更重要，也就是说要先会听，不要老想去说，去说服别人而是去听。我不知道大家有没有人看过《傅雷家书》，这本书也是对我影响非常大的一本书，就是因为我记住了这一句话，这句话是付雷写给他的儿子付聪的，他说很多事情你觉得你想明白了，但是只要你不写下来，其实你不明白，很多人说万事开头难，或者遇到什么事情下笔难，为什么？就是在你脑子里想的是一个朦胧的，模糊的，但是你要写下来就必须是一个清晰的，有逻辑。为了锻炼他的儿子，他要求每个星期写一封信，他说这样能把你的思想非常精密地记下来，对你来说，印象非常深。自从我看了这本书以后，从那以后，我养成一个习惯，每天我几乎写东西，有什么想法写下来，这些都是日积月累的习惯，其实如果你每天写，每天写，你不累，但是遇到一个事情才开头写，你会很累，因为你的素材都搜集好了，整理得差不多了，所以用的时候马上拿出来。这是一个什么概念？作为一个领导者必须善于提炼、总结自己的思想，不断地把你的思想升华，好多事情你就看明白了，看透了。在这儿给大家讲一个故事，这是惠普上一任总裁卡莉她当年讲的一个故事。她讲了一个什么概念呢？她是斯坦福大学毕业的，功成名就之后当了CEO了，回到这个学校参加她那一届的毕业典礼，然后她发表了一个演讲，这个演讲叫做《人生就是一个不断提炼的过程》，她讲到她上学的时候一个故事，她说有一个老师，这一次课讲完了，给大家布置的作业说回去读某某书，希望大家下次来的时候写一个三页纸的读书心得，作业布置下去了，下一周回来的时候，每一个学生就交了一张一页纸的读书心得，老师一看每个人写完了，他又说，这一周我还不收作业，每个人回去吧这一张纸变成三句话，下一次的作业就是把这三句话拿给我。就是这样一个故事说明了什么问题？如果你把一本书用三句话描述出来就说明你读懂了，中国人有一句老话就是把书读薄，人生也一样，是个不断提炼的过程，什么事情你提炼越多，你就越明白。把复杂的问题简单化，一本书讲那么多事情，其实看透了，几句话而已，这就是真的明白，这就是一种提炼，一种升华。前两年杰克•韦尔奇非常热，通用电器的前任总裁，其实杰克•韦尔奇是有几个非常有用的工具，他在中国做讲演的时候从来不讲，有一个给他做了18年顾问的一个教授，他对杰克韦尔奇的底细是再了解不过，有很多杰克韦尔奇在历年演讲的一些录像带给我们看，同时还讲了他用的一些工具和方法，那么这个工具是什么？他每次讲话就三张卡片，第一张卡片讲我们要干什么，比如说他的数一数二，我希望我们每一个集团在你所在的行业，要么是老大，要么是老二，这是我们的目标。搞这个想法。如果要实现这个目标，我希望大家改变思想，不要老想着稳稳当当，必须在哪几个地方转变，可能速度变得越来越重要，冲锋变得越来越重要，而不是防守，如果你做