学霸-pmbok恋爱攻略-热恋篇

依然写在开读 第一版序 热恋篇使用说 第一章知己知彼，百战不殆——概 一、基本框架（第1-3章 二、整合管 三、范围管 四、时间管 五、成本管 六、质量管 七、人力资源管 八、沟通管 险管 十、采购管 十一、干系人管 第二章工欲善其事，必先利其器——工 第三章非辩也，理当然耳——流 第四章玉不琢，不成器——管 第五章计研心算，算无遗策——计 一、时间参 二、三点估 三、挣值管 四、折 五、投资工 六、合 七、其 第六章他山之石，可以攻玉——其 参考文 附录：所有工具与技 凡想创新祝你顺利通过考试被很多备考的催促了好几次。戴明和朱兰，这两位大师分别用“PDCA戴明环”和“围绕着适用性展开的持续改解和备考PMP，同时也热切地期待着大家的反馈。大家的反馈不仅能帮助愿意学习和交流管理的同学，可以扫描下面的关注凡想创新的公Super2015不防先精读一遍再来看热恋篇的内容。第三章是中的流程和阶段的扩展，帮您应用流程；第六章是部分可能考到的通用管理知识的总结，帮您了解管理；过程中发现任何疑问，请反馈给改进完善。谢谢！请通过以下方式们 喜马拉雅FM、荔枝FM、：凡想创新2015815一、基本框架（第1-3章项目组合、项目集和项目之间的关系项项项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系项目项目集范围随组织目标在广泛的内外部环境在整个项目生命周期立与必要的过程管理或协调项目组合项目组合汇报的项目以项目组合的综合投资绩效和收益实现来监督变更和资源PIC项目管理（ProjectManagementOffice，PMO）是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的部和关键决策者，提出建议，根据需要中止项目或采取其他行动，可能参与共享资源或资源的选择、管理和调配。PMO下属PMO：PO识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；指导、辅导、培训和监督；项目经理项目管理机会单个项目的制约因素（范项目与运营的区别不同组织结构对项目的影响，如项目经理的职权和角色等的变化（2-小 少 职能型组织结构、矩阵型组织结构、项目型组织结构的特征比较有被称为“部门”务组织结构中的项目经理角色的职权区别小组织过程资产和事业环境因素的区别（2.1.4-；；；；组织的或外部，也可能是力的过程务部门和项目团队之间通常都有向项目提供建议，或者对项目结果感 包括更的管理，以获得组织的支持，并宣传项目给组如PMO等，一般为了便于控制，以及与管理层，可在里程碑之间或横跨；开展项目（或项目集）是为了实现业务目标。现在，很多组织都采用正式的组织治理流程和程序来管理业务目标。组织治理规则对项目有项目治理（Projecternance）是一种符合组织治理模式的项目职项目治理是为保证项目目标符合项目发起人和项目团队所在组织的阶段关口或阶段流程项目经理、项目管理、项目管理团队与项目团队的关系Project项目团队的一部分，负责项目管理和活动，如各产品生命周期、项目生命周期和项目管理过程组的关系与区别产品生命项目生命项目管理过程点3-2所示的方式重复执行例如，微软的WindowsXP系统，它的项目生命周期是从立项到XP系2015714正式WindowsXP有版本的支持与服务结束；微软为了完成WindowsXP系统，可能会在开发阶段执行和重复执行了项目管理过型生命周期、迭代和增量型生命周期、适应型生命周期的区别（2.4.2.2-型同之处在于，迭代很快（2～4周图2-13所示是一个型生命周期的例子，项目经过一系列顺序或交项目边界与项目阶段的关系项目管理组中五个过程组的主要目的或作用分别是什么？（3.3-工作绩效4.3指导与管理项目5.55.66.77.48.310.311.612.313.4工作绩效5.55.66.77.48.310.311.612.313.44.4项目工工作绩效4.4项目工4.59.410.211.612.3报表、意见二、整合管项目整合管理过程组的定义及主要作用制定项目并项目经理在项目制定项目管理指导与管理项目工作为实现项目目标而项目、和报告项目及对、进度和范围实施整体变更该过程所有针对项目文结束项目或阶需要制定程序，来和记项目整合项目章程对项目经理的意义总体里程碑进度计划和；项目要求（如用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由签署项目结束；委派的项目经理及其权责；发起人或其他批准项目章程的的和职权。项目管理计划和项目文件的区别（4-13个计划+3动WBS词典，只有通过正式的变更控制7.3制定书协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录（MOUs）、服务品质协议（SLA）、、意向书、口头协议、电子邮件注意：12.2实施采购输出的协议将成为供应商项目中制定项一开始，可能只有级的需求，然后随着有关需求信息的增加而逐步细化。只有明确的（可测量和可测试的、可保每个需求都具有；提供了在整个项目生命周期中需求的法，有助于确保需求文件中被批准的每项图利源直接人工、材料、设备、服务、设施、，以及一些对估算区间的说明（如“10000欧元±10%”就说明了预；7.3制定EACEAC假时间、当地节假日和在其他项目的工作时间）与项目分派相关的文件包括项目团队和致团队成员理：13.1识别干系（SOWSOW应该详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖12.1规划采购（RFI（IFB（RFP12.1规划采购12.113.3管理干系4.34.4项配置管理系统和变更控制系统的区别项目经理、CCB或指定的团队成员应根据变更控制系统处理变更请求。变更管理计划和配置管理计划的区别可交付成果的状态流向4.6结束项目或阶段，进行最终产品、服务或变更请求一共有几种，以及它们的区别变更请求的状态流向4.312.312.38.34.5实施整体变更控制过程中，输出批准的变更4.3指导与管理项目工作。批准的变更请求批准的变更请求会输入到8.3控制质量中已批准的变更请求，输出绝的决定，并把决定通知干系人。被的对象可能需要返工。更都应该以形式正式记录并取得正式批准。提前结束的项目包括哪些情形，如何处理者需要向其他部门转移某些活动，可能需要安排和具体的交接手续。收尾过程组、结束项目或阶段、结束采购和行政收尾的区别closre三、范围管项目范围管理过程组的定义及主要作用规划范围将项目可交付成果和项目工作分解为较小项目范围项目范围和产品范围的区别（5-前言范围管理计划和需求管理计划的区别需求文件和需求矩阵的区别踪需求的法，有助于确保ofWork4.1制定项目由项目启动者或发起人发布□项目要求（如用什么标准权项目经理动用组织资源开4.15.2收集需求对项目范围、主要可交付成些可交付成果而必须开展的代表项目干系人之间就项目范围所达成的共识；明确为评价变更请求或额外工作5.3定义范围虽然项目章程和项目范围说明书的内容存在一定程度的，但它们的详细度完全不同。项目章程包层级的信息，而项目范围书说明则是对项目范围渐进明细和范围蔓延的区别Scope调整，控制的产品或项目工作包与控制账户的关系确认范围和控制质量的区别控制账户和账户编码的区别Codeof制账户设置在WBS中选定的管理节点上识，是创建WBS的最后步骤四、时间管项目时间管理过程组的定义及主要作用规划进度排列活动估算活动持续制定进度“工作”与“活动”的区别五、成本管项目成本管理过程组的定义及主要作用规划成本项目成本量级估算、估算和确定性估算的区别粗略量级估算RoughOrderofBudget估算成本与制 的共性与差异再根据对项目的限制来平衡支出，最终确应急储备和管理储备的区别别留出的项目，用来应对项目范险管理储备不包含在绩效测量基准成本基准、项 和项 需求的关系与区别项目和成本基准的各个组成部分，如图7-8所示配成本基准，得到一条S曲线，如图7-9所示。 六、质量管项目质量管理过程组的定义及主要作用规划质量实施质量劣的原因，建议并/或采取相项目质量现代质量管理方法承认哪些方面的重要性？（8-前言员工承担15%了解以下质量术语之间的区别牢度差、PH值不合格等则是不合1光年，1米，1例：PMP考试后，获得表示合格；5P或5M表示合格的程度例：PMP9点整，但进8:30~9:30，这是可接受的入场时间区间；9:30以后不质量管理计划与过程改进计划的区别描述将如何实施组织的质量政应该在项目早期就对质量管理过程测量指标、质量测量指标和质量核对单的区别（8.1.3.3-于描述项目或产品属实施质量保证和控制质量的区别七、人力资源管项目人力资源管理过程组的定义及主要作用规划人力资源 组建项目输出：项目分派、资源日建设项目管理项目项目人力资源人力资源管理计划和配备管理计划的关系与区别紧密矩阵和弱矩阵、强矩阵、平衡矩阵的关系团队绩效评价和项目绩效评估的区别5.4材料、设备和用品。资源类型包括技能水级水平险的多种原因。不同的RBS适用于不同类型的项目。或结构化的风险分解结构。RBS是按风险类别排列11.1规划风险9.1规划人力9.1规划人力RACI有助于明确级的职责。WBS显示项目可交付成果的分解，而组织分解结项目活动或工作包。运营部门（如部或采购部）只需要找到其所在可以与工作分解结构（WBS）相结合，用来规划和项目工作。八、沟通管项目沟通管理过程组的定义及主要作用规划沟通项目沟通项目沟通活动的可按哪些种维度进行分类（10-前言 （在项目内）和外部（客户、供应商、其他项目、组织、公众；垂直（上下级之间）和水平（同级之间（通讯、年报）和非（私下的沟通（音调变化）和非口头语言（身体语言险管项目风险管理过程组的定义及主要作用规划风险并为项目团队未来事实施定性风险实施定量风险持，降低项目的规划风险提高机会、降低目的、进度计划和项工具：消极风险或的应对险应对计划、已项目风险风险三要素是什么？（11-前言干系人风险的态度有哪三种（11-前言风险临界值是指根据风险偏好和风险承受力而得出那你属于风险回避者；你的风险承受力也较低；你的风险临界值高值为800已知风险与未知风险的区别（11-前言风险敞口（11.1.2.1）风险分解结构与概率和影响矩阵的区别多种原因，不同的RBS适用于不同类型的项目。 ImpactMatrix把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映应急计划、弹回计划、权变措施的区别（术语表是指可以针对某些特定事一般应对不利风险或发生时来不及进行计十、采购管项目采购管理过程组的定义及主要作用规划采购项目采购采购管理计划和采购文件的区别项目工作说明书、采购工作说明书和采购文件的关系与区别对于项目，项目启动者或发起采购SOW应该详细描述拟采购包括应答格式要求、相关的采购工作说明书）及所需的合同条总价合同、成本补偿合同和工料合同的区别此类合同为既定产品、服务或成果的术绩效，或其他可量化、可测量的目标）而规定财务此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合由于合同中确定了一些参数，工料合同又与固定单价合同相似。当就特定资源的价格（如高级工程师的小时费率或某种材料的单位费率）达成一致意见时，买方和）FFP是最常用的合同类型。大多数买方都喜FFP合同下，买方应该准确购规范的任何变更都会增加买 FPIF合同中，要设置价格上如果卖方的履约期将相当长的时期（数EPA条款必须规定用于准确调整最终价格的、可靠的财务指数。FP-EPA合同试图保护买方和卖方免受外界不可控情况的为卖方报销履行合同工作所发生的为卖方报销履行合同工作所发生的为卖方报销履行合同工作所发生的为卖方报销履行合同工作所发生的CPIF合同中，如果最终成本低于或根据事先商定的成本分摊比例来节80/20的比例分担完全由买方根据自己对卖方绩效的 固定总价合同低高低高工料合同两个采购文件（Procurements）的区别可能包括信息邀请书（RFI、投标邀（IFB（RFP邀请书（RFQ、投标通知、谈判邀请十一、干系人管项目干系人管理过程组的定义及主要作用识别干系规划干系理管理系人和协作，以满关系技术、管理技能干系系人的降到最低人参与与理管理干系人参与和控制干系人参与的区别干系人管理计划和沟通管理计划的区别与联系统。它是一系列正式程序的集合，规定如何（委托）项目工作，以保证该工作由特定的组织、在正确的时间、以合理的顺序执行。工作系统包括发布工作所需的步骤、文件、系统及级别。工作系统的另一个作用就是防止镀金（只有被正式的工作才可以进行。观察和原型法的使用场景和区别访谈和焦点小组会议的区别（5.2.2.1-行互动式焦点小组往往比“一对一的访谈更群体创新技术与群体决策技术的区别（5.2.2.4-达成一致同意的法就是德尔菲技获得群体中超过50%引导式研讨会的使用场景和作用例如，在开业，就有一种称为“联合应用设计/开发（JAD）”的改进开发过程。在制造行业，则使用“质量功能展开（QFD）”这种引导式会，来帮助确定新产品的关键特征。QFD从收集客户需要（又称“客户，备选方案生成和备选方案分析的区别 四种依赖关系的区别：强制性、选择性、外部、淆化施工可以在尾工编制完成前22周提前量的完1515不至于延误项目完工日期或进是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不进度制约因素的前类比估算和参数估算的区别（6.5.2.2-是一种使用相似活动或项目的历史将电缆的长度乘以铺设每米电缆所需的工25100续时间是40小时（1000米除以25米/时三点估算中的β分布与三角分布的区别望持续时间tE。 tE=(tO+tM+tP)/3贝塔分布（源自传统的PERT技术 tE=(tO+4tM+tP)/关键路径与次关键路径的关系关键路径法（CPM）和关键链法（CCM）的区别（6.6.2.2-进度灵活性大小的法。这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制资源平衡和资源平滑的差异活动只在其和总浮动时间的成本增加来压缩进加快关键路径上的活正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始是网络分析中使用的整紧后活动的开始时间来编制一份切实可而滞后量是在某些限制条件在开始刷墙前的2第一遍墙壁油漆之后得等两天才能刷第二甘特图、里程碑图和项目进度网络图的区别，能分别用图例解释付成果和关键外部接口的计划开始间刻度，纯粹显示活动及其相互关项目进度网络图也可以是包含时间绩效工具中：偏差分析、趋势分析和挣值绩效分析的区别EVM中，偏差分析用以解释成本偏差（CV=–ACEV–PV）BAC–EAC趋势分析旨在项目绩如EAC与BAC、完工日期与计划完工日期的较控制图、规格上下限和控制上下限的关系控制图ControlChart，用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可的控制界限ControlLimits，在控制图心线或均值两侧三个标准差（基于对于重复性过程，控制界限通常设在离过程均值（0西格玛）±3西格玛的位（3）7控制图可用于监测各种类型的输出变量。虽然控制图最常用来批量生产实验设计和敏感性分析的区别有助于理解项目目标的变化与各种不确DOE可以在规划质量管理过程中使用，敏感性分析的典型表现形式是图，对于那些定量分析显示可能收益大于消图是在敏感性分析中用来比较不同变量的相对重要性的一种特殊形式的在图中，Y轴代表处于基准值的各质量成本的构成质量保证中七种质量管理和控制工具的区别范围分解的结构，有助于PDPC（50个相关项）的中OBS）（PET责任分配矩阵的概念和作用，以及与资源直方图的区别展示项目资源在各个工作示工作包或活动与项目团RAMRACI（预分派、谈判、招募的区别（9.2.2.1-经认证的或其他诸如此类的特殊人力资源。特别需要注意与外部谈判有关的政在分派谈判中，项目管理团队影曼阶梯理论中团队建设五个阶段，以及每个阶段的特点型型常用项目解决方法，以及每个方法的特点“观察和交谈”与“访谈”的区别/沟通技术、沟通模型和沟通方法的区别（10.1.2.2-10-4是一个基本的沟通模型，其中包括沟识别风险的工具的区别信息收集德尔菲技术是组织达成一致意见的法。的结果再给出反馈。的答复只能交给，可以根据以往类似项目和其他来源的历史信息与对单进行，并根据新的（regh（eakeSWOT假设分析和假设情景分析的区别标的影响（积极或消极的）是对“X出现，情况会怎样？”或证申请流程变化等。可以根据假设蒙特卡洛技术与模拟的关系MonteCarlo6.5.2.611.4.2.2定量风险分析和建模技术：4.4.2.2分析技术：方法（模拟6.6.2.5消除风险或风险产生将风险后或连同应对将风险概率和影响降风险发生的概率和影排一定的时间、或资源；△如果什么都没干，那是接直接开拓包括把组织中最有能力的将机会的责任分配给地第(第最能为项目利益获的例子包括建立风险共担的合筛选系统 系统和独立估算的区别/系统将评价的指标进行定量化以减少个人偏见对选择结果的影响。PMP资格和两名高级工程由采购单位组织进行的独立成本估算,用来与供方提供的建议价格进行对比。干系人分类模型的应用立即关注）和（参与对干系人进行分类。 供本项目其他采购合同或执行组织内其他项目的采购合同借鉴采购绩效审查配置核实与录、管理的方法和程序、情况、和费用支出情况以WBSWBS项目经理解决的能力，往往在很大程度上决定其管理项目团队的成败。不同的项目经理可能采用不同的解决方法。在选择解决方案时解决的紧迫性；或暂时解决的综合考虑以上因素后，PM选择合适的顺序来解决：应该采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理。如果破坏性冲；如果是因为一方职业道德或法律引起的，则另一方必须向为解决合同争议而采取措施的顺序；（ADR第一步识别全部潜在项目干系人及其相关信息，如他们的角色、部门、利益、知识水平、期望和。关键干系人通常很容易识别，包括所有受项目结别的干系人进行访谈，来识别其他干系人，扩充干系人，直至列出全部潜在第二步识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持，并把他们分类，以第三步评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持和减轻他们的潜在影响。主要性格特征和力，决定着项目经理指导项目团队平衡项目制约因素、实现项目目标的能力，决定着项目经理的行为的有效性1项目经理是惟一可以总览项目的人,是项目的计划者和项目的组织者,负责把项目的各个方面进行综合管理,并与组织2理、客户等几方面人3(team项目经理是项目团队的,负责对项目团队成员的激励和指导,把项目团队成员的个人发展和项目的目标结合起来,促进项项目经理必须能够指导来自不同的成员,在问题出4者(decision,5以及其他诸多因素都可能成为的。项目经理必须具备以下解决低潜在的影响项目经理的风格和管理风项目经理在项目中具备者和管理者两个角色，作为者的是管人，作为管理者的是管事，采取什么风格因人因事而异，同时在项目优点式式高度创造性的项型型12Reward3Expert4Referent5needsneedsbelongingneeds，伯格双因素理论是的行为科学家弗雷德里克•赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出来的，也叫“双因素激励理论”，包含因（Hygienefactors）和激励因素（MotivatorsXY理论实质上是XY假设，是由道格拉斯麦克里戈（Douglas故后人称他为XY理论。X理论认为人是消极的、懒惰的，设法逃避工作，缺乏进取心，逃避责期望理论是由著名心理学家和行为科学家•弗鲁姆于1964年一种行为倾向的强度取决于个人对于这种行为可能带来的结果的期望度，以及这种结果对个人的；麦克利兰的成就理通过对人的需求和进行研究，于50年代在一系列文章中。 管理方格理论（ManagementGridTheory）是研究企业的方式及其有效性的理论，是由得克萨斯大学的行为科学家罗伯特•布莱克（Robert的卡片，给以一定的指导语，让被试把这些卡片按照“最符合”到“最不符合”Y轴（工作）X轴（时间。理想情况下，该一、时间参缓冲是一个“非工作”进度活动（不存在的虚假活动，仅用来缓冲能缩短原工期的10%-25%，而且项目越大工期缩短的百分比越高。来表示，如1→21→3，从而就可以的最早开始时间加上活在不延迟整个项目工期的条件下开=ES-此活动指一个活动在不影响整个项目结束=LS-ESTF为0的路径为关键路径d所有活动的总浮动时间D二、三点估公式：即公式：即公式：即=n正态图的绘画（应能自己画出草图 （工期在0 的概率三、挣值管P（BCWSE（BCWPA（ACWPEV（BCWPPV（BCWS：AC（ACWPBAC：完工，项目总的估算费用 绩效分析：CPI、SPI的区别（7.4.2.1；7.4.2.3）CPI：费用绩效指数 进度绩效指数SPI=EV/PV 基于典型的偏差计算（当前偏差可代表未来的趋势时使用CPI计算： I（PMP考试最常用使用CPISPIEAC效指标，如果BAC已不可行，用EAC代替基于BAC的公式：TCPI=(BAC-EV)/(BAC-基于EAC的公式：TCPI=(BAC-EV)/(EAC-（BCWS，当任务全结束时收取其余的50%保守，PMP认证（BCWS，当任务全结束时收取其余的80%（BCWS，当任务全结束时才计划完成100%123456789经验表明，在项目的早期，CPISPI通常不是很稳定，这是因为作为CPISPI计算依据ACPV都比较小，而EV是估计50/50规20%左右的时候，CPISPI才会比较稳定。四、折直资产在其使用期内等额、周期地支出。税法法每年折旧额=可使用年数/使用年数和×<<五、投资工考虑的时间价值，今天的考虑的时间价值，今天的成本）n年数现值之和。这是项目在计算期内能力的动态评价指标NPV进行项目选择决策的准当NPV大于等于0，接受项目；当NPV小于0， InternalRateofReturn金的率，是项目能IRR11.5元的BCR=1时，收益与成本相等，当BCR>1时，收益大于成本，项 BCR<1时，收益大于成本，项率，是衡量项目能力的静态投资率/cashflow考虑的时间价值，今天的1美要比1年后的1值钱。价值随率（Interestrate）和所考虑的时间PV－现值PresentValueFVFutureValuek如果NPV0Rateof选择项目时，IRR越大，DCF回收六、合成本补偿合同概念、应用场景与计算公式（注：以 C%为卖方分担比率已被同。买家有较大风费=实际成本+目标费用+分只要实际成本不超过支用，卖家就不一开始就确定好绩效=合同成本+合同成本×财卖方履约要相当长的周期；七、其EMV：期望货币价值ExpectedMonetary风险值（EMV）与决策树一起使用，综合考虑了概率与影响两方面的因素或外购分析沟通计算项 ；此时用于指导项目的项目管理计划整合可能由项目团队以外的组织来实施的各组件（如外包工作）。随后，作为外包工作的一部分，卖方须制定相应的合同WBS。自下而上估算(bottom-upestimating):WBS法与其他方法相比更准确。使用WBS是这种成本估算方法的关键，它除了WBS中的工作包在成本账目中反映出来，便于实现财务。注意使用WBS估算时，成本估算应当由具体负责该项B15B80100万，投哪个项目呢？经过分析，B项的沉淀成本就是B项目已花费的200本direct方式加以的相关成本,你可以项目直接的人工工资、直接物资或方式加以的相关成本,间接成本一般指的摊销,它是整个开弃和生产成本。在需要确Windows10系统产品的生命ThelearningcurveThelawofdiminishing学习曲线将学习效果数量化绘制于量），纵轴代表学习的效果（单位是因变量，yxx值的增加，y的值在不断减小。这就是著名的指随着工人对生产过程的熟悉程度种：做某事越多，速度越快，花你投入的越多,你从中收益也就减少。比如对于一个项目中的一个任务,资源增加一一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地Pplan)DDo执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再Ccheck)检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确A(act)修正，对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以交给下一个PDCA循环中去解决。PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的spira在市场、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、服务、80/2