建设工程项目管理组织讲解（试题）

项目二建设工程项目管理组织建设工程项目目管理（第二二版）了解建设工程程项目管理的的工作任务和和工作流程组组织；熟悉建设工程程项目管理组组织的概念；；掌握建设工程程项目管理的的组织结构类类型；分析建设工程程项目组织结结构。学习目标CONTENT2.1建设工程项目组织结构分析2.2建设工程项目管理的组织结构类型2.3建设工程项目管理的工作任务CONTENT2.5建设工程项目管理的工作流程组织2.4建设工程项目管理职能分工建设工程项目目组织结构分分析组织论与组织织工具项目结构图项目结构分解解的原则项目结构的编编码2.12.1.1组织论与组织织工具组织论是一门门学科，它主主要研究系统统的组织结构构模式、组织织分工和工作作流程组织，，如图2.1所示，它是是与项目管理理学相关的一一门非常重要要的基础理论论学科。组织织结构模式反反映了一个组组织系统中各各子系统之间间或各元素（（各工作部门门或各管理人人员）之间的的指令关系。。指令关系指指的是哪一个个工作部门或或哪一位管理理人员可以对对哪一个工作作部门或哪一一位管理人员员下达工作指指令。组织论组织结构模式组织分工工作流程组织职能组织结构线性组织结构矩阵组织结构工作任务分工管理职能分工管理工作流程组织信息处理工作流程组织物质流程组织图2.1组织论的基本内容组织分工反反映了一个个组织系统统中各子系系统或各元元素的工作作任务分工工和管理职职能分工。。组织结构构模式和组组织分工都都是一种相相对静态的的组织关系系。工作流程组组织则可反反映一个组组织系统中中各项工作作之间的逻逻辑关系，，是一种动动态关系。组织工具是是组织论的的应用手段段，用图或或表等形式式表示各种种组织关系系，它包括括：项目结结构图、组组织结构图图（管理组组织结构图图）、工作作任务分工工表、管理理职能分工工表、工作作流程图等等。2.1.2项目结构图图项目结构图图（WorkBreakdownStructure，WBS,或称ProjectDiagram）是一个组组织工具，，它通过树树状图的方方式对一个个项目的结结构进行逐逐层分解，，以反映组组成该项目目的所有工工作任务，，如图2.2所示。项目目结构图中中，矩形表表示工作任任务（或第第一层、第第二层子项项目等），，矩形框之之间的连接接用连线表表示。组织分工组织分工组织分工组织分工组织分工组织分工组织分工组织分工组织分工组织分工图2.2项目结构图如图2.3所示是某学学校新校区区建设项目目结构图的的一个示例例，它是一一个群体项项目，可按按照功能区区进行第一一层次的分分解，即:宿舍楼、教教学楼、实实验楼等建建设任务；；如对其进进行第二层层次的分解解，其中宿宿舍楼工程程又可有土土建工程、、管道工程程、电气工工程等。如如果分解到到第二层次次，项目还还不太便于于管理，第第二层次的的项目组成成部分还可可再分解，，如宿舍楼楼的土建工工程又可以以分为基础础部分、主主体部分、、装修部分分等；基础础部分还可可以再分解解为开槽、、混凝土基基础、回填填土等。学校教学楼实验楼宿舍楼土建工程管道工程电气工程装修部分主题部分基础部分开槽混凝土基础回填土图2.3某学校新校区建设项目结构图一些居住建建筑开发项项目，可根根据建设的的时间对项项目的结构构进行逐层层分解，如如第一期工工程、第二二期工程、、第三期工工程等。而而一些工业业建设项目目往往按其其生产子系系统的构成成对项目的的结构进行行逐层分解解。以上所列举举的是群体体工程的项项目结构分分解，单体体工程如有有必要（如如投资、进进度和质量量控制的需需要）也应应进行项目目结构分解解，如一栋栋高层办公公大楼可分分解为：地地下工程、、裙房结构构工程、高高层主体结结构工程、、建筑装饰饰工程、幕幕墙工程、、建筑设备备工程（不不包括弱电电工程）、、弱电工程程、室外总总体工程等等。同一个建设设工程项目目可有不同同的项目结结构的分解解方法，项项目结构的的分解应与与整个工程程实施的部部署相结合合，并与将将采用的合合同结构相相结合。2.1.3项目结构分分解的原则则项目结构分分解并没有有统一的模模式，不同同的项目有有不同的分分解方法，，但应结合合项目的特特点并参考考以下原则则进行。①考虑项目进进展的总体体部署。②考虑项目的的组成。③有利于项目目实施任务务（设计、、施工和物物资采购））的发包和和项目实施施任务的进进行，并结结合合同结结构。④有利于项目目目标的控控制。⑤结合项目管管理的组织织结构等。。2.1.4项目结构的的编码项目编码是是管理信息息化的一个个基础性环环节，通过过一些约定定的编码方方式来编排排一组号码码，通过计计算机扫描描识读就能能迅速准确确地获取这这些信息。。编码由一一系列符号号（如文字字）和数字字组成，编编码工作是是信息处理理的一项重重要的基础础工作。一个建设工工程项目有有不同类型型和不同用用途的信息息，为了有有组织地存存储信息、、方便信息息的检索和和信息的加加工整理，，必须对项项目的信息息进行编码码。项目的结构构编码；项项目管理组组织结构编编码；项目目的政府主主管部门和和各参与单单位编码（（组织编码码）；项目目实施的工工作项编码码（项目实实施的工作作过程的编编码）；项项目的投资资项编码（（业主方））/成本项编码码（施工方方）；项目目的进度项项（进度计计划的工作作项）编码码；项目进进展报告和和各类报表表编码；合合同编码；；函件编码码；工程档档案编码等等。以上这些编编码是因不不同的用途途而编制的的，如：投投资项编码码（业主方方）/成本项编码码（施工方方）服务于于投资控制制工作/成本控制工工作；进度度项编码服服务于进度度控制工作作。项目结构的的编码依据据项目结构构图，对项项目结构每每一层的每每一个组成成部分进行行编码，如如图2.4所示。项目目结构的编编码和用于于投资控制制、进度控控制、质量量控制、合合同管理和和信息管理理等管理工工作的编码码有紧密的的有机联系系，但它们们之间又有有区别。项项目结构图图和项目结结构的编码码是编制上上述其他编编码的基础础。更详细的项项目编码方方式以及编编码的内容容等将在项项目11中进行详细细介绍。返回目录建设工程项项目管理的的组织结构构类型项目管理组组织机构的的建立原则则工程项目管管理组织机机构的基本本形式工程项目管管理组织机机构的设置置原则工程项目管管理组织机机构的设置置依据工程项目管管理组织部部门划分的的方法项目组织结结构形式的的选择2.22.2.1项目管理组组织机构的的建立原则则管理的组织织结构类型型不论是业业主的项目目管理、设设计单位的的项目管理理、监理的的项目管理理，还是承承包商的项项目管理，，均需建立立一个科学学的管理组组织机构，，这是实施施项目管理理的基础。。项目组织织规划设计计的目的是是在一定的的要求和条条件下，制制定出一个个能实现项项目目标的的理想的管管理组织机机构，并根根据项目管管理的要求求，确定各各部门职责责及各职位位间的关系系。为了保证企企业组织的的科学性，，建立组织织机构时必必须坚持以以下原则。。①适应企业战略目标的原则。②统一领导与分级管理相结合的原则。③分工与协作相结合的原则。④管理幅度和管理层次的原则。⑤精干高效的原则。⑥责权对等、才职相称的原则。⑦均衡与稳定的原则。⑧有利于信息沟通的原则。2.2.2工程项目管管理组织机机构的基本本形式一般组织结结构模式可可用组织结结构图来描描述，组织织结构图是是一个重要要的组织工工具，反映映一个组织织系统中各各组成部门门（组成元元素）之间间的组织关关系（指令令关系），，如图2.5所示。董事长总经理生产部经理营销部经理财务部经理人事部经理出纳车间主任区域经理行政专员图2.5组织结构图在组织结构构图中，矩矩形框表示示工作部门门，上级工工作部门对对其直接下下属工作部部门的指令令关系用单单向箭线表表示。组织论的三三个重要的的组织工具具，项目结结构图、组组织结构图图和合同结结构图，如如图2.6所示的区别别，如表2.1所示。业主总承包单位装饰工程分包基础工程分包电气工程分包图2.6合同结构图表2.1项目结构图图、组织结结构图和合合同结构图图的区别名称表达的含义图中矩形框的含义矩形框连接的表达项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分）一个项目的组成部分直线组织结构图反映一个组织中各组成部分（组成元素）之间的组织关系（指令关系）一个组织系统中的组成部分（工作部门）单向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系一个建设项目的参与单位双向箭线常用的组织织结构模式式有直线式式组织结构构、职能式式组织结构构、直线-职能式组织织结构、矩矩阵式组织织结构、事事业部式组组织结构、、网络型组组织结构等等多种形式式。每一种种组织结构构形式的选选取与采用用，都应根根据具体的的项目，分分析每种组组织结构形形式的优缺缺点而定。。直线式组织织结构直线式是最最简单的集集权式组织织结构形式式，又称军军队式结构构，其领导导关系按垂垂直系统建建立，不设设专门的职职能机构，，自上而下下形同直线线。它的特特点是企业业各级行政政单位从上上到下实行行垂直领导导，下属部部门只接受受一个上级级的指令，，各级主管管负责人对对所属单位位的一切问问题负责。。厂部不另另设职能机机构（可设设职能人员员协助主管管人工作）），一切管管理职能基基本上都由由行政主管管自己执行行。如图图2.7所示。厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长图2.7直线式组织织结构优点：结构比较简简单，责任任分明，命命令统一。。缺点：它要求行政政负责人通通晓多种知知识和技能能，亲自处处理各种业业务。这在在业务比较较复杂、企企业规模比比较大的情情况下，把把所有管理理职能都集集中到最高高主管一人人身上，显显然是难以以胜任的。。因此，直线式只适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。这种组织结构的指挥与管理职能基本上由厂长自己执行，机构简单、职权明确，但是对厂长在管理知识和专业技能方面都有较高的要求。这种组织结构一般只适用于规模小、生产过程简单的企业，而在大规模的现代化生产的企业中，由于管理任务繁重而复杂，这种结构就不适宜了。直线式组织结构的适用范围：直线式只适用于技术简单、规模不大的小型项目。现代的建筑项目一般不采取这种组织机构形式。职能式组织织结构职能式组织织结构又称称分职式或或分部式，，指行政组组织同一层层级横向划划分为若干干个部门，，每个部门门业务性质质和基本职职能相同，，但互不统统属、相互互分工合作作的组织体体制，如图图2.8所示。职能式组织织结构，是是各级行政政单位除主主管负责人人外，还相相应地设立立一些职能能机构。如如在厂长下下面设立职职能机构和和人员，协协助厂长从从事职能管管理工作。。这种结构构要求行政政主管把相相应的管理理职责和权权力交给相相关的职能能机构，各各职能机构构就有权在在自己业务务范围内向向下级行政政单位发号号施令。因因此，下级级行政负责责人除了接接受上级行行政主管人人指挥外，，还必须接接受上级各各职能机构构的领导。。由于这种种组织结构构形式的明明显的缺陷陷，现代企企业一般都都不采用职职能式。职职能式组织织和线性组组织一样，，存在各管管理等级，，但是组织织的每一个个环节按被被执行的每每个职能隶隶属于不同同的领导者者，因而这这种组织的的特点是多多种从属状状态。图2.8职能式组织织结构厂长车间主任职能科室职能科室班组长班组长班组长车间主任车间主任职能组职能组优点：行政组织按按职能或业业务性质分分工管理，，选聘专业业人才，发发挥专业特特长的作用用；利于业业务专精，，思考周密密，提高管管理水平；；利于建立立有效的工工作秩序，，防止顾此此失彼和互互相推诿，，能适应现现代化工业业企业生产产技术比较较复杂，管管理工作比比较精细的的特点；能能充分发挥挥职能机构构的专业管管理作用，，减轻直线线领导人员员的工作负负担。缺点：它妨碍了必必要的集中中领导和统统一指挥，，形成了多多头领导；；不利于建建立和健全全各级行政政负责人和和职能科室室的责任制制；另外，，在上级行行政领导和和职能机构构的指导和和命令发生生矛盾时，，下级就无无所适从，，影响工作作的正常进进行，容易易造成纪律律松弛、生生产管理秩秩序混乱现现象。不便便于行政组组织间各部部门的整体体协作，容容易形成部部门间各自自为政的现现象，使行行政领导难难于协调。。职能式组织织结构的适适用范围：：纯粹的职职能式组织织结构管理理形式在一一般工程项项目管理中中无多少实实际应用价价值，因为为职能式存存在难以克克服的多头头领导问题题，在现代代项目中一一般都不单单纯采用这这种组织机机构形式。。直线-职能能式组织结结构直线-职能式组织织结构是现现实中运用用得最为广广泛的一个个组织形态态，它把直直线式结构构与职能式式结构结合合起来，以以直线为基基础，在各各级行政负负责人之下下设置相应应的职能部部门，分别别从事专业业管理，作作为该领导导的参谋，，实行主管管统一指挥挥与职能部部门参谋、、指导相结结合的组织织结构形式式。特点：：以直线为为基础，在在各级行政政负责人之之下设置相相应的职能能部门，分分别从事专专业管理，，作为该级级领导者的的参谋，实实行主管统统一指挥与与职能部门门参谋、指指导相结合合的组织结结构形式。。职能参谋谋部门拟订订的计划、、方案以及及有关指令令，由直线线主管批准准下达；职职能部门参参谋只起业业务指导作作用，无权权直接下达达命令，各各级行政领领导人实行行逐级负责责，实行高高度集权。。如图2.9所示示。。总经理直线部门经理直线部门经理直线部门经理雇员雇员雇员雇员雇员雇员直线部门直线部门雇员雇员雇员雇员雇员雇员图2.9直线线—职能能式式组组织织结结构构优点点：：把直直线线式式组组织织结结构构和和职职能能式式组组织织结结构构的的优优点点结结合合起起来来，，既既能能保保持持统统一一指指挥挥，，又又能能发发挥挥参参谋谋人人员员的的作作用用；；分分工工精精细细，，责责任任清清楚楚，，各各部部门门仅仅对对自自己己应应做做的的工工作作负负责责，，效效率率较较高高；；组组织织稳稳定定性性较较高高，，在在外外部部环环境境变变化化不不大大的的情情况况下下，，易易于于发发挥挥组组织织的的集集团团效效率率。。缺点点：：部门门间间缺缺乏乏信信息息交交流流，，不不利利于于集集思思广广益益地地做做出出决决策策；；直直线线部部门门与与职职能能部部门门（（参参谋谋部部门门））之之间间目目标标不不易易统统一一，，职职能能部部门门之之间间横横向向联联系系较较差差，，信信息息传传递递路路线线较较长长，，矛矛盾盾较较多多，，上上层层主主管管的的协协调调工工作作量量大大；；难难以以从从组组织织内内部部培培养养熟熟悉悉全全面面情情况况的的管管理理人人才才；；系系统统刚刚性性大大，，适适应应性性差差，，容容易易因因循循守守旧旧，，对对新新情情况况不不易易及及时时做做出出反反应应。。直线-职能式式组织织结构构的适适用范范围：：适用用于生生产场场所相相对固固定的的各类类项目目。矩阵式式组织织结构构在组织织结构构上，，把既既有按按职能能划分分的垂垂直领领导系系统，，又有有按产产品（（项目目）划划分的的横向向领导导关系系的结结构，，称为为矩阵阵式组组织结结构。。矩阵式式组织织是为为了改改进直直线-职能式式组织织横向向联系系差，，缺乏乏弹性性的缺缺点而而形成成的一一种组组织形形式。。一个个大型型建设设项目目如采采用矩矩阵式式组织织结构构模式式，则则纵向向工作作部门门可以以是投投资控控制、、进度度控制制、质质量控控制、、合同同管理理、信信息管管理、、人事事管理理、财财务管管理和和物资资管理理等部部门，，而横横向工工作部部门可可以是是各子子项目目的项项目管管理部部。矩矩阵式式组织织结构构适宜宜用于于大型型的组组织系系统，，目前前在城城市地地铁建建设中中应用用较为为广泛泛。在矩阵阵式组组织结结构中中，每每一项项纵向向和横横向交交会的的工作作，指指令来来自于于纵向向和横横向两两个工工作部门门，因因此其其指令令源为为两个个。当当纵向向和横横向工工作部部门的的指令令发生生矛盾盾时，，由该该组织织系统统的最最高指指挥者者（部部门）），即即图2.10(a)的公司司经理理进行行协调调或决决策。。在矩阵阵式组组织结结构中中，为为避免免纵向向和横横向工工作部部门指指令矛矛盾对对工作作的影影响，，可以以采用用以纵纵向工工作部部门指指令为为主，，如图图2.10(b)所示。。或以以横向向工作作部门门指令令为主主，如如图2.10(c)所示的的矩阵阵式组组织结结构模模式，，这样样也可可减轻轻该组组织系系统的的最高高指挥挥者（（部门门）的的协调调工作作量。。优点：：机动、、灵活活，可可随项项目的的开发发与结结束进进行组组织或或解散散；由由于这这种结结构是是根据据项目目组织织的，，任务务清楚楚，目目的明明确，，各方方面有有专长长的人人都是是有备备而来来。因因此在在新的的工作作小组组里，，能沟沟通、、融合合，能能把自自己的的工作作同整整体工工作联联系在在一起起，为为攻克克难关关、解解决问问题而而献计计献策策。由由于从从各方方面抽抽调来来的人人员有有信任任感、、荣誉誉感，，使他他们增增加了了责任任感，，激发发了工工作热热情，，促进进了项项目的的实现现；它它还加加强了了不同同部门门之间间的配配合和和信息息交流流，克克服了了直线线职能能结构构中各各部门门互相相脱节节的现现象。。缺点：项目负责责人的责责任大于于权力，，因为参参加项目目的人员员都来自自不同部部门，隶隶属关系系仍在原原单位，，只是为为“会战战”而来来，所以以项目负负责人对对他们管管理困难难，没有有足够的的激励手手段与惩惩治手段段，这种种人员上上的双重重管理是是矩阵结结构的先先天缺陷陷；由于于项目组组成人员员来自各各个职能能部门，，当任务务完成以以后，仍仍要回原原单位，，因而容容易产生生临时观观念，对对工作有有一定影影响。矩阵式组织结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等；也适用于生产经营场所流动、单件性生产的项目，如建筑项目的中下层机构普遍采取这种形式。事业部式式组织结结构（图图2.11）事业部式式组织结结构是指指以某个个产品、、地区或或顾客为为依据，，将相关关的研究究开发、、采购、、生产、、销售等等部门结结合成一一个相对对独立单单位的组组织结构构形式。。它表现现为，在在总公司司领导下下设立多多个事业业部，各各事业部部有各自自独立的的产品或或市场，，在经营营管理上上有很强强的自主主性，实实行独立立核算，，是一种种分权式式管理结结构。鉴鉴于事业业部式和和超事业业部式组组织结构构在建筑筑工程建建筑领域域采用并并不多见见，这里里不再赘赘述。图2.11事业部式式组织结结构施工企业综合事业部xx项目xx地区事业部项目甲xx专业事业部项目乙项目A项目B项目I项目II优点：总公司的的下属机机构———事业部部有比较较大的权权力，可可以根据据本事业业部业务务的实际际情况灵灵活地进进行经营营；公司司本部摆摆脱了日日常事务务的缠绕绕，有利利于公司司本部集集中精力力研究项项目的大大政方针针。缺点：公司本部部的权力力相对弱弱化，不不易控制制下级单单位。事业部式式组织结结构的适适用范围围：适用用于大型型项目，，特别是是市场分分散、产产品类型型多、跨跨地区的的大型项项目。网络型组组织结构构（图2.12）网络型组组织结构构是利用用现代信信息技术术手段适适应与发发展起来来的一种种新型的的组织结结构。它它使管理理当局对对于新技技术、时时尚，或或者来自自海外的的低成本本竞争能能具有更更大的适适应性和和应变能能力。网网络结构构是一种种很小的的中心组组织，依依靠其他他组织以以合同为为基础进进行制造造、分销销、营销销或其他他关键业业务的经经营活动动的结构构。在网网络型组组织结构构中，组组织的大大部分职职能从组组织外““购买””，这给给管理当当局提供供了高度度的灵活活性，并并使组织织集中精精力做它它们最擅擅长的事事。网络络型组织织结构如如图2.12所示。管理咨询公司广告代理商销售代理......独立的研究开发机构独立制造商物流服务公司经理小组图2.12网络型组织结构优点：有利于构构建学习习型组织织；网络络组织结结构通过过减少行行政层次次来减少少信息失失真，增增加上下下级的直直接联系系；网络络组织结结构能够够通过““无边界界”的整整合资源源，充分分发挥员员工的合合作和自自主意识识，激发发员工的的积极性性和能动动性，通通过信任任和开诚诚布公来来促进员员工的合合作；网网络结构构中的各各组织单单元建立立在现代代信息网网络技术术平台上上，彼此此之间有有着紧密密合作，，使信息息的处理理速度大大大提高高。缺点：网络组织织结构加加剧了企企业资源源规划的的难度；；企业的的管理风风险增加加，在网网络型组组织内部部，各个个结点相相对独立立，如果果某些结结点发生生问题，，这种网网络型组组织的扩扩散非常常快，而而且不容容易受到到管理层层的控制制；工作作效率的的提高存存在着瓶瓶颈。网络组织织结构并并不是对对所有的的公司都都适用。。它比较较适合于于玩具和和服装制制造公司司，他们们需要相相当大的的灵活性性以对时时尚的变变化做出出迅速反反应。网网络组织织结构也也适合于于那些制制造活动动需要低低廉劳动动力的公公司。2.2.3工程项目目管理组组织机构构的设置置原则目的性原则精干高效的原则管理跨度和分层统一的原则业务系统化管理原则弹性和流动的原则项目组织和企业组织一体化的原则2.2.4工程项目目管理组组织机构构的设置置依据项目内在联系所谓项目内在联系，是指项目的组成要素之间的相互依赖关系及由此引起的项目组织和人员之间的依赖关系，包括技术联系、组织联系、个人间的联系等。人员配备要求人员配备要求是以各部门的任务为前提的，对完成任务的人员的专业技能、合作精神等综合素质及需要的时间安排等方面的要求。制约和限制制约和限制是指项目组织内外存在的、影响项目组织采用某些机构模式及获得某些需要资源（如人员）的因素，常见的制约包括组织机构形式的特性、项目管理班子的喜爱与偏好、期望的工作分工等。2.2.5工程项目目管理组组织部门门划分的的方法工程项目目管理组组织中常常用的部部门划分分方法主主要有职职能划分分法、程程序划分分法、业业务划分分法、区区域划分分法等。。在工程项项目管理理当中，，既有单单一的项项目管理理，也有有多项目目管理的的情况。。部门划划分方法法往往既既存在于于单一的的项目管管理，也也可能存存在于多多项目管管理。职能划分分法程序划分分法业务划分分法区域划分分法2.2.6项目组织织结构形形式的选选择一个合理理的组织织结构形形式对于于工程项项目的正正常运行行有非常常重要的的意义，，但选择择合理的的组织结结构形式式并不是是一件易易事，要要依据工工程项目目的特点点和公司司的资源源来进行行选择。。1.组织形式式选择的的影响因因素一般来说说，影响响组织形形式选择择的因素素主要包包括：工程项目目影响因因素的不不确定性性；技术的难难易和复复杂程度度；工程的规规模和建建设工期期的长短短；工程建设设的外部部条件；；工程内部部的依赖赖性等。。工程项目目组织结结构形式式选择通通常可采采用的基基本方法法如下。。①当项目目较简单单时，选选择直线线式组织织结构形形式可能能比较合合适。②当项目目的技术术要求较较高时，，采用职职能式组组织结构构形式会会有较好好的适应应性。③当公司司要管理理数量较较多的类类似项目目，或复复杂的大大型项目目分解为为多个子子项目进进行管理理时，采采用矩阵阵式组织织结构会会有较好好的效果果。2.项目组织织结构形形式选择择的基本本方法在选择项项目的组组织结构构时，其其首要问问题是确确定将要要完成的的工作的的种类。。首先根根据项目目的初步步目标来来完成；；其次确确定实现现每个目目标的主主要任务务；再次次要把工工作分解解成若干干个“工工作集合合”；最最后考虑虑每个人人的工作作内容、、个性和和技术要要求，以以及所要要面对的的客户。。同时，，上级组组织的内内外环境境也是一一个非常常重要的的因素。。在了解解了各种种组织结结构和它它们的优优缺点之之后，公公司就可可以选择择能实现现最有效效工作的的组织结结构形式式。返回目录录建设工程程项目管管理的工工作任务务工作任务务分工工作任务务分工表表2.32.3.1工作任务务分工一项工程程项目的的建设需需要业主主方、设设计单位位、施工工单位、、供货单单位和工工程管理理咨询单单位等参参与，各各方都有有各自的的项目管管理的任任务，上上述各方方都应该该编制各各自的项项目管理理任务分分工表。。在编制项项目管理理任务分分工表前前，首先先要对项项目管理理任务进进行明确确详细的的分工，，对项目目实施各各阶段的的费用(对建设设方是投投资或对对施工方方是成本本)控制制、进度度控制、、质量控控制、合合同管理理、信息息管理和和组织与与协调等等管理任任务进行行详细分分解，在在项目管管理任务务分解的的基础上上定义项项目经理理和费用用控制、、进度控控制、质质量控制制、合同同管理、、信息管管理和组组织与协协调等主主管工作作部门或或主管人人员的工工作任务务。2.3.2工作任务务分工表表项目管理理任务分分工表作作为项目目的组织织设计文文件的一一部分，，每一个个建设项项目都应应编制。。在编制制项目管管理任务务分工表表前，应应结合项项目的特特点，对对项目实实施的各各阶段的的费用（（投资或或成本））控制、、进度控控制、质质量控制制、合同同管理、、信息管管理和组组织与协协调等管管理任务务进行详详细分解解。在项项目管理理任务分分解的基基础上，，明确项项目经理理和费用用（投资资或成本本）控制制、进度度控制、、质量控控制、合合同管理理、信息息管理和和组织与与协调等等主管工工作部门门或主管管人员的的工作任任务，从从而编制制工作任任务分工工表，如如表2.2所所示。。任务分分工表其其实也就就是要明明确各项项任务由由哪个工工作部门门（或个个人）负负责，哪哪些工作作部门（（或个人人）配合合参与。。返回目录录建设工程程项目管管理职能能分工2.4管理是由由多个环环节组成成的过程程，即提提出问题题、筹划划、决策策、执行行、检查查，如图图2.13所示示。业主主方和项项目各参参与方，，如设计计单位、、施工单单位、供供货单位位和工程程管理咨咨询单位位等都有有各自的的项目管管理的任任务和管管理职能能分工，，上述各各方都应应该编制制各自的的项目管管理职能能分工表表。图2.13管理的职职能（1）管管理职能能的含义义。①提出问问题。通过进度度计划值值和实际际值的比比较，发发现进度度推迟了了。②筹划。。加快进度度有多种种可能的的方案，，如改一一班工作作制为两两班工作作制，增增加夜班班作业，，增加施施工设备备和改变变施工方方法，应应对这三三个方案案进行比比较。③决策。。从上述三三个可能能的方案案中选择择一个将将被执行行的方案案，即增增加夜班班作业。。④执行。。落实夜班班施工的的条件，，组织夜夜班施工工。⑤检查。检查增加夜夜班施工的的决策是否否被执行，，如已执行行，则检查查执行的效效果如何。。管理职能分分工表是用用表的形式式反映项目目管理班子子内部项目目经理、各各工作部门门和各工作作岗位对各各项工作任任务的项目目管理职能能分工。表表中用拉丁丁字母表示示管理职能能。管理职职能分工表表也可用于于企业管理理。表2.3是某项项目的管理理职能分工工表。如通过增加加夜班施工工，工程进进度的问题题解决了，，但发现新新的问题，，施工成本本增加了，，这样就进进入了管理理的一个新新的循环：：提出问题题、筹划、、决策、执执行和检查查。整个施施工过程中中管理工作作就是不断断发现问题题和不断解解决问题的的过程。（2）承担担管理职能能的部门。。①进度控制制部门负责责跟踪和提提出有关进进度的问题题。②施工协调调部门对进进度问题进进行分析，，提出三个个可能的方方案，并对对其进行比比较。③项目经理理在三个可可供选择的的方案中，，决定采用用第一方案案，即增加加夜班作业业。④施工协调调部门负责责执行项目目经理的决决策，组织织夜班施工工。⑤项目经理理助理检查查夜班施工工后的效果果。返回目录建设工程项项目管理的的工作流程程组织2.5工作流程的的组织任务务工作流程图图2.5.1工作流程的的组织任务务根据每一个建设项目的特点，从多个可能的工作流程方案中确定几个主要的工作流程组织，如设计准备工作的流程、设计工作的流程、施工招标工作的流程、物资采购工作的流程、施工作业的流程、各项管理工作（投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等）的流程，这也就是工作流程组织的任务，即定义工作的流程。工作流程图可视需要逐层细化，如初步设计阶段投资控制工作流程图、施工图阶段投资控制工作流程图、施工阶段投资控制工作流程图等。业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的工作流程组织的任务。2.5.2工作流程图图工作流程图图是一个重重要的组织织工具。工工作流程图图用图的形形式反映一一个组织系系统中各项项工作之间间的逻辑关关系，它可可用以描述述工作流程程组织，如如图2.14所示。。工工作作流程图用用矩形框表表示工作，，箭线表示示工作之间间的逻辑关关系，菱形形表示判别别条件。工工作流程组组织包括管管理工作流流程组织、、信息处理理工作流程程组织和物物质流程组组织。下面再以两两个工作流流程图的示示例进一步步解释工作作流程图的的含义和图图的表示方方法。设计变更在在工程实施施过程中时时有发生，，设计变更更可能由业业主方提出出，也可能能由施工方方或设计方方提出。一一般设计变变更的处理理涉及监理理工程师、、总监理工工程师、设设计单位、、施工单位位和业主方方。图2.15是某工程设设计变更的的工作流程程图，反映映了上述各各方的工作作顺序关系系。某软件园的的策划工作作由工程管管理咨询公公司（以下下简称策划划方）承担担，规划工工作由规划划设计方承承担，开发发方对策划划和规划的的阶段性成成果将表达达其意见，，政府对规规划的阶段段性成果要要履行审批批职能。策策划方、规规划设计方方、开发方方和政府有有关部门的的工作按一一定的顺序序进行，相相互之间也也有一定的的交叉。用用工作流程程图可清晰晰地表达有有关逻辑关关系，如图图2.16所示。图2.16将图面纵向向地划分为为4个条块，可可以非常清清楚地识别别哪些工作作由哪方承承担。12返回目录一、单项选选择题1.反映一个组组织系统中中各子系统统之间指令令关系的是是（）。A.组织结构模模式B.职能分工表表C.项目合同图图D.工作流程图图2.矩阵组织结结构中，指指令来自于于纵向和横横向工作部部门，其指指令源有（（）。A.一个B.两个C.三个D.多个3.建设工程项项目管理目目标能否实实现的决定定性因素是是（）。A.项目管理的的组织B.项目经理的的能力C.项目目标的的分解D.项目的协调调4.项目质量、、进度、投投资三大目目标控制编编码的基础础是()及其编码。。A.项目合同图图B.项目信息图图基础考核C.项目物资采采购图D.项目结构图图5.反映一个组组织系统中中各项工作作之间逻辑辑关系的是是()。A.组织结构B.任务分工表表C.项目结构图图D.工作流程图图二、多项选选择题1.组织论是与与项目管理理学相关的的一门重要要的基础理理论学科，，其主要是是研究系统统的()。A.工作流程组组织B.技术流程组组织C.组织协调D.组织分工E.组织结构模模式2.关于矩阵组组织结构的的描述正确确的是()。A.指令源不唯唯一B.指令源肯定定会矛盾C.指令路径过过长D.适用于大的的组织系统统基础考核E.适用于小的的组织系统统3.项目管理基基本的组织织工具有()。A.利益关系图图B.组织结构图图C.任务分工表表D.管理职能分分工表E.工作流程图图4.在一个建设设项目实施施过程中，，属于工作作流程组织织范畴的有有()。A.管理理工工作作的的流流程程B.技术术工工艺艺流流程程C.设计计工工作作的的流流程程D.物资资采采购购工工作作的的流流程程E.信息息处处理理的的流流程程5.职能能式式组组织织结结构构的的优优点点有有（（））。。A.沟通通简简单单B.有利利于于提提高高部部门门的的专专业业化化水水平平基础础考考核核C.最大大限限度度地地利利用用了了资资源源D.每个个项项目目成成员员都都有有明明确确的的责责任任和和权权力力E.组织织结结构构简简单单三、、简简答答题题1.建设设工工程程项项目目管管理理实实施施中中常常采采用用的的管管理理组组织织形形式式有有哪哪些些？？2.项目目组组织织设设置置应应遵遵循循哪哪些些原原则则？？3.每种种项项目目组组织织形形式式各各自自都都有有哪哪些些特特点点？？4.如何何选选择择建建设设工工程程项项目目的的组组织织形形式式？？5.项目目管管理理组组织织机机构构设设置置的的依依据据有有哪哪些些？？基础础考考核核ABB公司司是是一一家家国国际际化化的的大大型型设设备备制制造造商商，，产产品品涉涉及及从从运运输输机机械械、、自自动动化化工工程程设设备备到到发发电电、、输输电电、、配配电电等等多多个个领领域域。。ABB公司司是是瑞瑞典典工工程程集集团团ASEA与其其瑞瑞士士的的竞竞争争者者布布朗朗—博韦韦里里公公司司（（BrownBoveri）于于1988年合合并并后后成成立立的的，，后后来来又又增增加加了了70多家家公公司司，，形形成成现现在在的的““ABB巨人人””。。作为为国国际际化化的的大大公公司司，，ABB公司司的的管管理理者者面面临临着着一一个个新新的的挑挑战战：：对对一一家家遍遍布布世世界界各各地地、、拥拥有有21万名名员员工工的的公公司司，，如如何何加加以以组组织织？？这这家家公公司司需需要要经经常常性性地地将将经经营营业业务务从从一一个个国国家家转转换换到到另另一一个个国国家家，，而而它它又又试试图图使使其其各各项项经经营营都都能能共共享享技技术术和和产产品品。。ABB公司司的的前前董董事事长长珀珀西西·巴内内韦韦克克(PercyBarnevic)认为为他他已已经经找找到到了了答答案案。。他他在在公公司司内内大大幅幅度度地地精精减减了了公公司司总总部部的的职职员员，，同同时时大大力力推推行行一一种种两条条指指挥挥链链的的结结构构，，使使所所有有的的员员工工同同时时接接受受所所在在国国经经理理和和所所属属业业务务经经理理的的双双重重领领导导。。ABB公司司大大约约有有100个不不同同国国家家的的经经理理，，在在其其董董事事会会的的领领导导下下，，经经营营着着原来来的的国国内内公公司司，，这这些些经经理理大大部部分分是是其其所所工工作作国国度度的的公公民民。。另外外，，公公司司配配备备