某集团总部考核制度

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档某集团总部考核制度目录：1、某集团总部考核制度2、海信集团月度考核制度集团总部考核制度集团二零零一年十一月精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档集团总部考核制度适用范围本制度适用于集团总部以支持性和服务性工作为主的岗位工资制员工。考核目的通过考核反映集团员工的职责履行情况，为员工季度奖、年终奖、工资晋级、培训和职务调整提供依据，激励员工积极努力完成工作任务。考核原则务实适用原则。职责导向考核原则。公平合理原则。多角考核原则。考核周期实行季度考核，季度考核的时间为下一季度第一个月份的5号，10号结束。考核的组织考核小组考核小组由总裁、行政总监、财务总监组成。考核小组承担以下职责：考核结果的综合评议和审定；员工考核申诉的最终处理。人力资源部人力资源部是考核工作的具体组织执行机构，主要负责：对各部门考核工作进行培训与指导；对各部门考核过程进行监督与检查；汇总统计考核评分结果；协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；为每位员工建立考核档案；对考核制度提出修改建议。考核的基本依据考核的基本依据为职务说明书与工作计划。考核要素和权重考核要素为岗位职责、工作配合、工作态度和工作能力。不同的职位根据要素的重要程度由直接上级分配不同的权重（详见考评统计表）。考核指标、权重岗位职责要素：考核指标：直接上级根据被考核者的职务说明书与工作计划确定考核指标。指标权重：每季度初由被考核者的直接上级根据各项指标的重要程度和本季度工作重点，确定各项指标的权重。工作配合要素：考核指标：由主动性、响应时间、配合工作效率、配合工作质量四项组成。指标权重：不同的职位根据各项指标的重要程度由直接上级分配不同的权重。工作态度考核指标：主要考核指标为积极性、协作性、责任心和纪律性。指标权重：不同的职位根据各项指标的重要程度由直接上级分配不同的权重。工作能力考核指标：中层以上管理员工的工作能力指标为人际交往能力、组织协调能力、沟通能力、计划能力和专业技能。一般管理人员工作能力指标为人际交往能力、沟通能力和专业技能。普通员工为人际交往能力、专业技能。以上指标总经理可根据房地产实际调整。指标权重：每年初可由总经理根据实际需要确定指标的权重。考核标准将每项指标标准分为A、B、C、D四个级别（详见附表一），岗位职责以职位说明书中的工作标准为依据，工作配合、工作能力和工作态度参见附表（附表二，附表三，附表四）。考核人和权重对不同职位的不同考核要素由不同的考核人（直接上级、同级）根据员工考核表（详见附表五、六、七、八）进行考核，考核的权重也因关联度的大小进行分配，部长（主任）、主管、一般管理人员和普通员工的考核人和权重详见考评统计表。考核分值和综合考核系数的计算方法岗位职责、工作配合、工作能力和工作态度的计算公式：考核分值=直接上级评分×权重+同级平均评分×权重综合考核系数计算公式：综合考核系数=（岗位职责分值×权重+工作配合分值×权重+工作能力分值×权重+工作态度分值×权重）/100考核结果的使用季度工作情况的检查和总结，为下一季度工作改进提供依据。作为激励性培训的依据，同等条件下，平均综合考核系数高者优先。作为年终工资晋级的依据。员工年终工资晋级方法是将四个季度的平均综合考核系数按系数的高低进行排序，集团结合实际确定晋级、保持和降级的比例。作为季度奖金和年终奖金的发放依据。季度奖金=基本工资×0.3×季度效益系数×综合考核系数年终奖金=基本工资×年度效益系数×年度内平均综合考核系数其中：季度效益系数=季度实际实现利润/季度计划利润年度效益系数=总裁年薪效益系数年度内平均综合考核系数为四个季度综合考核系数的平均值考核程序考核前3天，人力资源部通知各部门准备考核资料，并发放相关空白考核表及考核要求和说明。考核前1天，被考核人将季度工作总结报告交直接上级。考核人填写考核表并将考核表送交人力资源部。人力资源部将考核资料汇总整理出考核结果，撰写考核总结报告。总裁组织召开考核小组会议，听取人力资源部考核总结报告，对考核结果进行评议审核。人力资源部将考核结果反馈给被考核人，被考核人如有异议，可向人力资源部提出申诉。最终考核结果整理归档，根据考核结果计算奖金。申诉被考评者对考评结果持有异议或不清楚，可以直接到人力资源部询问。若仍有异议，可提出书面申诉，申诉内容包括申诉事项和理由，由人力资源部转呈考核小组仲裁。考核小组应在五个工作日内作出裁决。本制度的修改补充由总裁提出董事局批准。本制度由集团人力资源部负责解释说明。附表一：指标标准等级表等级ABCD标准超出目标达到目标低于目标远低于目标得分100-12085-10060-850-60附表二：工作配合考核标准表指标超出目标A达到目标B低于目标C远低于目标D主动性积极主动去其他部门询问，是否有工作协作需要经常去其他部门询问，是否有工作协作需要偶尔去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应工作配合效率尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理工作配合质量其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意

附表三：工作能力考核标准表指标超出目标A达到目标B低于目标C远低于目标D人际交际能力人际关系良好，善于团结合作和化解矛盾人际关系好，能够团结合作和化解矛盾人际关系一般，大多数情况下能团结合作和化解矛盾人际关系较差，经常不能团结合作和化解矛盾组织协调能力统筹兼顾，工作安排恰到好处，其他部门工作配合积极高效各项工作能够有条不紊地开展，其他部门工作配合比较顺畅大多数工作能够有条不紊地开展，其他部门能够配合工作经常出现工作不能顺利开展的情况，经常不能调动其他部门配合工作沟通能力思路清晰，语言和书面表达能力都很强，倾听时能迅速理解对方的意思思路基本清晰，语言和书面表达能力比较强，倾听时能够理解对方的意思。思路不太明晰，语言和书面基本能够表达自己的意思，倾听时基本能理解对方的意思思路不明晰，语言和书面经常不能表达自己的意思，倾听时经常不能理解对方的意思计划能力计划能力很强，工作都能按计划顺利开展计划能力较强，大部分工作能按计划顺利开展工作有计划，但经常不能按计划顺利实施工作计划性较差，工作随意性较大专业技能对专业精通，解决实际专业问题能力很强对专业熟悉，能够解决大部分实际专业问题对专业不太熟悉，能够解决部分实际专业问题对专业不熟悉，经常不能解决实际专业问题附表四：工作态度考核标准表指标超出目标A达到目标B低于目标C远低于目标D积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附表五： 部长（主任）考评表被考核人： 考核人： 年 月 日考核要素考核指标和权重指标评判岗位职责考核指标权重ABCD考核分值职责1W1W1×k1职责2W2W2×k2职责3W3W3×k3合计1工作配合考核指标权重ABCD考核分值主动性0.20.2×k1响应时间0.10.1×k2配合工作效率0.30.3×k3配合工作质量0.40.4×k4合计1工作能力考核指标权重ABCD考核分值人际交往能力0.10.1×k1组织协调能力0.30.3×k2沟通能力0.10.1×k3计划能力0.20.2×k4专业技能0.30.3×k5合计1工作态度考核指标权重ABCD考核分值积极性0.20.2×k1协作性0.20.2×k2责任心0.30.3×k3纪律性0.30.3×k4合计1填表说明：直接上级考核填写岗位职责、工作能力和工作态度栏。同级评价填写工作配合、工作能力和工作态度栏。附表六： 一般管理人员与主管考核表被考核人： 考核人： 年 月 日考核要素考核指标和权重指标评判岗位职责考核指标权重ABCD考核分值职责1W1W1×k1职责2W2W2×k2职责3W3W3×k3合计1工作能力考核指标权重ABCD考核分值人际交往能力0.20.2×k1计划能力0.30.3×k4专业技能0.50.5×k5合计1工作态度考核指标权重ABCD考核分值积极性0.20.2×k1协作性0.20.2×k2责任心0.30.3×k3纪律性0.30.3×k4合计1填表说明：直接上级考核岗位职责、工作能力和工作态度。部门内同级（主管视同一般管理人员）评价工作能力和工作态度。附表七：普通员工考核表被考核人： 考核人： 年 月 日考核要素考核指标和权重指标评判岗位职责考核指标权重ABCD考核分值职责1W1W1×k1职责2W2W2×k2职责3W3W3×k3合计1工作能力考核指标权重ABCD考核分值人际交往能力0.20.2×k1专业技能0.80.8×k5合计1工作态度考核指标权重ABCD考核分值积极性0.20.2×k1协作性0.20.2×k2责任心0.30.3×k3纪律性0.30.3×k4合计1填表说明：直接上级考核岗位职责、工作能力和工作态度。

附表八：部长（主任）考评统计表考核要素岗位职责工作配合工作能力工作态度要素考评考评人评分权重评分权重评分权重评分权重上级10.60.6同级10.40.4合计要素权重0.50.30.10.1要素得分考核综合系数附表九：一般管理人员与主管考评统计表考核要素岗位职责工作能力工作态度要素考评考评人评分权重评分权重评分权重上级10.60.8同级0.40.2合计要素权重0.70.20.1要素得分综合考核系数附表十：普通员工考评统计表考核要素岗位职责工作能力工作态度要素评分要素权重0.80.10.1要素得分综合考核系数精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档海信集团有限公司管理标准19.04-2001海信集团月度考核办法海信集团有限公司发布海信集团有限公司管理标准19.04-2001海信集团月度考核办法1主题内容与适用范围本办法规定了海信集团月度考核体系的结构与内容、考核的组织与分工、考核的原则和依据及考核的方法和程序等。本办法适用于海信集团有限公司、各子公司。2月度考核体系的结构和形式2.1考核体系的结构海信集团的考核体系由四部分组成：2.1.1集团公司董事长/董事会对副董事长和执行总裁的考核。2.1.2集团公司执行总裁对副总裁和总裁助理的考核。2.1.3集团公司对集团公司各部门和子公司的考核。2.1.4集团公司各部门领导对本部门员工的考核。2.2考核体系的形式2.2.1集团公司董事长/董事会对副董事长和执行总裁的考核2.2.1.1考核采用月度工作任务书的形式。2.2.1.2人力资源部、财务中心根据考核结果兑现副董事长和执行总裁的月度预支的年薪或月薪。2.2.2集团公司执行总裁对经营班子其他成员的考核2.2.2.1考核采用月度工作任务书的形式。2.2.2.2人力资源部财务中心根据考核结果兑现副总裁和总裁助理的月度预支的年薪或月薪。2.2.3集团公司对集团公司各部门和子公司经理的考核2.2.3.1对集团公司各部门的考核形式、内容与分值考核采用以月度工作任务书考核为主，辅以管理标准考核、子公司月度评议倒扣分的方式。其中，“月度工作任务书考核”为100分，“管理标准考核”倒扣分上限为10分，“子公司月度评议”倒扣分上限为5分。根据集团各部门工作性质不同、难易程度不同，在集团各部门中设定相应难度系数，考核得分乘以难度系数为最终得分。难度系数如下：财务中心、营销中心、技术质量推进部难度系数1.05；总裁办公室、经济管理研究中心、人力资源部、海外发展部为难度系数1.03。人力资源部根据考核结果兑现各部门领导业绩工资，由财务中心发放。(具体月度工作任务书考核办法参见《海信集团月度工作任务书考核办法》、管理标准考核办法参见《海信集团管理标准检查考核办法》)2.2.3.2对各子公司的考核形式、内容与分值考核由月度工作任务书考核、经营指标考核、市场考核、质量考核、新品开发考核等部分组成。其中，月度工作任务书占考评分的20%、经营指标考核占50%、市场考核占10%、质量指标考核占10%、新品开发考核占10%。对非直接产品生产公司须进行区别，质量、新品开发、市场考核所占分值比例加入经营指标考核。纳入市场考核的有：股份、空调、计算机、移动通信和家电营销公司。纳入质量考核的有：股份、空调、计算机、移动通信、网络科技、光学、模具、数码科技、包装公司。纳入新品开发考核的有：股份、空调、计算机、移动通信、网络科技、数码科技、技术中心、先进制造。未纳入以上三项指标的公司将该指标所占比例加至经营指标。（各子公司具体分值结构参见附件一）各子公司月度考核结果同子公司经营者基薪（基础年薪部分）中的业绩工资部分挂钩。子公司财务根据集团每月考核结果兑现子公司经营者收入，并报集团人力资源部备案。因考核被罚减部分不得在年终做弥补。各子公司月度考核的经营计划考核中已经根据子公司经营难易程度不同设置经营难度系数，此处不再重复设置。（具体考核办法参见《海信集团月度工作任务书考核办法》、《经营计划考核办法（试行）》、《质量管理考核办法（试行）》、《新品开发考核办法（试行）》、《市场考核办法（试行）》）3考核的组织、分工与时间安排3.1考核的组织3.1.1董事会战略发展部负责组织董事长/董事会对副董事长和执行总裁的考核。3.1.2总裁办公室负责组织执行总裁对经营班子其他成员的考核。3.1.3成立集团考核小组负责组织集团公司对集团公司各部门和子公司月度工作执行情况的考核。集团考核小组由经济管理研究中心、总裁办公室、人力资源部、财务中心、海外发展部、营销中心、技术质量推进部、托管企业办公室和党委工作部等部门经理组成，人员保持相对固定，召集部门为经济管理研究中心。3.2考核工作的分工3.2.1集团公司董事长/董事会对副董事长和执行总裁的考核3.2.1.1董事会战略发展部负责以下工作负责制定月度工作考核的具体办法；副董事长和执行总裁工作任务书的汇总与传送；工作任务书分数的统计，并报送人力资源部。3.2.1.2人力资源部负责以下工作根据董事会战略发展部统计的分数计算副董事长和执行总裁的月度预支的年薪或月薪，并报送财务中心。3.2.1.3财务中心负责以下工作根据人力资源部报送的副董事长和执行总裁的月度预支的年薪或月薪统计数据进行兑现。3.2.2集团公司执行总裁对副总裁和总裁助理的考核3.2.2.1总裁办公室负责工作参见3.2.1.1.3.2.2.2人力资源部负责工作参见3.2.1.2.3.2.2.3财务中心负责工作参见3.2.1.3.3.2.3集团公司经营层对集团公司各部门和子公司的考核3.2.3.1集团考核小组负责以下工作：a.负责考核办法调整；b.负责组织月度工作任务书的抽查，并出具书面结果，每月4日前完成；c.负责向集团领导办公会提报“创新与提高”、“表扬与批评”材料，每月6日前完成；d.负责编写重点工作完成情况讲评材料；e.负责每季度组织对集团公司各部门管理标准考核，并在每季度最后一个月前完成编制管理标准考核倒扣分表。3.2.3.2经济管理研究中心负责以下工作：a.负责制定月度工作考核的具体办法；b.月度工作任务书填制的监督指导工作；c.月度工作任务书的传递工作；d.汇总、编制各部门、子公司工作任务书分数统计表，每月8日前完成；e.汇总各部门、子公司月度考核得分，每月9日前完成；f.汇总子公司对集团各部门评价倒扣分，每月5日前完成；g.集团领导月度工作讲评会材料的汇总；h.每月定期编发《考核简报》，每月12日前完成。3.2.3.3财务中心负责以下工作：a.负责收集、编制子公司的经营状况考核表交集团考核小组，每月8日前完成；b.负责向集团考核小组提供子公司经营状况讲评材料，每月11日前完成；c.根据人力资源部报送的业绩工资表兑现集团公司部门领导业绩工资。3.2.3.4营销中心负责以下工作：a.负责收集、汇总市场月度考核情况，填制子公司市场考核得分表报送集团考核小组，每月8日前完成；b.负责组织编写子公司市场状况讲评材料，每月11日前完成。3.2.3.5技术质量推进部负责以下工作：a.负责编制、汇总质量考核表、新品开发考核得分表并报送集团考核小组，每月8日前完成；b.负责组织编写子公司质量考核、新品开发考核状况讲评材料，每月11日前完成。4子公司评议考核程序4.1由子公司对口部门对集团职能部门（技术中心不纳入）管理和服务水平进行评议。子公司与集团职能部门对口部门对应表参见附件三。4.2评议考核采取倒扣分的方式，对每个集团职能部门最多可以一次倒扣5分。4.3考核扣分必须详细、明确说明扣分原因。4.4各子公司由考核部门每月1日前将“集团公司各部门评价表”（参见附件二）报集团考核小组，集团考核小组汇总印发至集团各部门，并将考核分数纳入集团部门月度考核得分。4.5集团公司各部门在接到子公司评议汇总后必须就相关内容同子公司进行沟通、反馈。如发生子公司连续两个月以上就同一内容对同一部门进行评议考核，由经济管理研究中心查明原因，若情况属实则按照《工作质量考核办法》对相关部门进行处罚。4.6集团部门如对子公司评价有不同意见，可以书面向集团考核小组提出异议，由集团考核小组查实，若部门异议成立，集团考核小组相应修改倒扣分。附件一：子公司分值结构表附件二：集团公司各部门评价表格式附件三：子公司对口部门对应表附件四：海信集团考核体系流程图附加说明：本标准由经济管理研究中心提出。本标准由经济管理研究中心起草并负责解释。本标准首次发布2001-03-01。附件一：子公司分值结构表子公司分值结构表序号公司名称工作任务书经营指标质量考核新品开发市场考核合计1股份公司20%50%10%10%10%100%2空调公司20%50%10%10%10%100%3计算机公司20%50%10%10%10%100%4移动通信公司20%50%10%10%10%100%5光学公司20%75%5%100%6数码科技公司20%65%5%10%100%7网络科技公司20%60%10%10%100%8实业公司20%80%100%9房地产公司20%80%100%10家电营销公司20%70%10%100%11模具公司20%75%5%100%12包装公司20%75%5%100%一三广告公司20%80%100%14进出口公司20%80%100%一五技术中心20%80%100%16先进制造20%70%10%100%附件二：集团公司各部门评价表格式集团公司各部门评价表公司名称：部门名称评价分评分部门建议与要求总裁办公室财务中心营销中心人力资源部海外发展部经济管理研究中心技术质量推进部电子商务中心法律事务室托管企业办公室党委工作部工会纪委团委制表人：制表日期：注1.评价分为0，1，2，3，4，5分。附件三：子公司对口部门对应表股份公司空调公司计算机司实业公司进出口房地产网络科技光学公司通信公司数码科技广告公司包装公司模具公司家电营销先进制造总裁办总经办总经办总经办总经办总经办总经办总经办综合办总经办综管部办公室综合办总经办综管部筹备组财务中心计财处财务部财务部计财部财务部计财部计财部计财部计财部综管部财务部计财处计财部综管部筹备组营销中心销售公司市场策划部市场部营销部总经办市场部业务部销售公司综管部办公室综管部人力资源部劳人处人力资源部人力资源部人力资源部总经办总经办人力资源部综合办人力资源部综管部办公室综合办总经办综管部筹备组海外发展部总经办业务二部总经办总经办出口部市场部综合办销售公司总经办经管中心技管处企划部质推部总经办总经办总经办总经办综合办总经办综管部办公室综合办总经办综管部技质部技管处技术质量部质推部总经办产