工程项目组织管理(共5节35)

第4章工工程程项项目目组组织织第1节概概述述一、、组组织织的的含义义“组织织”一词词可可以以作作为为名名词词来来理理解解也也可可以以作作为为动动词词来来理理解解。。名词词：：是是指指组组织织机机构构，，它它原原本本是是生生物物学学中中的的概概念念，，是是指指机机体体中中构构成成器器官官的的单单位位，，是是由由许许多多形形态态和和功功能能相相同同的的细细胞胞按按一一定定的的方方式式结结合合而而成成的的。。引伸伸到到社社会会经经济济系系统统中中，，是是指指按按照照一一定定的的宗宗旨旨和和系系统统建建立立起起来来的的集集体体。。动词词：：是是指指一一种种活活动动的的过过程程，，即即安安排排分分散散的的人人或或事事物物使使之之具具有有一一定定的的系系统统性性或或整整体体性性。。管理理学学中中的的组组织织职职能能，，是是上上述述两两种种含含义义的的有有机机结结合合而而产产生生和和起起作作用用的的。。作为为一一种种机机构构形形式式，，组组织织是是为为了了使使系系统统达达到到它它的的特特定定目目标标，，使使全全体体参参加加者者经经分分工工与与协协作作以以及及设设置置不不同同层层次次的的权权力力和和责责任任制制度度而而构构成成的的一一种种人人的的组组合合。。作为为一一种种活活动动过过程程，，它它是是指指为为达达到到某某一一目目标标而而协协调调人人群群活活动动的的一一切切工工作作。。组组织织活活动动就就是是为为了了实实现现组组织织的的整整体体目目标标而而有有效效配配置置各各种种资资源源的的过过程程。。工程程项项目目组组织织主主要要是是指指项项目目管管理理的的组组织织结结构构模模式式和和组组织织分分工工，，以以及及工工作作流流程程组组织织。。组织织论论的的基基本本内内容容组织织结结构构模模式式：：反映映一一个个组组织织系系统统中中各各子子系系统统之之间间或或各各元元素素（（各各工工作作部部门门））之之间间的的指指令令关关系系。。组织织分分工工：：反映映一一个个组组织织系系统统中中各各子子系系统统或或各各元元素素（（各各工工作作部部门门））的的工工作作任任务务分分工工和和管管理理职职责责分分工工。。组组织织结结构构模模式式和和组组织织分分工工都都是是一一种种相相对对静静态态的的组组织织关关系系。。工作作流流程程组组织织：：反映映一一个个组组织织系系统统中中各各项项工工作作之之间间的的逻逻辑辑关关系系，，是是一一种种动动态态关关系系。。在在工工程程项项目目的的实实施施过过程程中中，，其其管管理理工工作作的的流流程程、、信信息息处处理理的的流流程程、、设设计计工工作作流流程程、、物物资资采采购购和和施施工工的的流流程程组组织织等等都都属属于于工工作作流流程程组组织织的的范范畴畴二、、项目目组组织织的的特特点点1、项项目目组组织织的的一一次次性性：：项项目目结结束束或或相相应应项项目目任任务务完完成成后后项项目目组组织织就就解解散散或或重重新新组组成成其其他他项项目目组组织织。。2、项目组织的的类型多、结结构复杂：不不同项目参与与方的项目管管理组织是不不同的，但应应相互适应。。3、项目组织的的变化较大：：项目组织随项项目实施阶段段的不同而发发生变化。4、项目组织与与企业组织之之间关系复杂杂：项目组织是是企业组织的的组成部分，，企业组织对对项目组织影影响很大，而而且复杂。三、组织结构设计计组织结构是指指组织内部各各构成部分和和各部分间所所确立的较为为稳定的相互互关系和联系系方式。组织结构的主主要作用有：：（1）组织结构是是一切协调活活动的前提和和基础。（2）组织结构确确定了正式关关系与职责的的形式，形成成了组织的责责任体系。（3）组织结构确确定了一定的的权力系统。。（4）组织结构形形成信息沟通通体系。三、组织结构设计计组织结构的构构成因素：（1）管理层次：：从最高管理理者到最低层层操作者的等等级层次的数数量。（2）管理跨度：：一个上级管管理者能够直直接有效管理理下属的人数数。可能存在的工工作关系数与与管理幅度的的关系为：C=N（2N-1+N-1）（3）部门的划分分：把性质相相似或具有密密切关系的具具体工作合并并归类，并建建立负责各类类工作的相应应的管理部门门并赋予一定定的职责和权权限。（4）管理职责：：强调责、权权、利的统一一。项目管理目标标确定工作内容容确定组织结构构形式职位职责层次划分职权制订制度定人能否实现目标标组织运行是组织结构设置置程序第2节工程项目的组组织形式一、线性组织织结构二、职能式组织企业经理职能部工程部（项目目经理）职能职能职能职能职能职能班组班组班组三、项目式组织结结构四、矩阵式项目组组织项目经理Ａ项目经理Ｂ项目经理Ｃ项目经理Ｄ职能部门职能部门职能部门企业经理职能部门开发专业工作作程序、标准准和方法，提提供以往项目目的经验和知知识项目责任：费用质量进度第3节项目经经理一、项目经理理的工作性质质工程项目的项项目经理是工工程项目承担担单位的法定定代表在该工工程项目上的的全权委托代代理人，是负负责项目组织织、计划与实实施过程，处处理有关内外外关系，保证证项目目标实实现的项目负负责人，是项项目的直接领领导与组织者者。项目经理与部部门经理相比比较：两者在在企业中所担担任角色的范范围、责任、、义务等各不不相同。项目经理与公公司总经理：：项目经理必必须取得总经经理的支持和和信任；项目目经理一般有有企业领导任任命，其权限限也往往由企企业高层决定定。2003年2月27日《国务院关于取取消第二批行行政审批项目目和改变一批批行政审批项项目管理方式式的决定》（国发[2003]5号）规定：““取消建筑施施工企业项目目经理资质核核准，由注册册建造师代替替，并设立过过渡期。”（（2003/2/27~2008/2/27）过渡期内，凡凡持有项目经经理资质证书书或者建造师师注册证书的的人员，经其其所在企业聘聘用后均可担担任工程施工工项目的项目目经理。过渡渡期满后，大大、中型工程程项目施工的的项目经理必必须由取得建建造师注册证证书的人员担担任；但取得得建造师注册册证书的人员员是否担任工工程项目施工工的项目经理理，由企业自自主决定。在全面实施建建造师执业资资格制度后仍仍然要坚持落落实项目经理理岗位责任制制。项目经理理岗位是保证证工程项目建建设质量、安安全、工期的的重要岗位。。建造师是一种种专业人士的的名称，而项项目经理是一一个工作岗位位的名称。在国际上，项项目经理的地地位和作用及及特征如下：：项目经理是上上级任命的一一个项目管理理班子的负责责人，但他并并不一定是企企业法定代表表人在项目上上的代表人。。他的任务仅限限于从事项目目管理工作，，其主要任务务是项目目标标的控制。有关文件明确确界定，项目目经理不是一一个技术岗位位，而是一个个管理岗位。。是一个组织系系统中的管理理者，管理权权限由上级确确定。二、项目经理理的职责贯彻执行国家家和工程所在在地政府的有有关法律、法法规和政策，，执行企业的的各项管理制制度；严格财务制度度，加强财经经管理，正确确处理国家、、企业与个人人的利益关系系；执行项目承包包合同中由项项目经理负责责履行的各项项条款；对工程项目施施工进行有效效控制，执行行有关技术规规范和标准，，积极推广应应用新技术，，确保工程质质量和工期，，实现安全、、文明生产，，努力提高经经济效益。三、项目经理理的管理权限限组织项目管理理班子；以企业法定代代表人的代表表身份处理与与所承担的工工程项目有关关的外部关系系，受托签定定有关合同；；指挥工程建设设的生产经营营活动，调配配并管理进入入工程项目的的人力、资金金、物资、机机械设备等；；选择施工作业业队伍；进行合理的经经济分配；企业法定代表表人授予的其其他管理权力力。四、项目经理理的能力与素质要求选择项目经理理注重的首先先是其能力方方面的表现：：决策能力；领领导能力；社社交与谈判能能力；应变能能力；业务技技术能力；较较宽的知识面面；相应的综综合分析能力力与写作能力力，其他能力力。项目经理的素素质主要表现现在品格与知知识二方面：：良好的社会道道德（基本要要求）；高尚尚的职业道德德（正直、诚诚实，勇于负负责，心胸坦坦荡，表里如如一，言行一一致）；性格格素质（胸襟襟豁达，性格格开朗，易于于人相处，有有要坚毅，经经得住失败和和挫折）；学学习与思维的的素质。五、项目团队成功的项目管管理不可能仅仅依靠一个人人，而必须依依靠一群投身身于完成某一一特定目标的的人。项目团队一般般包括项目经经理、项目副副经理、项目目办公室人员员、专业人员员等。项目团队的组组建可能既漫漫长又费时，，特别是针对对大型复杂项项目时。一般般组建项目团团队的主要过过程如下。项目团队的发发展过程：形形成、磨合、、规范、表现现与休整几个个阶段。形成阶阶段：：组建建团队队的过过程。。磨合阶阶段：：从组组建到到规范范阶段段的过过渡过过程。。（成成员之之间、、成员员与内内外环环境之之间、、团队队与其其所在在组织织和客客户之之间的的磨合合）规范阶阶段：：团队队工作作开始始进入入有序序化状状态。。表现阶阶段：：团队队最好好状态态的时时期。。休整阶阶段：：休止止与整整顿第3节组组织织分工工和工工作流流程组组织工作任任务分分工在组织织结构构确定定后，，应对对各个个部门门或个个体的的主要要职责责进行行分配配。项目工工作任任务分分工是是对项项目组组织结结构的的说明明和补补充，，将组组织结结构中中各个个单位位部门门或个个体的的职责责进行行细化化扩展展。每一个个项目目都应应编制制项目目管理理任务务分工工表。。在编制制项目目管理理任务务分工工表前前，应应结合合项目目的特特点，，对项项目实实施的的各阶阶段的的费用用、进进度、、质量量、合合同、、信息息和组组织与与协调调等管管理任任务进进行分分解。。某项目目设计计阶段段管理理任务务分解解表（（部分分）3设计阶段项目管理的任务3.1设计阶段的投资控制3101在可行性研究的基础上，进一步分析、论证项目总投资目标3102根据方案设计，审核项目总投资估算，供委托方确定投资目标参考，并基于优化方案协助委托方对投资估算作出调整3103编制项目总投资切块、分解规划，并在设计过程中控制其执行；在设计过程中若有必要，及时提出调整总投资切块、分解规划的建议3104审核项目总投资概算，在设计深化过程中严格控制在总概算所确定的投资计划值中，对设计概算作出评价报告和建议3105根据工程概算和工程进度表，编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行，必要时对上述计划提出调整建议3106从设计、施工、材料和设备等多方面作必要的市场调查分析和技术经济比较论证，并提出咨询报告，如发现设计可能突破投资目标，则协助设计人员提出解决办法，供业主参考3107审核施工图预算，调整总投资计划3108采用价值工程方法，在充分满足项目功能的条件下考虑进一步挖掘节约投资的潜力3109进行投资机会值和实际值的动态跟踪比较，并提交各种投资控制报表和报告3110控制设计变更，注意检查变更设计的结构性、经济性、建筑造型和使用功能能否满足业主的要求3.2设计阶段的进度控制3201参与编制项目总进度计划，有关施工进度与监理单位协商讨论某项目目工作作任务务分工工表（（部分分）工作项目经理室技术委员会专家顾问组办公室总工程师室综合部财务部计划部工程部设备部运营部物业开发部1人事☆△2重大技术审查决策☆△〇〇△〇〇〇〇〇〇〇3设计管理〇☆〇△△〇4技术管理〇☆△△〇5科研管理〇☆〇〇〇〇6行政管理☆〇〇〇〇〇〇〇〇7外事管理〇☆〇〇〇〇8档案管理〇☆〇〇〇〇〇〇〇〇9资金管理〇☆〇10财务管理〇☆〇11审计☆〇〇12计划管理〇〇☆△△〇13合同管理〇〇☆△△〇管理职职能分分工管理职职能分分工与与工作作任务务分工工一样样也是是组织织结构构的补补充和和说明明，体体现在在对于于一项项工作作任务务，组组织中中各任任务承承担者者管理理职能能上的的分工工。某项目目管理理职能能分工工表（（部分分）序号任务业主方项目管理方监理方设计阶段1获得政府有关部门的批文E2确定投资质量进度目标DCPCPE3确定设计发包模式DPE4选择总包设计单位DEP5选择分包设计单位DCPECPC工作流流程组组织工作流流程组组织一一般包包括：管理工工作流流程组组织，，如投投资进进度控控制、、合同同管理理、付付款和和设计计变更更等流流程的的组织织；信息处处理工工作流流程组组织，，如与与生成成月度度进度度报告告有关关的数数据处处理流流程组组织；；物质流流程组组织，，如钢钢结构构深化化设计计工作作流程程组织织，弱弱电工工作物物资采采购工工作流流程组组织，，外立立面施施工工工作流流程组组织等等。工程项项目几几个主主要的的工作作流程程：（1）设计计准备备工作作的流流程；；（2）设计计工作作的流流程；；（3）施工工招标标工作作的流流程；；（4）物资资采购购工作作的流流程；；（5）施工工作业业的流流程；；（6）各项项管理理工作作（投投资控控制、、进度度控制制、质质量控控制、、合同同管理理和信信息管管理等等）的的流程程；（7）与工工程管管理有有关的的信息息处理理的流流程。。第5节工工程项项目组组织协协调一、项项目组组织内内部关关系的的协调调内部人人际关关系的的协调调①正确确对待待员工工，重重视人人的能能力建建设②重视视沟通通工作作③做好好激励励工作作④及时时处理理各种种冲突突内部组组织关关系的的协调调①①合理理地设设置组组织机机构和和岗位位②②明明确每每个机机构和和岗位位的目目标职职责和和合理理的授授权，，建立立合理理的责责权利利系统统③③建建立规规章制制度，，明确确各机机构在在工作作中的的相互互关系系④④建建立信信息沟沟通制制度⑤⑤建建立良良好的的组织织文化化⑥⑥及及时消消除工工作中中的不不协调调现象象内部需需求关关系的的协调调大型项项目的的需求求关系系复杂杂，协协调工工作量量大，，在实实际工工作需需要注注意以以下重重点环环节：：①计划划环节节：解解决各各种资资源的的供求求平衡衡和均均衡配配置。。②瓶颈颈环节节：由由于项项目内内外环环境的的变化化导致致项目目实施施过程程（环环节））受到到资源源的限限制或或人为为影响响而成成为影影响整整个项项目实实施的的薄弱弱环节节。③调度度环节节：通过过调度度，使使各种种配合合力量量及时时到位位，保保证项项目的的顺利利实施施。二、项目组组织近近外层层关系系的协协调项目组组织与与本公公司关关系的的协调调（1）经济济核算算关系系的协协调（2）材料料供应应关系系协调调（3）周转转料具具供应应关系系的协协调（4）预算算关系系协调调（5）技术术、质质量、、安全全、测测试等等工作作关系系的协协调（6）计计划划统统计计关关系系的的协协调调项目目组组织织与与业业主主关关系系的的协协调调（1）施施工工准准备备阶阶段段的的协协调调（2）施施工工阶阶段段的的协协调调①材材料料、