现代企业治理学案七

现代企业治理学案七第一节现代企业中的委托－代理关系一、现代企业的所有权结构（一）股权设置根据投资主体不同，股权设置有四种形式：国家股、法人股、个人股和外资股。国家股为有权代表国家投资的部门或机构以国有资产向公司投资形成的股份（含现有资产折成的国有股份）；法人股为企业法人以其依法可支配的资产向公司投资形成的股份，或具有法人资格的事业单位和社会团体以国家允许用于经营的资产向公司投资形成的股份；个人股为个人合法财产向公司投资形成的股份；外资股指经批准，由外国和我国香港、澳门、台湾地区投资者向公司投资形成的股份。（二）公司的股权结构按照公司的股权结构，可以划分为三类公司：１．国有股或国有股为主的公司国有股如果在公司中占１００％，显然是国有独资公司。在西方国家，所谓的国有公司都为国家股为主的有限责任公司或股份。国家股所占的比重最大，国家是最大的股东。生产某些特殊产品和军工产品的公司，应由国家独资经营；某些支柱产业和基础产业中的骨干企业，拥有国家控股，并吸收非国有股参加。2．法人股或法人股为主的公司只要一家或几家法人企业或团体出资购买某一公司的股票，这个公司就成了具有法人股的公司。

当法人股相对于个人股和国家股取得优势地位时，这个公司就成为法人股为主的股份公司。日本是典型的法人资本主义国家，法人持股比率在１９９０年代曾经达到６５－７０％。法人股或法人股为主的股份公司是采取法人相互参股的形式形成的，大体上说有五种类型，即单向型参股，双向型参股，环型参股，放射型参股和矩阵型参股。（见第二章相关内容）法人股为主的公司极易形成所谓的企业集团。企业集团是以一个实力雄厚的控股公司（母公司）或大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并以产品、技术、经济契约等多种纽带，把多个企业联结在一起，具有多层次结构的，以母子公司为主体的多法人经济联合体。３．个人股或个人股为主的公司在一个公司的股权结构中，如果全部为个人股，这便是个人股公司；如果个人股相对于国家股或法人股占统治地位，便是个人股为主的公司。在西方各国，个人股或个人股为主的公司占有相当大的比重，尤其是在英美等国，这类公司占绝对统治地位。什么情况下，２大于５，５大于０，０大于２呢？脑筋急转弯二、现代企业的管理系统一般的，公司的管理系统是由紧密联系的若干领导层级，即股东会或股东大会、董事会、经理或总经理、监事会或监事机构构成的。股东（大）会董事会（总）经理职工监事会股东现代企业的管理系统（一）股东会

1·股东大会的性质股东大会是行使公司终极产权职能的所有者利益表达组织，是公司最高权力机构。股东大会实行民主的大会制。

2·股东大会的职能股东大会作为公司的最高权力机构，履行公司所有者的职能。一般来说，行使以下职能：确定或修改公司章程；选举或罢免董事；选举或罢免股东代表出任的监事；审议公司的经营目标和发展方向，公司财务预决算报告，公司利润分配方案，公司的重大投资活动；2·董事会的构成董事会人数根据企业大小而定，最少3个，最多20余人。在股份公司运行实践中，在每一届任期满后，有一半成员要更新，以不断使公司充满生气和活力，为了保证工作的连续性，有一半的成员可在下届董事会中连任。董事会议至少每季度召开一次，由公司1/3的董事提议，可召开临时董事会议。董事会一般决议需董事成员1/2以上同意方有效，重大决议需2/3董事同意才有效。（三）经理层

公司管理制度中，董事长既可以兼任总经理，集决策权和指挥权于一身，又可由董事会另聘总经理。公司董事会掌握核心的战略决策权，而将指挥权和部分业务决策权委托给总经理，实行董事会领导下的总经理负责制。1·总经理是公司业务执行的最高首长

总经理是公司业务执行系统的最高行政首脑，全权对董事会负责，对公司的一切业务工作和行政工作进行综合管理和统一领导，处理公司日常对内外事务。2·公司领导成员在分工职责范围内向总经理负责；3·公司各职能部门对总经理负责；4·公司下属分支机构直接向总经理负责。（四）监事会1·监事会的构成第一，股分以及经营规模大的有限责任公司应设监事会；第二，监事应是具有行为能力的自然人，无行为能力或限制行为能力的人和企业法定代表人均不得担任监事。第三，作为股份公司受监察对象的董事长、经理与财务主管均不得兼任监事。第四，国家公务员不得兼任公司监事。第五，监事由股东大会选举产生，每届任期三年，可连选连任。第六，监事的产生违反《公司法》上述规定的视为无效。2·监事会的职权（1）检查公司业务及财务状况（2）负责召集临时股东大会（3）向股东大会全面报告工作（4）在特殊情况下对外代表公司（5）列席董事会会议

从以下的数学式猜成语：

2≦x≦3智力体操2、现代企业中的委托—代理关系与问题：现代企业的代理问题是因资本所有者与它的经营管理者之间的关系而引起的。所谓代理问题，就是代理人为自身的利益而造成侵害委托人利益的行为。代理问题的根源在于所有权与经营管理权的分离。两权分离基于两个基本原因：企业规模的扩大和组织的复杂，要求管理的职业化。股权的分散化和股东数量的急剧增多，使集中而统一的管理权（或称控制权）无法由众多（有时是几十万个股东）的股东掌握。

两权分离导致代理关系的产生，而所有者和经营者利益不一致和信息不对称则使代理问题成为必然。

代理人与委托人之间的利益冲突委托人的目标是资本增值，从而使自己的资本收益最大化；代理人的目标则是经理人自己利益的最大化，不仅包括各种货币收益（年薪、奖金等），而且包括非货币收益（如权力、荣誉和各种在职享受等）。

“隐蔽行动”指不易被人准确观察到的经济行为。“隐蔽信息”指即使可以观察到他的行为，但委托人仍不能断定这些行为是否符合自己的利益。

在企业的委托—代理关系中，信息不对称引起的代理问题分为两类：“逆向选择”，即委托人与代理人签约前，代理人的信息优势就已存在，由此引起对委托人利益的损害。“道德风险”(moralhazard)，即信息不对称的情况是事后发生的。在签订合约后，代理人取得了某种私人信息优势，而委托人却不很了解。合约的不完全性决定了企业经营中“道德风险”是不可避免的。

３．代理成本

（１）代理成本的内涵：所有者和管理者之间的利益冲突和摩擦以及双方之间的契约安排引起的成本就是代理成本。脑筋急转弯有种动物，大小像只猫，长相又像虎，这是什么动物?

（２）代理成本的构成（系统的效率耗损）。通常把代理成本划分为三个部分：剩余损失，即由于代理人决策与委托人福利最大化决策之间的偏差所导致的企业效率损失和给委托人造成的利益损失；监督费用，即委托人通过适当的激励和约束，以减少代理人越轨行为所花费的成本；保证支出，即在一定条件下，代理人需要交付一定保证金，以取得委托人的信用，使之相信代理人不会采取危及其利益的行为。若有损害，将会获得相应补偿。

独资企业所有权与经营权逐步分离所有权、控制权（经营权）合一无剩余损失无监督费用无保证金支出拥有50%所有权的股东控制经营权追求非货币收益，其他股东产生剩余损失产生监督费用和保证金支出随着经营者所拥有的股份减少，代理成本增大所有权与经营权完全分离股东和经营者目标差异，产生最大的剩余损失监督费用和保证金支出最大代理成本最大冲突和矛盾集中表现在公司剩余控制权的争夺上，公司治理的核心就是合理地分配公司剩余控制权，即分配合约中没有规定的那部分控制权（包括战略决策和人事大权）。现代企业实际的剩余控制权往往由管理者所掌握，股东们要得到这个权利就要付出成本，即股东承担的代理成本部分。（四）公司治理的内容公司治理的具体内容围绕剩余控制权的配置和实施展开，可以归结为以下三个部分：如何配置和行使控制权；如何监督和评价董事会、经理层和工人；如何设计和实施激励机制。二、企业家与企业治理（一）企业家的角色和企业家式行为1、机会的敏感性。这是企业家行为的首要的和最基本的特征。2、创新性。3、风险的承担者。

从以下数列中猜一成语：“2468”智力体操（二）企业家精神与公司治理的关系企业家精神是从企业家式行为提炼出来的机会导向、创新、风险承担等特性；拥有这种特性的高级经理人的利益目标与公司所有者目标高度一致，因此，企业家精神的保持使企业治理的目标之一。（三）保持企业家精神的激励措施1、报酬激励。通过建立适当的报酬制度，激励企业家在增加自己收益的同时，增加所有者收益。包括年薪制、薪金与奖金相结合、股票奖励、股票期权等。2、声誉激励。收入越高，人们追求的层次越高，赢得他人尊重和实现自我价值是人的最高追求。根据企业家履行职能状况给予企业家相应的社会地位，使企业家获得心理上的优越感。

三、公司治理制度安排与设计

在现代企业的长期实践中，已经形成了一套完整的公司治理制度，而且在不断地丰富和发展。公司治理制度也称公司治理结构，主要由两部分构成：一是内部治理机制；二是外部治理机制。

（一）内部治理机制内部治理的权利机构：股东会议、董事会、高层经理。此外。有些国家的公司中还设立监事会。但权利机构只是一个利益协调的框架，使机构有效地进行利益协调，还必须解决下列三个问题：2、股东（委托人）对经理阶层的有效激励和监督机制。经理人持股经理人员持股比例的增加会减少代理问题激励得到提高，但多元化程度降低奖励计划可以与短期和长期的会计利润以及股票价格相挂钩“奖金银行”：奖金不是全额支付，而是储备起来，并根据日后的经营业绩的高低而增减管理层股票期权高层经理人薪酬的近期趋势在1980年至2001年期间，美国CEO的平均薪酬的增幅达到了令人难以置信的1996%，而同期工厂工人的平均薪水只增加了66%。《时代》杂志新近报导:美国CEO的平均薪酬与美国蓝领工人的平均薪酬之比为476:1。1960年，中等规模公司的CEO的平均薪酬是当时美国总统Kennedy的两倍；1970年，CEO的平均薪酬是当时总统Nixon的三倍；到2001年，CEO的平均薪酬要比总统Bush的年薪(为40万美元)高出31倍。董事会对经理层的监督董事会主要是通过聘用和解聘管理人员以及决定他们的薪酬水平来控制管理层的。但是：管理层可能会“俘虏”他们的监督者，包括董事会。董事会成员可能没有足够的动力费心费力地去有效地监督管理层。谁来监督监督者？3、“独立董事制度”有利于解决董事会和经理串谋的内部人控制问题。

独立董事（也叫外部董事）独立于公司的管理和经营活动，以及那些有可能影响他们做出独立判断的事务之外，不能与公司有任何影响其客观、独立地做出判断的关系，在公司战略、运作、资源、经营标准以及一些重大问题上做出自己独立的判断。他既不代表出资人(包括大股东)，也不代表公司管理层。

在美国，担任独立董事的人士囊括其他上市公司的总裁、退休的公司总裁、大学校长、退休的政府公务员、成功的个体商人、独立的投资者等。面临的问题：“独立董事”既不“独立”也不“懂事”；（1）缺乏必要的外部独立型，建议不客观；（2）独立董事自身的素质和能力缺陷。开心词典1、“约翰牛”是哪个国家的绰号？

a英国b美国c俄国d法国

2、下列半岛哪个以出产石油著称？a朝鲜半岛b亚平宁半岛c巴尔干半岛d阿拉伯半岛3、水坝的横截面是：a正方形b长方形c梯形（二）外部治理机制通过企业外的市场竞争机制，给企业经营带来的压力，刺激企业经营者为股东收益最大化努力。这种压力主要来自产品市场、资本市场和经理人才市场的竞争。完美市场中的竞争产品市场上的竞争公司要么使利润最大化，要么破产资本市场上的竞争为了降低负债和权益的成本，公司应该建立相应的治理机制，以保证公司向资本的提供者支付均衡的资本成本公司控制权市场上的竞争敌意收购威胁的约束效果职业经理人市场上的竞争经理人的业绩压力2、资本市场。股票价格一方面是对公司经理业绩的评价，更是决定其在公司地位能否巩固的重要指示器。当股东发现经理人员利用权力损害所有者利益，或者企业经营不善，造成大量亏损时，无法“用手投票”，便会“用脚投票”，抛售该股票，造成股价下跌。这就促使经理人要维持股价，就必须努力工作，给出资人以满意的报酬率。资本市场上的企业兼并则被认为是约束经理行为最为有力的武器，因此，资本市场也被成为控制权市场。股价显著下跌时，便会给恶意收购者以可乘之机，大量收购该公司的廉价股票；造成控制权易主，赶走现任经理，一心经理取而代之。这又给经理以努力工作的压力。3、经理人市场。经理人市场具有更加直接的约束作用。尽管经理人市场比较狭窄的，市场竞争不充分，但仍然能通过声誉效应对经理形成客观的压力。经理人的市场价值取决于他过去的经营业绩，并且会由此形成经理人的声誉。声誉的压力激励经理人勤勉工作，并约束其减少机会主义行为。我国的具体情况。（三）治理机制设计的原则：

坚持内部激励机制和外部激励机制的有机结合。市场可以给委托人最简化而真实的信息补充，委托人可以借此可以判断代理人的绩效和行为。在监督机制的设计上，应把所有者的监督与工人的监督结合起来。对公司经理阶层的监督需要来自企业内部工人的信息。这种机制对于减少来自经理人员的道德风险具有重大作用。着重解决“激励相容”的问题。所谓“激励相容”是说，如果每个人都按自利的规则行动，最后造成的资源配置正好满足某个预定目标。治理机制中的激励相容就是使使委托人和代理人两者的基本目标函数一致。

第三节公司治理的类型

公司治理的内部治理机制和外部治理机制大体相同，但由于世界各国的经济发展水平和经济、政治环境、文化等不同，以及同一国家企业规模和股权结构等不同，公司治理机制仍然存在着一定的差异。在现代企业的长期发展过程中，已经形成包括股东控制型治理机制、经理控制型的治理机制、主银行相机治理型机制以及股东与员工共同控制型治理机制等典型的治理模式。

一、股东控制型治理机制1、股东控制型治理机制就是股东实质性地掌握企业控制权；经理则负责企业的日常经营活动；股东对经理人员采取有效的监控和适当的激励措施；对员工的激励则依赖于公司福利和工资收入。在股权集中的企业中，几个大股东掌握着相对或绝对多数的股票，因而能够通过投票权左右公司的决策，而成为实际的企业控制者。家族控制型企业最为典型。2、关于家族控制型企业家族控制型企业的控制权掌握在家族手中，具有家长制管理特征。东亚地区除日本家族控制企业所占比重较少之外，在韩国，家族操控了企业总数的48.2%,台湾是61.6%，马来西亚则是67.2%。在菲律宾和印尼，最大家族控制了上市公司总市值的1/6。最大的十个家族起码分别控制了本国市价总值的一半。在大部分东亚国家（地区），公司股权集中在家族手中，公司治理模式因而也是家族控制型。控制性家族一般普遍地参与公司的经营管理和投资决策，形成家族控制股东“剥削”中小股东的现象。东亚公司治理的问题：“东亚企业集团普遍地选择金字塔架构，家族控股公司位于金字塔的顶端，第二层是拥有贵重资产的公司，第三层包括了集团的上市公司……，金字塔的最底层是现金收入及利益高的上市公司，集团向公众发售这些公司的股票，并透过多种内部交易，把底层公司的收益传到金字塔上层的母公司，另一方面，集团又把一些利润较少、品质较差的资产从上层利用高价传到下层。”二、经理控制型治理机制法律并没有授予经理企业控制权，企业经理只是代理管理企业。但由于经理特殊的地位和作用，在实际生活中，经理人员往往掌握着企业控制权，处于实际的支配地位，股东则主要借助市场机制对经理人员进行监督和约束。这就使得委托代理问题更加突出。在这一模式下由于所有权和经营权的分离，使用权分散的股东不能有效地监控管理层的行为，即所谓的“弱股东，强管理层”现象，由此产生代理问题,从而导致内部人控制。1、主要原因：董事会由包括经理在内的公司高级主管人员构成，是公司经营管理的核心。（外部董事也经由高级经理人员推荐）。分散的股权结构导致小股东之间的“搭便车”行为；大股东由于各种原因同样存在“搭便车”行为；除此之外，还由于企业经营过于复杂、资本市场发达以及相关的法律倾向，股东对经理人员的监督和控制主要依赖于外部市场。2、经营者权利膨胀使导致较高代理成本的重要原因，解决的办法：（1）建立一个由外部董事和独立董事为主的董事会来代表股东监督经理层,在董事会下设以独立董事为多数并领导的执行、审计、薪酬和提名委员会;（2）依靠强有力的事后监管和严厉处罚,以提高违规成本;（3）依靠健全的法律制度,特别是股东诉讼制度,如集团诉讼,使股东权益受到侵害时能够得到补偿;（4）是对管理层实行期股期权,使经理层的利益和公司长远利益紧密联系起来,达到降低委托—代理的成本的目的。三、主银行相机治理型机制

1、主银行：就是与企业之间保持长期的稳定关系的特定银行，企业从该银行取得的短期贷款占份额最大。信贷关系是主银行与企业关系的最主要方面，同时，主银行还垄断关系企业的支付结算、债券和股票发行的代理业务等，并在企业财务危机时给予救助。

2、主银行相机治理型机制的典型代表是日本。在公司财务状况正常情况下，经理人员掌握企业的控制权，主银行则通过企业的资金支付结算和向企业派员等方式对企业实施监控。一旦公司出现严重的财务问题时，主银行就接管企业，掌握企业的控制权。

法人相互持股的股权结构是经理在企业财务正常情况下掌握企业控制权的主要原因。主银行能够在监控企业、并在企业出现财务问题时完全控制和接管企业，从而对企业相机治理的主要原因，在于战后日本特殊环境下形成企业发展对银行的强烈依赖性（资产负债率高）。

3、主银行对企业实施有效监督的基础：向企业派驻高级管理人员，直接参与企业经营活动；垄断企业资金帐户，及时了解企业财务状况；作为债务人，企业有责任向银行传递信息；银行作为企业的大股东之一，通过经理会了解企业信息。四、股东和员工共同控制型治理机制股东和员工共同掌握企业的控制权，通过民主的方式参与企业决策，并对企业管理者进行监督，专业的经理人员则负责企业的日常经营活动，这种治理机制就是为股东和员工共同控制的民主管理机制。就同一时期而言，职工和股东在收益上存在着明显的利益冲突，由股东和职工共同参与企业控制的民主治理机制，在协商的基础上进行利益分配，可以有效地缓和这一矛盾。

按照民主治理机制建立的不同基础可以分为两类，一类是股东和员工以各自的身份参与企业决策的股份公司治理机制，这类企业在德国比较典型；一类是股东和员工身份合一的合作制企业治理机制，这类企业的地域分布和行业分布范围很广。

1、德国股份制企业的民主治理机制

德国企业一般有三大权利机构：股东会、监事会和理事会，它们相互制约，各负其责。股东会由全体股东组成，其任务限于法律和公司章程规定的审批监事会关于公司重大事项，股东会的具体议程由监事会决定。德国大企业的监事会。按照德国的法律规定，大公司实行监事会、董事会双层管理委员会制度。监事会是公司的最高决策机构，负责监督和管理董事会工作，审议、批准公司重大决策，任免并控制公司高级管理人员。它由股东、职工和外部专家组成。股东和职工的代表在监事会中的比例一般是1﹕1，监事会主席必须由股东代表（通常是银行的代表）担任。监事会中的股东代表由股