《A酒店餐厅成本控制研究（16000字）》

A酒店餐厅成本控制研究TOC\o"1-2"\h\u85191绪论 5322861.1研究背景 5267291.2研究意义 5110151.3研究的方法 548291.4国内外研究现状 5285972相关理论概述 9291372.1成本控制的相关理论概述 9247072.2酒店餐厅成本控制的相关理论概述 11144742.3A酒店餐厅成本控制的重要性 12313803A酒店餐厅成本控制现状分析 13293853.1酒店简介 13146283.2A酒店餐厅成本控制现状 13233774A酒店餐厅成本控制存在的问题 17200924.1采购不符合实际 17316384.2忽视隐型成本 17259564.3缺乏高效的财务信息管理系统 1714994.4员工缺乏节约成本的意识 17141494.5酒店成本管理的对象和内容比较片面 1895445A酒店成本控制存在问题的原因分析 19257025.1酒店的技术水平影响了成本降低 1971125.2缺乏可行的成本约束和激励机制 1999486A酒店成本管理的建议 209356.1优化采购流程，严格采购程序管理 20322906.2制定科学的成本控制标准 20315596.3.强化成本控制意识并创新观念 2183286.4利用互联网技术控制成本 21295476.5强化与顾客和供应商合作降低广告和采购成本 22104356.6完善绩效考核和激励 22237806.7加强员工培训提高员工的素质 22269936结论 2323885参考文献 251绪论1.1研究背景经济发展新态势下，酒店行业所面临的竞争日趋激烈，而酒店业的餐厅成本控制则是其发展过程中不容忽视的部分，要想提高竞争力、赢得市场，加强成本费用管理力度、提高成本管理科学性，对于酒店来说餐厅成本控制势在必行。许多酒店确实十分重视餐厅成本管理，也运用了一些措施进行成本管理的优化，但是，在实际运用管理过程中，还是出现了许多问题，导致酒店餐厅成本居高不下，阻碍了酒店的经营与发展。因此，制定切实可行的解决方案，加强对酒店餐厅成本的控制与降低，最大化的节约成本，提高经济效益尤为重要。需要一再强调的是，酒店业的繁荣发展也使得该行业的竞争压力剧增，餐厅成本费用的成功控制是其保证自身健康、长久发展的重要措施，成功的餐厅成本管理将推动酒店的竞争力提高，使其在日益激烈复杂的市场竞争中始终占据一席之地。因此本文研究以A酒店为例，研究酒店餐厅餐饮成本管控措施期望能够帮助酒店控制自身成本，得以生存并取得良好的经济效益。1.2研究意义酒店餐厅餐饮的成本控制环节是其经营管理的重要组成部分，餐厅成本的高低以及成本结构的组成都会影响酒店的价格和口碑，而这两个因素又直接关系到酒店客户的满意度、酒店的经营利润。如果一旦出现了餐厅成本控制的问题，必然就会出现酒店成本的大量浪费和损益，从而实现成本的超标，经济利润下跌，酒店倒闭。因此，本文将成本控制为主体，从分析A酒店餐厅成本控制的现状入手，探讨餐厅成本控制中可能存在的问题，并列针对问题提出良好的可实施性的解决方案或措施，并希望为A酒店餐厅成本控制提供有效保证，对A酒店提升自身核心竞争力、长期发展有重要意义，对其他酒店餐厅成本控制也有重要借鉴意义。1.3研究的方法本文主要使用了文献分析法与归纳分析法等研究方法，结合理论与现实，做出有现实参考性的研究成果。归类分析法。论文对酒店餐厅成本控制的相关信息进行归纳分析，得出研究结论。文献分析法。本文查找与翻阅了知网、维普等各学术网站的相关研究方向的学术资料进行参考。1.4国内外研究现状1.4.1国外研究现状RobinCooper（1994）在理论与实践相结合中发现了传统成本会计的局限性，为此总结出了诸多优秀的理论方法。HarriI.Kulmala(2004)研究了三种客户及供应商关系中的成本管理开发项目，并从这种关系中对这些项目进行了分析。在探索中发现，供应商的目标、所采取的行动和在项目中获得的结果存在差异，尽管客户的目标在所有情况下都是相同的。成本信息的使用取决于公司之间的权利平衡、员工之间的信任以及公司的业务量。JoeStenzel（2004）主要研究了所在国的企业成本控制，通过分析研究其现状，阐述出成本管理系统的生命周期的演进过程。RichardChivaka（2007)综合研究了多种成本控制的方法，得出各种成本控制法所具备的特点，提出要想获得企业的竞争优势，应该合理正确的使用成本控制法。HenryDekker（2009）主要探讨了成本控制与价值链的关系，发现了成本控制的关键在于A酒店餐厅的价值环节，也希望能让成本控制在企业价值链中发挥更大的作用。SamanehSharafoddin（2015）在目标成本法下主要对伊朗的企业进行了研究探讨。发现了目标成本法在确定企业最优价格等方面具有一定的优势，同时在一定程度上改善了企业的成本核算的准确性。Williamlanen（2015）强调了成本信息在提高企业利润方面发挥的作用，可靠及时的成本信息对于一个企业的决策者来说尤为重要，企业应当有所重视。YXPan,ESQi和DAn(2016)以工厂作为自己的研究对象，通过分析某工厂成本控制问题，结合实际提出成本控制相关策略，为企业实现利润目标奠定了基础。HeinzAhn(2018)认为目标成本计算是会计研究领域广泛的课题，但是缺乏对其方法的全面研究。他认为目标成本法的关键是让客户的需求指引企业降低成本，才能让客户所有权成本最低。NabilAhmedMareaiSenan(2019)采用结构化问卷的形式对价值链和目标成本的关系进行研究。他认为价值链和目标成本这两个概念是相辅相成的，企业应该将价值链和目标成本相结合才能给企业带来竞争优势。1.4.2.国内研究现状国内关于成本管理的研究始于20世纪70年代后期，伴随改革开放力度的逐步加强和深入，西方国家较为先进的管理会计理论方法逐渐传入我国被大众关注，随着关注度提高及了解的不断深入研究工作者在此基础上进一步探究了符合国情的成本管理方法理论。这在一定程度上使我国成本管理系统得到发展，并为公司的成本管理提供了方法并创造了基础理论，可为各公司在成本控制方面提供借鉴。邓念武等提出将战略的成本管理方法应用到我国中小企业是切实可行的，经过了解普遍的中小企业管理现状并指出了其在管理过程中存在很多成本管理问题，亟待引入战略成本管理理念。于增彪提出中国的企业进行成本管理需要结合企业自身特点和我国的具体国情进行成本制度建设。刘亦陈和李茂平对成本管理的研究更侧重于组织架构的构建和战略成本管理具体实施过程中的关键点分析。唐艳经过分析西方部分国家的作业成本管理法并对其将来的发展前景进行了一定的展望。令伟峰、李杰则通过对国内企业管理现状分析，提出了大部分企业进行成本管控时容易出现的问题并给予应对措施。袁平鱼提出将成本管理与业务流程相结合，重点强调成本管理的原则是全面的成本控制。苏亚民则将互联网的思维引入到中小企业的成本控制中，详细阐述了如何从战略高度进行中小规模企业的成本控制理念。胡永平（2016）在产品生命周期的基础上研究成本控制，建立产品的成本信息库，为了让在产品研发阶段产品设计者和相关的财务人员能够共同控制产品的成本，在此基础上，打破了以往成本控制的约束。从一个全新的视角去分析成本控制，目的就是为了从源头降低成本。随着国内个体经济迅猛发展，越来越多的学者关注到餐饮成本控制的重要性并进行了相关研究。姚小刚将餐饮成本管理进行分解并提出进行产品成本追溯，从采购活动开始把成本管理分为四个部分进行成本控制，通过对采购、加工、人工和能源实施成本控制以实现企业有效的成本管理。罗征洪认为中小餐饮公司成本控制问题存在共性：核算方法和工具落后、侧重方向有误、效率低，要想使公司的利润空间有较大的改善必须借助科学的成本管理。万思宁提出互联网时代的中小餐饮管理公司经营特点和成本结构与传统餐饮企业不同，需要充分了解互联网对餐饮业的影响后再着手进行有针对性的成本控制。张炳红（2017）从价值链的角度入手研究制造企业的成本控制，将制造企业的产品研发设计、生产、营销等价值环节联系起来，对企业的价值链进行成本控制，为企业带来成本领先的优势。朱锦亮、陆盛德（2017）认为管理会计体系的构建离不开大数据，强调了先进技术的发展给管理会计带来的极大的影响。主要研究了在大数据的支撑下企业的管理会计体系的含义及其特征，对于其他企业的大数据管理会计体系的构建具有参考意义。耿云江、娄阳（2017）对中外的管理会计热点进行总结分析，他们发现绩效管理和管理控制都普遍受到重视，而对于成本粘性、管理信息系统和环境管理会计等新的研究话题，受到较少的关注。分析了国内外研究的趋势，为以后的研究提供了方向性的指引。崔晓艳（2017）通过比较分析强调了作业成本法的优势，总结出作业成本法能够提供可靠的成本信息、优化企业资源配置、改善企业的业绩评价、改进预算控制等优点。匡祥华（2018）从目标成本法着手分析精细化成本控制，结合目标成本法研究具体的制造企业，阐述了精细化成本实施的步骤，并将其融入到企业的各项业务中，具有借鉴意义。邵胜华、胡珍薇（2018）从作业成本法的角度入手对高校的教育成本核算进行研究，将作业成本法和现在的高校会计核算制度相结合，认为高校的教育成本核算不仅要加强人员配置和业务培训，还要根据高校自身的特点制定成本核算体系。伍放明（2019）总结了目标成本法的优点与缺点。他认为目标成本法能将项目成本的事前计算、事后考核和过程中的管控真正的实现，并且能够把管理的中心前移。但是目标成本法在一定程度上还存在着难以保证目标成本确定的科学性等缺陷。董博、刘李福（2019）对成本管理的发展和演变进行了研究，阐述了从新中国时期以来，在企业组织模式和企业的经营环境不断变化下的成本管理内容上的改变，也指出在新时代下管理会计将会遇到的挑战和发展。辜明华（2019）基于大数据对内部供应链成本控制进行策略性的探讨，主要研究利用大数据技术在成本控制方面的应用。他指出把杂乱无章的数据变成对企业有用的信息很重要，并对内部供应链环节提出相应的策略。

2相关理论概述2.1成本控制的相关理论概述2.1.1成本控制的概念成本控制是根据管理学和企业学的一些内容相结合而形成的，为了制定适合的管理标准和发展目标，企业应在对应的时期确立正确的管理目标，在产品的生产中减少消耗，对影响产品生产消耗的因素进行调整和预防。为了保证成本控制管理体系进行正常合理的管理行为。企业在正常合理的生产经营中以不断降低自身生产成本并且提前确定了所需要的成本标准加以监督控制，最后产生的错误相应的找出问题原因再加以改正的行为就是成本控制。成本控制有事前控制、事中控制、事后控制三个方面，事前控制是在产品生产以前，对资源和人力的使用进行控制，提前的控制成本的输出，避免过度浪费；事中控制主要进行监督和引导，发现在生产过程中发生的成本偏差，将各种费用控制在企业的范围之内；事后控制指企业对成本进行审核，发现问题改成问题，为下一次的成本投入奠定好信息基础。所以成本控制是企业长期发展不可缺少的关键。2.1.2成本控制的产生和发展成本控制的概念思想的产生是因历史发展长河中，经济社会环境的不断改变，使得企业产生了各种经济问题而无法合理解决，因此便产生了响应时期科学合理的企业成本控制体系，这样的体系能够给中小制造企业带来利益的增长，因此便导致了成本控制体制知识的深入探究，使得萌芽不断的发展，步入更加成熟合理的管理体系当中。在历史长河之中，企业的最终目的便是最大化的降低成本去获得更多的利益最大化，并且还能给客户提供更加优良的产品质量和服务成果，这样的思想动机便是产生优质的成本控制体现的基础。成本控制产生于19世纪近代工业化水平的新生时期，随着社会生产力的增幅，导致企业间的竞争更加激烈，因此了解到谁能够运用合理科学的成本控制管理体系便可以给企业带来最大化的经济利润的提升，每个企业都想稳步合理的持续发展，因此成本控制管理体系在企业中有着必不可少的地位。在上个世纪五十年代的中期，当时的控制成本的含义就是在生产产品的材料费用，租用人工劳动成本的投入和各种的制造费用和摊销的费用，是为了让企业中的各种资源能够合理的分配到管理和销售的费用当中，并成为期间费用。所在这一时期便产生了很多的成本控制的办法，；例如价值工程等；到二十世纪六十年代末这一区间内，经济社会的生产力得到提升，并且合理、科学的进步，经济市场中各企业之间的竞争力逐渐加强，因此消费者要求商品的性价比更高，哪一种商品更加适合大众的喜爱。因此在生产的商品中质量成为了关键的一点，是当时企业能够合理发展的重要目标之一。因此便产生了目标、责任和质量三种成本制度；在上个世纪七十年代的后期，企业经营者逐渐意识到在产品生产的过程作业中，如何科学的运用成本控制从而进行优化管理，为了能够使企业赚的最大的利益，必须要了解到什么样的东西能够给企业带来利润，并且扩大优势。因此在这个阶段便出现了产品寿命周期成本法、作业成本法和战略成本控制。2.1.3成本控制的主要内容企业成本控制内容是十分广泛的，其中个别内容并不能总体概括每个行业如何运用成本控制使其企业带来经济效益，成本控制应该有计划、有规律的区分开，每个企业都应该分别对待，不能将所有成本控制内容的去平均成本控制内容的力量，并且要意识到成本控制体系并不是模棱两可的概念，在企业生产环境中需要运用的知识就用其相应的知识，而且每个行业都有各自不懂得管理特点，所以成本控制的内容分为出很多科目，例如成本费用和成本形成过程中两个项目区加以深度分析。按成本形成的控制划分则有：产品投产前的控制；制造过程中的控制；流通过程中的控制。2.1.4成本控制的特征在企业生产环境过程之中，企业所变现的是成本控制体系被控制的对象，所以这就变现出企业成本控制体系是具有选择性的。为了能够使得企业更长远的发展，企业管理者可以使用科学有效的方法，使企业能够向管理者目标发展，从而达到这一目标。为了能够使得企业得到更多的利益，在企业运行的管理体系当中，管理者可以运用很多科学有效的方法适应体系从而适应当前市场的经社会。成本控制在企业的生产环境之中并不是片面的，环节跟环节之间并不断开，一套成本控制管理体系下来是具有连续性的，假如企业是在一种持续经营的情况之下，所以成本空体系所要了解的企业生产内容也是连续不断的，所以这样的表现更加体现出了成本控制对于企业的合理科学持续发展有着举足轻重的关键作用。成本控制具有如此关键的位置，原因是能够让公司经济利益进一步提升，因此就体现出成本控制并非单一为了公司某一个局部环节为获得利益，而是站在企业整体的情况下，去合理的调节企业之中存在的各种矛盾和问题，所以成本控制体系贯穿了整个企业的经济发展之内，所以成本控制也称全面成本控制，只要是涉及到收益和成本关系，都涵盖在成本控制体系内，体现了其系统性。2.2酒店餐厅成本控制的相关理论概述2.2.1酒店餐厅成本的定义酒店餐厅一般由前厅、厨房和管理层组成，这三个部门在各行各业联系紧密，影响着餐厅的综合毛利润。酒店餐厅经常使用的综合毛利包括饮料收入、服务费收入、菜品销售收入等收入，财务人员和厨房人员共同确定每个产品的材料和时间后，制定一个标准流程，并据此计算出菜品的材料和标准成本。由于生产、销售、服务统一在售价里实现，除了原料(主料、配料、调料)成本和燃料成本之外，其他费用，如职工工资、租金、税金、水电费用、经营管理费用等，很难在售价里将其逐一划分清楚。因此，餐厅的习惯是产品成本就只算主料、配料、调料、燃料费用。在餐厅的实际经营中，计算出制作菜肴的实际成本，并与标准成本进行对比，分析产生差异的原因。最后，针对成本差异，完善成本控制体系和工作流泄漏，找到控制成本的有效途径。2.2.2酒店餐厅成本控制内容酒店餐厅成本的主要成本控制内容可以分为两大方面：一是酒店餐厅直接成本控制，即酒店餐厅原料（食品，饮料，香料，配料等），劳动力，餐厅环境成本等。第二个方面是酒店餐厅的间接成本控制，这是酒店餐厅的税收和其他成本。酒店餐厅按照成本控制的环节来对食品和原材料进行成本控制，酒店餐厅为了对它们进行更好的成本控制，一般都会去注重几个重要的成本控制环节,包括原材料采购、原材料的验收、储存和发放、加工和操作成本、人工成本以及水电消耗成本等等。以下是五个主要例举的环节：(1）采购环节采购便是成本控制的第一步。酒店餐厅想好要购进的原材料物品之后，就有必要确定所购买产品的质量，价格以及数量，这些会对整个加工成本有影响，而这些在购进之后就会被确定，它们质量的好坏价格的高低都会影响顾客的消费。所以,对于酒店餐厅的成本控制来说，采购成本控制就会非常的有意义。（2）验收环节采购之后,所采购的货物就会运送到酒店，而在入库之前就会先验收货物。验收则是需要用规定的设备来检查货物的数量是否符合标准化采购细则（指在采购环节之前所制定的标准化的采购细则）。另外，验收人员还会检验货物的外貌大小，查看货物是否新鲜，质量是否合格，价格是否公平包括是否符合双方约定好的价格，所以，验收人员就必须手持两份清单，一个是货物规格明细单，另一个是订货清单。（3）储存环节仓库好像是一个酒店的大本营，它存放着所有原材料，这些原材料都是生产经营所需要用到的。所以，加强仓库管理和控制将成为酒店餐厅成本控制最重要的方面之一。检查入库后，仓库管理人员必须填写库存的相关信息（包括货物名称，数量，验收日期以及其他所有可以了解货物的信息），附在相应货物上。一般原材料都会具有自己的时效性，并且非常强。因此，酒店通常采用先进先出的方法来进行库存计量。（4）加工制作环节加工制作的地点是在后厨，包括生产食品、饮料、酒水的调配过程。首先，监督问题很难解决。这一环节的成本难以控制，因为每种产品的主要原料和原料通常是根据厨师的喜好来决定，因此管理人员很难监督这一过程。其次，它是极其重要的。如果主料和配料的数量不够，就会影响菜品质量，无法提高顾客的满意度。如果消费量太多，又会导致成本的增加。这是一个两难的问题。所以，解决这个问题的最好办法是对其进行标准化，并对每道菜的规格作出定量说明。通过对生产和加工全过程的规范指导和监督，最大限度地减少加工过程出现的误差，才能达到有效的成本控制的目的。（5）人工成本酒店作为服务产业，无论是餐饮部还是订房部，都是需要大量劳动力作为服务支撑的，因此酒店经营成本中员工工资是占比较大的一部分。人力成本控制主要从两方面着手。一方面，提高劳动生产率，增强劳动力成本的合理性。酒店可以对员工进行岗位培训，提高员工的劳动技能，鼓励员工并增强其劳动动机。另一方面，直接降低成本。酒店可以通过合并和精简管理的方式直接降低人力成本，但是酒店餐饮部在节省自身人力成本时，决不能降低自身的服务质量，那样只会得不偿失。2.3酒店餐厅成本控制的重要性酒店经济效益的提高在于是否严格进行餐厅成本控制。通过控制成本，可以将成本控制在规定的范围之内，从而降低成本和增加利润。成本的控制是提高酒店餐厅甚至于是整个酒店竞争力的重要途径。在餐厅餐饮收入方面，当收入上涨，降低成本可实现更快的利润增长，反之，降低成本可减少利润下降。新时代的酒店餐厅的特点是用餐人数迅速增长，营业收入略有增加，但是在利润与收入维持在同一方向之前，餐厅要更好地加强成本控制。现如今，人们的生活节奏越来越快，人们走出家门到外面去吃饭的现象越来越多，人们也会去追求所吃的东西要物美价廉，所以，酒店餐厅要做好成本控制以用来降低价格从而去吸引更多的顾客。这样，酒店餐厅的经营就会顺应时代的要求,走上良性循环的道路。

3A酒店餐厅成本控制现状分析3.1酒店简介A酒店在世界最具品位的旅客心中是一个必然之选，A酒店致力为各方宾客提供豪华优雅、完美无瑕的舒适服务。饭店拥有各类豪华客房，配有标志性睡床、宽敞的大理石浴室、迷人的花园和城市景观，布置优雅、极具特色。饭店的会议设施齐全先进，可举办规模不等的会议、宴会和各种活动。饭店设有各种风味餐厅，还拥有完备的休闲健身中心及天然温泉理疗中心。宾客可尽享顶级现代化设施带来的种种便利。A酒店每位入住饭店的客人还可享受24小时酒店管家服务，免费使用包含下午茶、晚间鸡尾酒会的行政酒廊、24小时开放的健身中心和泳池。其他服务和优惠还包括抵达时的免费衣服烫熨、客房内咖啡及茶水设施供应等服务。因此为了减少自身餐饮成本，A酒店设置了标准化工作。标准化工作是现代A酒店餐厅管理的基本要求，保证了A酒店餐厅日常经营活动，它帮助A酒店餐厅的生产经营活动和各项管理工作都能够科学、高效运转，是成本控制成功的基本前提。3.2A酒店餐厅成本控制现状在成本控制和核算方面，A酒店餐厅的生产和经营过程中的成本主要涉及生产成本和期间成本。生产成本可以分为食物加工成本和供应成本，比例很高，尤其是销售成本。从2020年的运营结果可以看出，餐厅费用率有所下降，但范围不大。通常，该比率仍然很高，如果餐厅想以低成本获得行业竞争优势，则在此期间控制成本是不够的，还必须考虑生产成本。只有同时控制两者，才能真正降低业务成本。通常，餐厅没有从成本策略的角度考虑问题，没有正确理解成本控制与未来业务计划之间的关系，以及成本控制效率有待提高。A酒店餐厅成本费用和营业收入，如表1所示。表1A酒店餐厅成本费用和营业收入增长比例（单位：万元）项目2020.9.312020.10.312020.11.312020.12.31增长率总收入4.803.014.645.682.47%总成本2.772.162.362.521.69%其中：管理费用0.69590.29160.26040.319716.00%其中：财务费用0.01610.04580.0044210.015313.90%其中：销售费用1.751.541.421.2419.30%如表1，A酒店餐厅成本费用和营业收入增长比例可知：餐厅2020年四季度总收入18.13万元，每月平均增长了2.47%，总成本总支出为9.81万元，每月平均增长了1.69%。可以看出收入和支出差距相对较小，成本平均增长率和收入相比只差了0.78%差距较小，说明了餐厅的成本控制不是很完善，有待决策者共同制定新的政策，加强对成本的控制。总成本增长的幅度虽低于总收入增长幅度，但是餐厅的成本控制后期容易出现问题，使餐厅利润下降和盈利能力下降。在成本预算制定方面A酒店餐厅根据餐饮A酒店餐厅业务量相对较大、人员流动性大等特点对成本预算主要采用弹性预算法，主要根据上月成本支出情况对下月成本预算进行调整。具体如表2成本预算表所示。表2A酒店餐厅成本预算表（单位：万元）项目2020.9.312020.10.312020.11.312020.12.31增长率预算定额2.52.52.527.000.5%实际成本2.772.162.362.521.69%合计2.230.84-1.36-2.52-1.19%由表2可以看到的，A酒店餐厅对成本预算的管控不够细致，9月所给的预算过多，造成餐厅人员对成本节约的意识较低，从11月起所节约的成本呈负增长的趋势，在年末时已达到-1.19%。说明餐厅在员工成本意识的培训方面还有待加强，管理层对成本预算定额也因更加科学严格。在菜品销售方面A酒店餐厅目前主要的收入来源是海鲜火锅的销售，包括冬阴功汤、指甲螺、俄鲍及墨鱼等几大类。其中，餐厅在冬阴功汤和指甲螺两大传统食品上销量是比较领先的，具备很多的优势。并且，餐厅还在大力开发其他类型的产品线，这与以上两种类型不同，例如鱼滑，牛肉滑，小白贝和其他特殊点心。该餐厅的食品产品线仍然非常全面。下表3列出了餐厅营业收入的主要结构。表3A酒店餐厅营业收入构成（单位：万元）2020年项目金额营业收入比重营业收入合计18.13100%分产品：冬阴功汤5.2729%指甲螺5.0128%扇贝及墨鱼4.2323%俄鲍3.6220%根据表3可知，冬阴功汤和指甲螺是A酒店餐厅的主要产品，分别占营业收入比重的29%和28%。近年来，火锅行业的发展速度已缓慢放缓，竞争已从传统竞争转向品牌竞争。同时，品牌是否高端的问题也越来越受到关注，A酒店餐厅的火锅特色汤底过于单一，导致其主要产品的表现不及以往，其对新产品推出的市场反应也未取得良好的效果。在成本方面A酒店餐厅主要的成本包括：直接材料、直接人工、能耗费用和每月的固定成本（租金和固定资产折旧）等。A酒店餐厅主要成本构成如表4所示。表4A酒店餐厅主要成本构成（单位：元）2020年金额占营业成本比重直接材料6.5466.91%直接人工7.3516.74%固定成本2.8911.27%能耗1.534.34%其他0.480.74%【数据来源】根据笔者实地调研获取的资料整理而成。表4显示，在A酒店餐厅的主要成本结构中，主要成分是直接材料，占比达到66.91%，其主要影响因素是购买价格和材料消耗。因此，如果餐厅要加强成本控制，可以从原材料方面入手，提高菜品的毛利，关键是要控制直接材料的管理。而A酒店餐厅期间费用的具体情况在表5进一步说明了A酒店餐厅三大费用情况，如下表所示。表5A酒店餐厅三大费用占比2020.9.312020.10.312020.11.312020.12.31销售费用占比44.79%44.26%45.69%41.89%管理费用占比6.73%6.21%6.36%5.84%财务费用占比0.04%0.35%0.13%-0.18%三费占比合计51.56%50.82%52.19%47.55%【数据来源】根据笔者实地调研获取的资料整理而成。上面表5的数据表明，A酒店餐厅存在的主要问题是：首先，毛利率特别低，特别是从9月到10月，餐厅的年度净利润率没有判断下降；其次，该期间的成本相对较高，尤其是9月到10月之间，并且该期间的成本较高，特别是销售费用占最高比例，但前期对餐厅的宣传力度较大，客流量主要依靠餐厅宣传，就压缩这一成本是非常困难的。根据上文对A酒店餐厅成本状况的分析，可以看出餐厅存在着严重的成本控制的问题，2020年的营业利润也反映出了，餐厅在成本控制方面的改革已经刻不容缓了。具体情况下表2020年经营状况表所示。表6A酒店餐厅2020年经营状况（单位：万元）项目2020.9.312020.10.312020.11.312020.12.31营业收入4.86.014.644.68营业成本2.772.162.362.52营业利润-0.0832-0.46440.05880.8345净利润0.68720.29670.33550.6129由表6可知，新产品的推出在市场未取得良好效果造成A酒店餐厅从10月开始净利润有下降的趋势，在11月跌幅达到了33.55%，虽然餐厅通过加大销售费用使业绩在12月有所转变，这并不是长久之计，在成本控制发面还需继续努力才行。4A酒店餐厅成本控制存在的问题4.1采购不符合实际酒店餐厅成本控制的最突出之处就在于原料等的采购种类繁多且数量巨大，这就对采购团队的成本管理及规划能力提出了很高的要求。因为在复杂且巨大的采购任务中，难免会有纰漏出现，特别是对于A酒店这样的大型连锁酒店而言。就食材原料的采购来说，酒店采购人员往往会采用先进支付的方式进行，这样对于票据的保存与统计就会造成比较大的工作量且不能避免虚假报账的情况出现，这一环节上的成本控制难度就不较大，且不得不说的是，酒店在食材上的采购数量旺旺巨大，存货供应方案的设计与不断优化则不容忽视，因为缺乏有效的存货供应方案就容易造成供需信息对接出现问题，优势供不应求，有时则供大于求，这就造成了许多浪费或者短缺问题的出现，特别是对于食材来说，变质的问题不容忽视，冷藏与储存等成本也很大。另一方面，为了减少谎报采购金额才问题，笔者认为，酒店采购过程中一定要加强透明度与监督，财务部门的会计人员不能仅仅依靠采购员单方面提供的采购清单及票据来进行成本的核算，而应该综合各方面实际情况，包括监督方案。4.2忽视隐型成本A酒店的成本预算指标精确度有带提高，因为其指标的不够精细，不够严谨和细致，导致其在成本管理过程中的实施性打打减弱，使得A酒店成本管理中存在片面化的问题。特别是在对无形成本的管理力度上有所欠缺，只注重人工成本、材料费用等有形的成本，这样就会造成酒店在长期经营的过程中，日积月累，造成巨大的浪费，并且极有可能使酒店难以发现自身发展的欠缺之处，是使之不能得到及时的弥补，最终造成A酒店餐厅难以发展。4.3缺乏高效的财务信息管理系统在财务管理信息系统的建设上上，一定要进行优化和细化。因为A酒店是一家连锁的酒店，其分店数量众多，要想最大化的理清繁杂的信息，就要有一个高效且完善的财务信息管理体系，这样才能为酒店的成本管理相关人员提供最全面、及时、准确的信息。但是在A酒店，却缺乏这样一个高效的财务信息系统，许多财务行为都是通过简单的电子录入进行，甚至大部分都是通过纸质材料进行的，从财务保障审批、监控到费用的核算运用等一系列行为，都缺乏一个高效的电子财务信息系统。4.4员工缺乏节约成本的意识成本管理不仅仅是管理者或者财务部门的事情，在调查和实践过程中我们发现，许多普通成员都认为成本管理不关自己的事情，甚至所有普通员工对成本管理的认识上都缺乏概念性和系统性，并认为做好自己的工作即可，成本管理与自己手头的工作没有什么关系。这种无意识的状态就导致酒店实际经营管理汇总各个环节成本上的浪费，使得酒店成本管理成为纸上谈兵。因为酒店的实际运营还是要落实到员工的实际工作中，员工没有成本管理的概念就会使得A酒店餐厅的成本管理战略规划难以得到实施，最终处于一个只有前期成本预算与后期的成本思考环节的空壳子。所以，对于A酒店的成本控制来说，培养员工的成本管理意识尤为重要。另一方面，酒店管理的成本控制工作与财务人员的工作有着密切的联系，所以财务工作人员在酒店的成本管理中的作用不容忽视，甚至其能够在成本管理过程中起到关键作用，最大程度的影响管理效率。但在A酒店财务部门的实际的工作中，许多财务工作人员的流动性很高，并且部分财务人员培训并不够专业。资格证书成为职务工作考察的重要部分，至于他本人实际的工作专业性却有待考查。4.5酒店成本管理的对象和内容比较片面A酒店在成本管理上对管理上的认识存在片面化的问题。成本管理工作是循序渐进的过程，是需要依据酒店实际状况与社会经济环境相结合而随时改变的。可是对于A酒店来讲在这方面做得仍有欠缺，首先其成本管理体制本身就不完整，也就没有去认真细看此类问题。一味使用财务数据分析做基础，忽视无形的成本，比如说品牌效应、商誉信用、员工忠诚度等，就会使得酒店的成本控制管理工作存在缺漏之处，对该酒店的未来发展形成较大的阻力。

5A酒店成本控制存在问题的原因分析5.1酒店的技术水平影响了成本降低基于成本管理理论，转变A酒店餐厅传统的成本管理模式，采用战略成本管理是提高A酒店餐厅成本管理水平的重要构成，而当前酒店的成本管理缺乏成本控制的全过程管理技术，包括事前成本预测，事中成本控制以及事后成本反应和总结。当前科技迅速发展的时代下，酒店的经营发展必须要充分利用先进的技术，在成本方面也应当如此，加强对成本管理技术的管理，并提升财务人员注入这样的管理思想和意识，最终降低酒店的成本。5.2缺乏可行的成本约束和激励机制当前酒店成本管理十分突出的问题就在于内部控制不足，对A酒店餐厅各个经营环节的成本约束做的不到位，基于价值链成本理论，酒店从物料采购、产品和服务提供、人员管理到营销实施这个活动成本链条上的每个环节都需要得到有效的控制。很多酒店A酒店餐厅的成本管理都不能得到有效的执行。另外，想要A酒店餐厅获得有效的成本管理也需要相应的激励机制，方能调动酒店员工们的工作热情，最终提升工作效果。

6A酒店餐厅成本控制的建议6.1优化采购流程，严格采购程序管理酒店餐饮部门要保持和降低原材料成本还有经营费用,使餐饮产品的价格更加地符合市场要求还有质量可以更好的满足市场与人们的需求,这就是成本控制与管理的第一关。因此，餐饮成本控制的关键就是怎样有效地减小原材料的损耗和降低原材料的成本。首先，原材料采购成本控制是第一大事件。采购廉价食品是采购的目的，这与食品的成本和质量有关，因此必须加强。有些关键的问题不能忽略，比如购买商品的手续必须是正规的，配料也得是有保证的，能保证生产服务的需要，不会把容易腐烂还有不能长期保存的原材料积压在仓库，要按照生产加工的需要和原材料本身的特点去进行有计划地采购酒店餐饮部门应该制定原材料的采购计划以及审批流程去抑制浪费的现象而且要根据酒店餐饮部门经营的特点来制定周期。例如，每天可以直接进入厨房的原材料必须根据当天的运行条件和现有的存储容量来确定第二天购买的原材料的数量，以减少计划外采购。对于计划外和大件物品，必须经餐饮部经理批准采购。第二，建立严格的定期询价和报价制度。直接进口到厨房的大部分原材料每15天需要一次查询周期。对于每日价格相对稳定的产品，实行季度制。严格执行餐饮部建立的定期市场查询制度，及时发现市场价格变化和季节性菜肴，丰富餐饮美食。另外，酒水饮料的控制也非常重要。在实际的工作中，酒店餐饮部门经理和管理人员应积极采用标准的成本管理机制，注重酒水饮料人员的培训，统一葡萄酒容器的规格，建立完善的酒水饮料的管理体系，管理人员还应分析和总结日常工作，积极分析存有哪些问题，不断地改进和调整，这样才能够有效地降低成本。6.2制定科学的成本控制标准A酒店餐厅生产模式利弊取决于成本控制体系的合理运用，科学有效的改进A酒店餐厅生产经营管理，能够使A酒店餐厅得到良好的发展。完善A酒店餐厅规章制度和成本核算和成本控制标准，是加强成本控制的保障。A酒店餐厅注重产品的质量对的，但是也要符合相应的资源分配，不能为了追求品质去增加成本投入，A酒店餐厅是为了获得利益而存在的，所以注重质量必然重要，但是获得经济效益更是重中之重。所以成本控制管理体系就能够很好的协调这样的关系，可以在生产产品的环节之中去避免不必要的浪费，降低费用，增加利润，既能补救生产过程的漏洞，也能提高员工在成本控制管理体系的管理水平，因此成本控制管理体系起到了承上启下的作用。A酒店餐厅要依据自身的实际情况，确定正确的成本核算体系，对比较重点的会计科目增加管控力度，并且进行详细的划分，加强材料消耗管理，并且要合理科学的去控制好生产环节之中每一个环节的成本投入过程，例如材料的采购，运费等，已经要精准预算来加以控制，对材料的管理要做到善始善终，避免不必要的损失，坚持实事求是的原则理念，根据科学预算去领取材料，归集成本，在产品生产过程中严格把关，减少不必要的浪费。A酒店餐厅在运营过程中，通过成本控制能够减少成本，在A酒店餐厅总成本一定的情况下，扩大生产，降低了生产成本，体现出成本控制在生产运营环境中的明显的效果，增加了经济效益。所以成本控制管理体现在A酒店餐厅中有着举足轻重的作用，能够为A酒店餐厅带来更大的市场竞争力，为A酒店餐厅的可持续发展带来合理的管理手段。6.3.强化成本控制意识并创新观念在目前全球如此复杂多变的经济环境之中，A酒店餐厅能够在这样环境中站稳脚跟，就应该去发现能够影响到A酒店餐厅利益的关键因素，显而易见成本控制是A酒店餐厅成败的关键所在之一。A酒店餐厅想要在如此激烈的经济市场环境中脱颖而出，获得良好的市场份额，必须加强成本控制意识观念。强化成本控制，需要A酒店餐厅所有人员的观念要有改变和创新意识，从而能够更适应当社会经济市场发展中，使A酒店餐厅更有市场竞争力。A酒店餐厅中的管理者和财务人员都应该获取更多的，最新的会计知识体系，并将之前接触过的传统会计知识体系加以深入理解，熟悉A酒店餐厅中经营业务模式和成本之间的密切关系,使员工可以运用科学有效的成本控制，能够让A酒店餐厅用最少的资源消耗程度，来生产更多的产品，利用先进的技术和硬件配备，A酒店餐厅内部分工将更加的合理化和专业化，A酒店餐厅便可以在最基本最关键的过程:生产环节之中得到有利条件，这样便会使得A酒店餐厅在经济环境之中可以生存发展下去，扩大自身的规模去获得更多的利润。在今后A酒店餐厅人员的会计继续教育的培训中，要增强成本控制知识的学习，并且A酒店餐厅要在A酒店餐厅内部多举办一些交谈会，使员工对如何利用成本控制知识更好的为A酒店餐厅带来更多的经济效益展开辩论，可以使员工思维创新。不能因为成本控制是财务人员所掌握的知识，而其他部门的员工视而不见，A酒店餐厅是一个大的整体，凡是能够给A酒店餐厅带来经济效益的因素和知识，所有员工都必须要掌握，这样不仅完善了员工的知识，还可以让其他部门的员工能够和财务人员相辅相成，这样的A酒店餐厅环境必定会长久发展。6.4利用互联网技术控制成本随着互联网技术的发展，人们大多通过网络下单预定酒店及消费。因此，A酒店应该重视互联网的发展，通过互联网整合客户资源，利用大数据分析客户的消费行为，减少信息收集成本，为客户提供差异化服务。同时，也应该引进酒店管理的ERP模式，使得成本信息在各个部门之间实现资源共享，减少由于信息不对称所造成的成本浪费。此外，通过互联网技术，还可以实现集团下属各个分公司的信息共享，各个分公司将财务数据上传到公司信息库，通过人工智能技术进行实时分析，一方面，提高了资金的使用效率，减少了闲置资金的浪费；另一方面，便于管理，减少了财务管理的人工成本。6.5强化与顾客和供应商合作降低广告和采购成本顾客是酒店价值链的下端，供应商是酒店价值链的上端，因此与顾客和供应商保持良好的关系是提高酒店盈利的重要途径。一方面，酒店要对顾客的信息进行整合，对每位来店顾客做好记录并附送会员卡，以会员卡的形式收集客户信息并进行分析，根据其消费习惯为其提供特色化和差异化的服务，使其对酒店产生归属感，培养客户的忠诚度，从而能够使A酒店在保持稳定收入同时还能减轻广告费用。另一方面，A酒店通常采用的是集中采购的模式，与供应商之间一般都有较为稳定的采购关系。为此，A酒店要继续保持和这些供应商之间的战略合作关系，一方面使得其在大规模采购时可以提高自身的议价能力，另一方面，可以实现规模经济，降低采购成本。6.6完善绩效考核和激励良好的绩效考核体系和激励机制不仅可以抑制库存管理中的消极腐败情况，而且可以激发员工的积极性以及提高工作效率。根据A酒店餐厅的体系结构，建议从员工薪酬制度设计、合理建议薪酬和精神薪酬三个方面对员工进行奖励。（1）工资是根据当地行业的平均工资来设计的，基本工资是固定的，绩效工资根据工作水平和个人表现而定，波动性与