工程总承包项目管理讲义(PPT详细解析)

工程程总总承承包包项项目目管管理理讲讲义义第一一篇篇工程程总总承承包包项项目目管管理理实实务务第二二篇篇案例例分分析析第一一篇篇工程程总总承承包包项项目目管管理理实实务务1.建设设工工程程总总承承包包在在中中国国及及世世界界的的发发展展1984年，，提提出出建建立立总总承承包包企企业业的的设设想想；；1997年，，《建筑筑法法》明确确提提倡倡对对建建筑筑工工程程进进行行总总承承包包，，确确立立了了工工程程总总承承包包的的法法律律地地位位；；2003年建设部发出出《关于培育发展展工程总承包包和工程项目目管理企业的的指导意见》，开始在全国国范围推广工工程总承包和和工程项目管管理；2004年，建设部建建市200号文《工程项目管理理试行办法》，进一步提出出凡是具有勘勘察、设计和和施工总承包包资质的企业业都可以在企企业等级许可可范围内开展展工程总承包包业务，全面面推广和促进进工程总承包包管理模式的的运用，标志志着我国工程程总承包与项项目管理从此此进入一个新新的历史发展展阶段。我国于1993-2001年完成国内总总承包3409项，合同金额额2550亿元，年均完完成合同额320亿元。发达国家工程程总承包合同同比例已从1995年25％上升到30％，预计到2010年上升到60％，即将近一一半的工程项项目将会采取取工程总承包包的方式。我国目前总承承包合同的比比例近占1％左右。所以，工程总总承包方式在在国内、国外外前景可观。。2.国外开展工程程总承包业务务的特点1）具有工程设设计采购施工工和项目管理理全功能，业业务范围涵盖盖工程项目建建设的全工程程；2）具有与设计计采购施工全全功能相适应应的组织机构构，一般都设设有项目控制制部、采购部部、设计部、、施工管理部部、试运行部部等组织机构构；3）具有较强的的融资能力；；4）拥有先进的的项目管理技技术和很高的的项目管理水水平；5）拥有先进工工艺和工程技技术；6）有扎实的基基础工作；7）重视职工素素质及培训；；8）有国际范围围的销售网和和采购网；9）有高水平的的信息管理技技术和计算机机应用技术等等。3.工程总承包基基本模式1)设计采购施工工(Engineehng，Pmcurement，Comtmc而n简称EPC)/交钥匙总承包包。交钥匙匙总承包是设设计采购施工工总承包业务务和责任的延延伸，最终是是向业主提交交一个满足使使用功能、具具备使用条件件的工程项目目。它能够利利用设计与施施工的早期结结合优势，提提高项目的经经济效益。采采用这种模式式对业主方的的合同管理、、组织协调及及目标控制工工作都是十分分有利的。有有的项目总承承包单位把施施工任务和设设计任务全部部分包出去，，而专门从事事项目管理工工作。2）设计一施工工总承包(DesignBuild简称DB)设计一施工总总承包是指工工程总承包企企业按照合同同约定，承担担工程项目设设计和施工，，并对承包工工程的质量、、安全、工期期、造价全面面负责。根据工程项目目的不同规模模、类型和业业主要求，工工程总承包还还可采用设计计一采购总承承包(E-P)、采购一施工工总承包(P一C)等方式。3)施工总承包(GenerdContmtor简称GC)在时间上涵盖盖了从建设项项目开工至竣竣工交付使用用及保修服务务的全过程，，在范围上涵涵盖了参与建建设项目施工工各方及一切切有关的管理理活动，是工工程项目总承承包的一种特特定的总承包包模式，其范范围定义于施施工项目。总承包管理模模式分类总承包管理模式工程项目建设程序项目决策初步设计技术设计施工图设计材料设备采购施工试运行交钥匙承包(turnkey)------------------------------------------设计采购施工总承包(EPC)------------------------------------设计----采购总承包(EP)------------------------设计---施工总承包(DB)------------------------采购---施工总承包(PC)--------4.建设工程总承承包的主要特特点：1.合同结构简单单2.工程估价较难难3.不利优化设计计4.承包商兴趣高高5.信任监督并存存一般来说，设设计采购施工工/交钥匙适合石石油、化工、、电力、冶炼炼和交通等部部门的项目。。这些技术特特点，决定了了采用设计采采购施工/交钥匙合同方方式要比其它它方式好得多多。另一方面面，上述项目目，业主即使使参与，作用用也不大，必必须依赖承包包商的经验与与专业特长。。5.建设工程总承承包项目管理理内容：5.1工程概况5.2项目管理目标标及实施5.3项目组织结构构5.4项目设计管理理5.5项目采购管理理5.6项目分包管理理5.7合同管理5.8项目进度管理理5.9项目质量管理理5.10项目职业健康康安全与环境境管理5.11项目资源管理理5.12项目实施的交交叉管理5.13项目成本管理理5.14项目结算管理理5.15项目信息管理理5.16项目风险管理理5.17与业主、监理理单位等合作作单位的配合合措施（沟通通管理）5.1工程概况工程概况包括括工程范围、、工程实体、、相关单位和和人员、外部部自然环境、、总体环境和和限制条件分分析、其他六六个方面内容容。■工程范围(1)总承包项目部部应界定工程程范围，明确确项目管理职职责界限，提提出工程范围围说明文件，，按合同约定定的设计、采采购、施工、、试运行各阶阶段工作内容容，进行项目目策划、实施施、检查、考考核评价。(2)工程范围管理理应包括项目目范围的确定定、项目结构构分析、项目目范围控制等等，并对范围围的变更进行行检查、分析析和处置。■工程实体工程实体包括括工程地点、、工程技术指指标、工程规规模指标、所所含单位工程程或子单位工工程初步描述述等。以房建为例：：工程技术指指标主要包括括规划许可证证号、设计工工程号、建筑筑类型、结构构类型、主要要用途、防震震等级、人防防等级及工程程拟定开竣工工时间等;规模指标主要要包括合同额额、占地面积积、建筑面积积、层数、建建筑高度、跨跨度等。■相关单位位和人员具体指业主、、监理、设计计院、政府监监督、规划审审批单位等，，同时提供有有效的联系人人和联系方式式，列表明细细。■外部自然环环境指工程所在地地所属建筑气气候区及特征征，常年平均均及历史极端端气候指标(温度降水等)等，工工程实实施期期间气气候特特点等等。■总体体环境境和限限制条条件分分析项目总总体环环境与与周边边限制制条件件分析析等，，做到到建筑筑与绿绿色共共生，，发展展和生生态协协凋。。应做做到“四无无”（（无大大气污污染、、无粉粉尘污污染、、无噪噪声污污染、、无污污水污污染）），"五化"(即亮化化、硬硬化、、绿化化、美美化、、净化化)，给周周围居居民一一个好好的生生活环环境。。■其他他其他有有关工工程概概况。。如是是否重重点工工程或或总承承包示示范工工程等等。5.2项目管管理目目标及及实施施■总承承包项项目管管理目标总目标标:以"顾客满满意"为总目目标，，目标标范围围包含含主承承建项项目及及专业业分包包项目目的管管理目目标。。围绕绕业主主的投投资总总目标标，实实现业业主项项目的的增值值。项目目目标指指项目目的整整体目目标。。具体体指标标包括括:总投资资、安安全、、质责责任成成本、、进度度、工工程款款回收收、环环境、、文明明施工工、CI指标等等。■总承承包实实施策策略总承包包项目目管理理策略略要针针对项项目的的实际际情况况，依依据合合同要要求，，明确确项目目目标标、范范围，，分析析项目目的特特点以以及采采取的的应对对措施施，确确定项项目管管理的的各项项原则则要求求、措措施和和进程程。项项目的的实施施分析析根据据项目目目标标从总总承包包管理理、总总承包包重难难点及及实施施策划划三个个方面面分析析:(1)总承包包项目目管理理概况况实施策策略以以完成成项目目目标标为出出发点点，根根据企企业内内部管管理要要求及及工程程项目目的自自身特特点，，说明明企业业对项项目的的管理理模式式;明确企企业内内部各各机构构、部部门、、相关关人员员所承承担的的管理理职责责及管管理内内容;明确总总承包包项目目经理理部的的责任任范围围;明确自自行完完成及及拟采采购内内容的的实施施范围围等。。(2)总承包包项目目管理理重难难点分分析1)总承包包综合合协调调管理理;2)深化设设计与与图纸纸协调调管理理;3)工程进进度及及多工工种穿穿插施施工管管理;4)施工质质量过过程控控制及及细部部做法法管理理;5)季节性性施工工的综综合协协调管管理;6)安全保保卫防防火防防盗及及CI形象的的管理理;7)各专业业分包包的管管理与与组织织协调调;8)设计、、采购购、施施工、、试运运行各各阶段段合理理交叉叉的组组织协协调;9)指定分分包/专业设设备供供应商商的协协调服服务。。(3)总承包包实施施策划划总承包包项目目部应应简述述总承承包策策划的的实施施内容容概要要，一一般包包括以以下内内容:1)明确项项目目目标，，包括括技术术、质质量、、安全全、成成本、、进度度、职职业健健康、、环境境保护护等目目标;2)确定项项目的的实施施组织织形式式、管管理模模式、、组织织机构构和职职责分分工;3)项目阶阶段的的划分分;4)项目工工作分分解结结构;5)项目各各阶段段的实实施要要点。。并制制定技技术、、质量量、安安全、、成本本、进进度、、职业业健康康、环环境保保护等等方面面的管管理程程序和和控制制指标标;6)制定资资源(人、财财、物物、技技术和和信息息等)的配置置计划划;7)制定项项目沟沟通的的程序序和规规定;8)制定风风险管管理计计划;9)对项目目各阶阶段的的工作作及其其文件件的要要求;10)项目分分包计计划。。■总总承包包项目目管理理工作作计划划(见图)■总总承包包项目目管理理基本本流程程设计计总承包包项目目部应应明确确总承承包管管理的的基本本流程程，至至少应应包括括总承承包管管理总总工作作流程程、总总承包包管理理策划划流程程、总总承包包管理理日日常工工作流流程、、总承承包过过程控控制流流程。。5.3项目目组组织织结结构构■部部门门没没置置1）总总承承包包项项目目部部组组织织机机构构总承承包包项项目目组组织织机机构构按按三三个个层层次次设设置置，，即即总总承承包包管管理理层层、、专专业业承承包包管管理理层层、、施施工工作作业业层层指指定定分分包包)，根根据据总总承承包包管管理理模模式式和和项项目目特特点点设设置置六六部部一一室室:工程程部部、、设设计计部部(或技技术术部部)、购购部部、、机机电电部部、、商商务务部部、、质质安安部部、、综综合合办办公公室室，，部部门门及及人人员员的的设设置置在在项项目目运运行行中中随随项项目目进进度度进进行行增增减减，，保保证证总总承承包包项项目目部部组组织织机机构构的的灵灵活活与与高高效效性性2）管管理理层层组组织织机机构构设设置置形形式式(1)专业业管管理理层层可可采采用用部部门门负负责责制制或或专专业业工工程程师师负负责责制制。。(2)专业业管管理理层层与与各各部部广广]、专专业业工工程程师师之之司司的的关关系系可可采采用用直直线线式式、、职职能能部部门门式式、、矩矩阵阵式式■人人员员配配备备人员员配配备备详详细细叙叙述述项项目目主主要要成成员员情情况况(项项目目经经理理、、总总工工、、机机电电经经理理、、设设计计经经理理、、施施工工经经理理、、采采购购经经理理、、商商务务经经理理等等)，，其其他他成成员员简简述述。。项目目经经理理及及执执行行经经理理应应具具备备和和项项目目等等级级相相适适应应的的执执业业资资格格，，大大型型项项目目的的总总承承包包项项目目经经理理部部管管理理人人员员中中的的高高级级职职称称人人员员不不应应低低于于10%(《《建设设工工程程项项目目管管理理规规范范》》6.2.2条).■制制度度建建设设项目目规规章章制制度度建建设设应应符符合合《建设设工工程程项项目目管管理理规规范范》6·2·3条，，包包括括13项制制度度。。总总承承包包项项目目经经理理部部应应符符合合汇汇总总管管理理制制度度目目录录，，说说明明具具体体规规章章制制度度存存放放地地点点、、审审批批程程序序、、发发放放范范围围和和取取阅阅规规定定，，并并明明确确制制度度公公布布的的具具体体要要求求。。5.4项目目设设计计管管理理■项项目目设设计计任任务务概概况况总承承包包项项目目部部应应根根据据合合同同及及业业主主授授权权，，详详细细阐阐述述项项目目设设计计任任务务。。一一般般可可以以从从四四个个方方面面划划分分设设计计任任务务的的类类型型，，包包括括:EPC项目目设设计计、、依依据据业业主主提提供供扩扩初初设设计计、、边边设设计计边边施施工工及及各各项项专专业业设设计计任任务务。。■设设计计管管理的组组织织机机构构总承包项项目部应应根据业业主要求求和项目目特点，，设置设设计部门门，明确确设计管管理部门门的权属属关系。。明确设设计负责责人和各各专业设设计人员员，包括括现场协协调人员员。一般般而言，，设计负负责人应应接受项项目经理理和上级级设计管管理部门门的双重重领导。。■设计计计划的编编制1）设计计计划的编编制、批批准、实实施2）设计计计划的编编制依据据3）设计计计划的内内容■设计控控制1）项目投投资控制制2）设计进进度计划划3）设计质质量控制制■设计与现现场的沟沟通1）设计、采采购、施施工结合合制度2）设计交交底及图图纸会审审3）设计变变更5.5项目采购购管理■项目采采购计划划总承包项项目部应应根据企企业安排排及项目目要求，，列表明明细项目目采购内内容、数数量、时时间及获获得方式式(购买、租租赁等)等要素。。采购内内容一般般包括:劳动力、、物资、、设备、、服务等等。■项目采采购程序序及流程程(1)总总承包项项目部应应严格遵遵守企业业采购管管理办法，建建立完善善项目采采购管理理制度目目录，明确编制制人员及及时间，，说明具具体规章章制度审批程序序、存放放地点、、发放范范围和取取阅规定定。(2)确确定采购购的具体体责任部部门及责责任人。。(3)项项目采购购必须实实行招标标采购，，明确招招标实施施部门及责任任人。(4)项项目采购购招标工工作流程程。■供应商商的选择择与评价价1）项目目供应商商选择权权利归属属2）供应商商选择3）供应商商的评价价与考核核5.6项目分包包管理■专业/劳务分包包队伍的的选择和和进场准准备(1)分分析总进度计划。。(2)确确定专业业分包的的范围。。(3)编编制招标标和进场场计划。。(4)审审核。■分包工工程的招招标和进进场计划划1）劳务/专业分包包商的选选择应引引人竞争争机制，，通过招招标方式式确定，，分包价价款10万元及以以下的可可以采用用议标方方式。2）根据招招标文件件和图纸纸所涉及及的专业业，结合合施工总总迸度计计划的要要求，应应编制分分包工程程的招标标和进场场汁划，，明确工工作流程程。3）专业/劳务分包包队伍进进场要求求■项目专专业/劳务分包包清单总承包项项目部应应根据局局和企业业的规定定，建立立项目专专业分包包工作清清单，一一般分为为专业承承包、劳劳务分包包及服务务分包三三类，分分包责任任主体分分为业主主指定分分包及自自行分包包两种。。■专业/劳务分包包方的评评价与选选择1）总承包经经理部负负责劳务务、专业业分包商商的评价价。2）根据施工工项目的的重要程程度，对对分包商商的评价价可采用用以下一一种或几几种方法法。■对进场场劳务/专业分包包方的验验证1）分包商商进场后后，总承承包项目目经理部部应按照照总承包包要求和和分包的的承诺，，对分包包商进行行人员、、设备等等方面的的验证和和验收。。对专业业管理人人员和特特种作业业人员，，除查验验上岗证证外，还还应通过过口试、、实际操操作等方方式考核核其能力力。2）施工过过程中，，应定期期检查分分包商的的人员变变化、安安全措施施费用投投人、安安全防护护设施使使用等情情况，不不符合要要求的及及时监督督整改。。并注意意作业人人员的思思想和身身体素质质方面的的变化，，及时进进行沟通通和交流流。■专业/劳务分分包人员员的教育育培训■过程的的动态管管理与考核■分包管管理办法法■分包结算算办法5.7合同管理理■合同管管理流程程■项目目合同清清单■合同管管理制度度及责任任人■项目目合同的的签署■项目合合同实施施管理■签证管管理一般规定定■对分包包人签证证■对材料料供应商商、租赁赁商的签签证■合约资资料管理■签证管理一般规定定1)对发包人人签证2)签证单的的要素3)流程程■对分包包人签证证1)一般规定定2)分包人提提交的签签证单应应注明以以下内容容3)审核依据据4)总承包对分包包人签证单的的审核流程、、期限及其他他5)总承包项目经经理部的相关关审核要求6)其他5.8项目进度管理理■项目进度目目标及总进度度计划1)项目进度目标标2)项目总进度计计划■项目进度管管理制度及责任体体系1)进度管理理制度2)进度管理理责任体系■项目工期控控制点(里程碑节点)总承包项目经经理部应根据据总进度计划划，提出设计计、采购、施施工、试运行行等里程碑控控制点，明确各阶段关关键工期控制制点并明细列列出表。控制制点的设置应应考虑工程实实际情况及时时间因素，以以房建工程为为例，一般从从6方面考虑虑:(1)项目竣竣工(2)单位工工程(3)子单位位工程(4)分部工工程(5)主要的的子分部工程程(时间较长长、工程量比比例较大)(6)其他划划分(考虑时时间或工程量量因素)控制点之间的的时间间距不不宜超过6个个月。■进度保证措施施1)资源配置2)合理的施工方方案3)工期管理重点点■进度计划的的实施1)总承包项项目的进度计计划通过编制制设计、采购购、施工、试试运行等年、、月、周进度度计划实现，，具体落实到到责任人。2)年、季、、月、周进度度计划要逐级级落实，最终终通过任务书书由班组实施施。3)在进度计计划实施的过过程中工作。4)分包人根根据项目施工工进度计划编编制分包工程程施工进度计计划并实施。。总承包项目目经理部将分分包工程计划划纳入项目进度控制制范畴，并协协助分包解决决项目进度控控制中的相关关问题。5)在进度控控制中，确保保资源供应计计划的实现。。当出现下列列情况时，应应采取措施进进行处理。。■进度计划的的检查与调整整1)依据实际际进度记录进进行对项目设设计、采购、、施工、试运运行等迸度计划划进行跟踪检检查。2)项目迸度度计划检查采采取日检查或或定期检查的的方式进行.3)实施检查查后，应向企企业提供月度度施工进度报报告.4)项目进度度计划在实施施中的调整依依据是施工进进度计划检查查结果.5)调整施工工进度计划应应采用科学的的调整方法，，并应编制调调整后的施工迸迸度计划。6)在项目进进度计划完成成后，总承包包项目经理部部应及时进行行进度控制总结.7)项目进度度控制总结内内容.5.9项目质量管理理■质量管理组织机构及职职责1)质量管理理组织机构2)项目管管理人员的质质量管理职责责及权限3)质量管理理制度■质量计划的编编制总承包项目经经理部应明确确应用的体系系文件，明确确质量计划的的编制责任人人、相关人及及时间，明确计划划的审批程序序、存放地点点、发放范围围及取阅规定定。■过程控制1)质量目标的分分解、交底2)实施准备3)过程监视和测测量4)专项施工方案案5)成品保护及不不合格品的控控制■工程验收总承包项目部部应根据合同同、项目责任任书及项目任任务分解计划划工程验收，，工程子分部部以上验收应应纳入工程验验收计划，列列出验收内容容、相关人员员及预估时间间明细表，子子单位工程以以上的验收应应由责任人进进行验收策划划，明确验收收阶段的质量量控制内容及及具体要求.5.10项目职业健康康安全与环境境管理■项目职业健健康安全与环环境管埋目标标■项目职业健健康安全与环环境管埋组织织机构及职责责■危险源、环环境因素辨识识■应急准备及及响应■项目职此健健康安全与环环境管理的监监测与测量■受控文件清清单5.11项目资源管理理项目资源管理理以实现生产产要素的优化化配置、动态态控制和降低低成本为目的的，项目资源源管理的全过过程包括资源源的计划、供供应、检查、、分析和改进进，其内容包包括:劳动力、物资资、机械设备备和资金的管管理。列表或文字阐阐明资源管理理各项内容的的责任部门及及责任人。■劳动力管理1)劳动力使用计计划2)劳动力配置3)劳动力过程管管理■物资管理1)物资使用计划划2)物资配置3)物资使用管理理■机械设备管管理1)机械设备使用用计划2)机械设备配置置3)机械设备使用用管理■资金管理1)资金使用用计划(1)资金使使用计划总承包项目部部应根据工期期计划及资源源耗用提出总总体资金使用用计划，具体体到月。列出出明细表。使用用计划应注意意资金使用的的平衡与合理理。（2）项目现现金流量表总承包项目部部根据资金使使用计划及收收入计划绘制制项目现金流流量表，一般般以月为单位位。(3)项目融融资计划项目融资计划划主要针对现现金流量为负负数或企业另另有要求的情情况，总承包包项目部必须须于项目实施施前完成项目目融资计划。。项目融资计计划应考虑风风险因素，留留有一定的余余地。2)项目资金金使用管理(1)资金管管理制度总承包项目部部应根据企业业资金管理规规定制定项目目资金使用、、管理制度，，明确编制人人员及时吼说说明具体规章章制度审批程程序、存放地地点、发放范范围和取阅规规定。项目资资金管理必须须严格执行资资金管理制度度。(2)总承包包项目部应检检查日常资金金使用情况，，提供月度资资金收支情况况，加强应收收、应付款的的管理。■技术管理1)项目技术术管理组织体体系总承包项目部部应建立项目目技术负责人人为首的技术术组织体系，，核心就是决决定需要完成成的任务内容容及责任人。。具体责任体系系的内容应包包含:(1)项目技技术管理组织织体系图。总承包项目部部应绘制图表表并列明人员员，清楚表达达责任体系(如有科技成成果推广，应应有科技成果果推广领导小小组)。(2)主要技技术管理人员员的职责。技术管理责任任制可以单独独成文，也可可以结合其他他责任制内容容形成综合责责任制文件。。（3）技术管管理的基本制制度目录。2)施工组组织设计及专专项实施方案案3)"十项"新技术运用用计划5.12项目实施的交交叉管理■设计、采购购施工、、试运行的接接口管理■施工交叉叉管理■穿插和配合合施工5.13项目成本管理理■项目责任成成本的确定1)项目责任成本本的确定与《工程项目管理理目标责任书书》的订立应遵守守企业的管理理制度。2)总承包项目经经理部必须承承担责任范围围内的管理风风险和技术风风险，不承担担企业"投标风险和市市场风险。3)项目责任成本本中不包含因因市场风险的的原因造成的的成本增减额额，应包含因因技术·。风险项目管管理风险的原原因造成的成成本增减额。。4)动态调整5)计算依据6)预算责任成本本操作流程■项目管理目标责任书应应包括的内容容(1)总承包项目经经理部的工作作范围;(2)总承包项目经经理部应达到到的各项管理理目标与经济济指标;(3)总承包项目经经理部的组织织结构形式与与人力资源配配备;(4)企业管理层次次与总承包项项目经理部的的职责与权限限;(5)总承包项目经经理部的利益益分配原则和和计算方法;(6)针对项目管理理目标的考核核与奖罚措施施;(7)总承包项目经经理部违反有有关管理规定定的处罚措施施;(8)解除项目经理理职务和总承承包项目经理理部解体的规规定;(9)企业对总承包包项目经理部部要求的其他他事项。■责任成本测算和费用组组成及计算方方法综合测算成本本由直接工程程费、措施费费、现场管理理费和其他费费用组成。■项目责任任成本的分解解项目成本管理理以《总承包项目管管理目标责任任书》为依据，进行行目标分解，，细化项目成成本指标，建建立了以项目目经理为中心心、全员参与与、全过程控控制的项目成成本管理体系系，完善成本本管理职责，，制定详细的的项目计划成成本和成本降降低保证措施施。责任成本及计计划成本的分分解应具体、、可考核、有有责任人，分分解后的任务务"谁实施、谁受受控、谁负责责";细分的责任成成本额度应适适应项目实际际情况，不宜宜过大或过小小。■项目责任成成本的控制1)成本管理理体系2)总承包项项目经理部的的成本管理应应是全过程的的，包括成本本计划、成本控控制、成本措措施、成本核核算、成本分分析和成本考核。3)项目管理理人员岗位成成本责任书4)成本控制制措施5)成本核算算6)成本分析析7)项目成本本考核8)项目成本本计划调整9)成本管理理职责5.14项目结算管理理■工程价款款结算1)总承包项目经经理部应按照照合同约定，，及时向业主主提交已完工工程量报告，，并办理工程程进度款结算算。对于应业业主要求完成成合同以外的的零星项目，，总承包项目目经理部应及及时提出施工工签证。原则则上，未予签签证不得进行行施工。当发生合同约约定的工程价价款调整情况况时，总承包包项目经理部部应在规定的的期限内，以以书面形式通通知业主。调调整金额应作作为追加合同同价款，与工工程进度款同同期支付。必要时，应通通过补充协议议等方式明确确工程价款的的调整。协议议应形成书面面文件。2)总承包项目经经理部应按照照合同约定和和业主核实的的进度结算报报告及时提交交迸度款支付付申请，并收收取工程进度度款。工程进进度款收取应应不低于合同同规定的比例例。3)如业主末能能办理迸度度结算或支支付工程进进度款时，，总承包项项目经理部部应及时报报告，并在在授权范围围内采取相相应的措施施。工程竣工后后，总承包包项目经理理部应在提提交竣工验验收报告的的同时，向向业主递交交竣工结算算报告和完完整的结算算资料。竣竣工结算应应包括以下下内容:(1)按照合同约约定的工程程合同价款款。(2)按照合同约约定的价款款调整内容容。(3)索赔事项。。4)为保证工程程结算及时时完成，在在递交竣工工结算书报报告的同时时，应按规规定向业主主提出审查查时限要求求。结算报报告和资料料应经过企企业审批后后报出。5)竣工结算审审查过程中中，如有争争议，应及及时沟通并并补充相关关资料。当当双方争议议无法协商商达成一致致，则应按按照合同约约定的争议议和纠纷解解决程序进进行处理■中间结算算与中间计计量1)与发包人的的中间结算算与中间计计量2）分包人的的中间结算算与中间计计量3）中间结算算的二级会会审会签及及中间计量量的递交4）中间结结算表格■与分包方方最终结算算1）所有分分包工程(包括劳务务分包)均均应在工程程开工前签签订书面的的分包工程程合同。2）分包结结算应按照照分包合同同约定及时时递交和办办理。3）对涉及及工程价款款结算的下下列事项，，应在合同同条款中约约定:4）分包结结算的审核核，必须根根据分包合合同约定的的结算条件件和本办法法规定的流流程进行。。5）总承包包项目经理理部收到分分包结算初初审稿后1分包商的的分包结算算报告及完完整的结算算资料应在在竣工(完完工)后28d内提提交]，由由项目合约约经理组织织总承包项项目部结算算会审小组组对结算是是否符合分分包合同约约定和涉及及结算的其其他情况进进行初审。。6）依据初初审结果，，由项目合合约经理拟拟定修改内内容，交结结算主办人人员调整结结算后，项项目合约经经理做好会会审会签记记录，连同同结算书(送审稿)及相关资资料提交企企业合约管管理部门审审核。7）分包结结算会审的的时间要求求:8）分包项项目应按照照合同约定定或工程大大小，按月月或按节点点核实已完完工程量。。9）分包结结算应按照照分包合同同约定及时时递交和办办理，合同同末约定期期限的，其其递交审核核确认的时时间执行本本办法。10）分包包结算的审审核，必须须根据分包包合同约定定的结算条条件和本办办法规定的的流程进行行。11）分包包结算的最最终价款由由企业结算算会审小组组审定。12）项目目合约经理理应在分包包结算确认认后7d内内，将分包包结算资料料上报合约约管理部门门和财务部部门。13）分包包结算。■与业主的的最终结算算1）总承包包项目经理理部会审会会签。2）企业工工程结算的的会审会签签。3）与业主主的最终决决算必须严严格按合同同要求执行行，及时提提呈竣工结结算报告。。4）总承承包项目经经理部会审审会签。■工程价款款调整和变变更管理1）应对分包包工程价款款调整和变变更进行有有效管理:2）分包工程程结算报告告书由分包包商负责编编制，项目目合约(预算)人员进行初初审，项目目经理进行行复核，企企业结算部部门审核后后，企业主主管领导审审定。3）企业结算算管理部门门和项目经经理部应严严格按照分分包合同、、实际完成成工程量和和工程进度度进行分包包工程进度度结算审查查。4）企业结算算部门和项项目经理部部必须建立立分包工程程结算台账账，及时掌掌握分包工工程进度与与结算状况况，发现问问题及时采采取措施。。5）企业应明明确规定分分包工程款款支付流程程，并对分分包工程款款支付进行行有效管理理。6）项目经理理部应有专专人负责分分包工程价价款结算资资料的收集集、整理、、归档等工工作，并确确保文件和和资料准确确、真实、、完整。5.15项目信息管管理■项目信息息管理组织机构■项目信息息管理流程程■项目信息息的内容■项目信息息管理计划划■项目信息息管理的实实施■项目与企企业管理层的信息传传递■项目信息息安全及保保密5.16项目风险管管理■风险管理体系及计划划■风险分析析■风险应对对■风险控制制■风险分析析1）重大合合同风险总承包项目目部应根据据项目实际际情况列表表明细合同同风险。可可参考以下下说明划分分:(1)特大大型工程:(2)BT、BOT、BOOT、EPC、BD方式或类类似的方式式筹建。(3)较大大风险合同同:2）在设计阶阶段中所存存在的风险险(1)结构设计风风险。(2)建筑设计风风险。(3)设计的可建建造性风险险。(4)设计工期控控制风险。。(5)投资控制风风险3）在施工工阶段所存存在的风险险(1)施工工质量风险险。(2)施工工成本风险险。(3)施工工工期风险险。(4)自然然灾害风险险。(5)合同同风险。(6)技术术风险。(7)协调调风险。(8)环境境保护风险险。(9)安全全风险。(10)信信誉风险。。4）在开业业前准备和和物业管理理阶段所存存在的风险险(1)与施施工的交接接风险。(2)技术术风险。(3)自然然灾害风险险。(4)环境境保护风险险。(5)安全全和保安风风险。(6)信誉誉风险。另外，还有有运营风险险、合作者者风险等。。■风险应对对1）针对上述述风险，总总承包项目目经理部可可采用预防防、采购、、替代、投投保等风险险应对措施施。风险应应对措施应应与风险性性质、风险险来源、风风险等级相相适宜。2）总承包项项目部应列列表明确各各类重大风风险的应对对措施及方方案，明确确风险责任任归属及损损失赔偿的的分担。对对于存在的的风险，可可采取不同同的对策。。这些对策策一般可分分为消除、、减少、转转移和自留留四种。■风险控制制1）总承包项项目经理部部应按照风风险管理计计划和风险险应对措施施，有效实实施风险控控制。2）总承包项项目经理部部应根据风风险等级，，对高等级级风险实施施重点监控控。3）在项目进进程中，总总承包项目目经理部应应实施动态态管理，及及时收集和和分析与项项目风险有有关的各种种信息，获获取风险信信号，预测测未来的风风险并提出出预警，纳纳入项目进进展报告。。4）总承包项项目经理部部实施风险险控制时，，应避免产产生新的风风险。必要要时，应制制订应急计计划。5）企业应对对项目风险险管理效果果进行评价价，发现问问题及时改改进。5.17与业主、监监理单位等等合作单位位的配合措措施（沟通通管理）■总承包方方的责任1）总承包方方2）总承包方方的责任■总承包方方与业主、、监理单位位关系1）总承包方方与业主的的关系2）总承包方方与监理的的关系。3）施工总承承包方与设设计单位的的关系■总承包方方与业主的的配合措施施1）与业主主配合的"三个服从从原则"(1)业主主要求超出出合同规定定但对工程程质量或使使用功能有有好处时，，服从业主主要求;(2)业主主要求与总总承包想法法不一致，，但业主要求不低于于国家规范范要求或者者都达到相相同效果时时，服从业业主要求;(3)业主主要求超出出合同范围围，但总承承包经过努努力能够做做到时，服服从业主要要求。2）总承包方方与业主的的配合措施施(1)图纸出图或或需求计划划。(2)设备采购计计划。(3)认真复核图图纸，积极极提出合理理化建议，，改善大厦厦的使用功功能;(4)搞好图纸管管理，减少少变更，洽洽商管理，，从而达到到降低造价价、控制投投资的目的的;(5)协助业主策策划工期、、优化设计计降低工程程造价;(6)协助业主组组织制定分分包工程的的招标，审审核优化专专业工程的的施工方案案;(7)协助业主进进行质量控控制及检查查验收、检检查各类分分包工程的的竣工资料料;(8)提供业主要要求的其他他配合和服服务。■总承包方方与监理的的配合措施施1）与监理理配合的"三让"原原则(1)总承承包与监理理方案不一一致，但效效果相同时时，总承包包意见让位位于监理;(2)总承承包与监理理要求不一一致，但监监理要求有有利于使用用功能时，，总承包意意见让位于于监理;(3)总承承包与监理理要求不一一致，但监监理要求高高于标准或或规范要求求时，总承承包意见让让位于监理理。2）与监理理的配合措措施(1)认真真学习监理理规范和监监理交底，，服从监理理单位的监监理;(2)按照照与监理配配合的"三三让"原则则，正确处处理与监理理要求或意意见不一致致时的情况况;(3)及时时向监理单单位提供监监理要求的的各种方案案、计划、、报表等;(4)建立立积极的与与监理沟通通的渠道，，如会议制制度、报表表制度等，，与监理及及时交换工工程信息，，及时解决决存在的问问题;(5)与与监理意意见不能能达成一一致时，，共同与与业主协协商，本本着对工工程有利利、对业业主有利利的原则则妥善处处理。■总承包包与设计计单位的的配合措措施由设计院院派人负负责项目目设计部部管理工工作，严严格按设设计施工工。在施施工中认认真配合合建筑、、装修设设计单位位，为设设计单位位提供具具体的设设计参数数。针对对施工中中具体深深化的二二次设计计及时报报与设计计单位审审批。对对于施工工过程中中发现的的问题，，将认真真提出解解决方案案报业主主、监理理单位和和设计单单位参考考。■与供应应商关系系的协调调(1)选选择信誉誉可靠、、实力雄雄厚的供供应商，，并进行行供应商商评价。(2)根根据施工工进度及及时提供供各种材材料采购购计划，，对需检检验的材材料要留留足够的的检验周周期。(3)编编制物资资供应计计划控制制表，所所需材料料根据表表中最迟迟进场时时间提前前5d开始每每天监控控，确保保材料按按时或提提前进场场。(4)签签订完善善的合同同，根据据合同来来履行材材料的采采购任务务。(5)制定应应急措施施，对某某种或某某儿种材材料不能能按时到到场的，，情况事事先确定定应急方方案。第二篇案例分析析案例1某中亚国国家大坝坝项目案例2、某东南南亚国家家电站项项目案例3某非洲国国家公路路项目案例4某非洲国国家电站站项目总结结影响对外外承包工工程成败败的关键键因素1.投标报价价在世界多多极化和和全球经经济一体体化的国国际大背背景条件件下，当当今国际际工程市市场的特特点是明明显的买买方市场场，承包包商对于于工程项项目是求求大于供供，投标标压力也也越来越越大。投投标报价价是业主主选择中中标单位位的主要要标准，，也是业业主和投投标单位位签订承承包合同同的主要要依据。。因此，，报价是是工程投投标的核核心，报报价过高高，会失失去中标标机会；；投标过过低，即即使中标标，也会会给企业业带来亏亏本的风风险。报报价策略略运用是是否得当当，不仅仅影响承承包商能能否中标标，而且且影响导导企业在在激烈竞竞争能否否生存和和发展，，因此，，投标报报价之前前和投标标前期对对项