海纳精益6S课件

山东海纳管理咨询公司主讲:姜上泉

精益6S管理实务课程内容安排①.6S实施要点与实施步骤②.6S有效促进合理化改善③.6S对生产异常追根究底④.6S识别和排除现场浪费⑤.6S管理推行的过程控制⑥.6S与JIT&TQM的关系课前思考与探讨①.什么是6S？推行6S什么最困难？②.脏、乱、差的企业说明了什么?③.管理者做不好6S最常见的借口?④.为什么要推行6S？目标是什么？6S实施与现场合理化导入16S的等级和目标传统型6S的概念6S对改善的效益6S剔除现场浪费对6S认识的误区1.6S的等级和目标工厂给您的第一感觉?整洁的工厂

脏乱的工厂1.6S的等级和目标1.6S的等级和目标反应级6S的目标：主管只要求现场保持整齐整洁，并一直依靠检查和奖惩来勉强维持现场的6S成果。过程控制级6S的目标：懂得从过程中的乱因来控制乱象，不必太多的清洁动作就能轻松控制6S的成果。系统化级6S的目标：人人都懂得举手之劳的威力，也愿意主动寻找再改进的机会，而且6S的对象逐渐从只针对“物品”做6S，扩大到针对“事情”、“动作”、“加工工艺”做6S。卓越级6S的目标：等待和寻找的时间、物料的库存几乎趋近于零，多余的加工、搬运动作和距离减到最低极限，形成一条无懈可击的JIT生产线。6个S的执行要点:1S正确的价值意识-----[使用价值],而不是[原购买价值]2S正确的方法-----[3要素、3定和3易]+现场的布局规划3S透明化、容易化-----环境维护、点检、污染源的防治4S制度化及考核-----6S维持：稽查、评比、竞争、奖罚5S目视化-----管理体制、隐患删除、安全环境6S习惯化-----晨会、礼仪守则、员工自主管理2.传统6S的概念和意义管理要与不要东西提高设备效率减少空间上的浪费减少时间上的浪费维持场所整洁养成良好习惯减少机器设备的故障率消除品质异常事故的发生提高产品品质及公司形象消除各种污染源消除各种管理上的突发状况养成人员的自主管理提高物品架子柜子的利用率降低材料半成品成品的库存做好生产前的准备工作缩短换线时间提高生产线的作业效率管理合理化!整理

整顿

清扫

清洁

素养

3.6S对改善的作用和效益消除安全隐患消除各种潜在的安全隐患做好员工安全预知训练安全浪费的意义!4.6S剔除现场浪费消灭现代IE七大浪费制造过多的浪费库存的浪费4.6S剔除现场浪费消灭现代IE七大浪费动作的浪费搬运的浪费动作的浪费4.6S剔除现场浪费消灭现代IE七大浪费加工的浪费等待的浪费加工的浪费4.6S剔除现场浪费不良的浪费消灭现代IE七大浪费不良的浪费消灭现代IE七大浪费4.6S剔除现场浪费类别中国企业日本企业意识问题6S只是一种运动,对提升企业效益无实质性帮助6S是管理的基础，6S培养员工追求细节,追求卓越的精神,有效促进企业的质量文化。定位问题6S是卫生问题，与生产是两回事6S是现场管理之基石，6S做不好的企业不可能生产出高品质的产品。方法问题热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动(运动),认为6S是一种形式化的东西6S明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。使得每个员工必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。中日企业对6S认识的差距:5.对6S管理认识的误区本课程(章节)给您印象最深、启发最大的是什么?本章课程总结与学以致用您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?不合理不均衡不节省整理、整顿、清扫、清洁、素养安全构筑企业强健的生产线与企业的体质!分析问题使用IE与QC等手法

发现问题解决问题易1.6S创造改善的环境难2.精益6S的概念和意义整理人、机、物、地的组织化整顿流程的合理化安全预知排除隐患素养持续的教育训练清扫点检中发现异常清洁彻底解决问题案例:精益现场6S改善项目表序号问题点问题性质问题图片对策说明改善图片责任人纳期纳期确认质量确认提前按时延期没干差中优1车间良品/不良品/待检品无完整标识整理重新隔离摆放,并统一标识张三2月1日√2部分车间半成品堆积；部分车间人员等待现象整顿重新调整产线平衡率李四2月1日√3货架上物品混放,分类标识不统一整理整顿重新分类，统一标识陈忠3月5日√2.精益6S的概念和意义WORKSHOP:案例分析顾问师至广州某工厂辅导6S&TS16949时，发现仓库与车间物料与产品堆积如山，连通行都比较困难（部分材料和产品已长期呆滞）。顾问师询问主管，为什么不做整理整顿，主管回答说,“场地不够,做不了6S”。顾问师现场稽核时发现部分该出货的产品未出货，该上线的物料未上线，近期不上线的物料成堆积压，上游部门生产的半成品塞满了车间与仓库走道。在车间和仓库现场，不同物品混装在一个容器内，部分物品未按使用频率高低进行摆放；经常发生急着要用的东西找不到，一人寻找，一人等待的现象……请问，如何在该企业的仓库有步骤的推行6S活动？本课程(章节)给您印象最深、启发最大的是什么?本章课程总结与学以致用您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?1.整理:根据JIT原则,只留下需要的物品、需要的数量、需要的时间。实施方法实施原则要点1.分类2.红牌作战3.定点照相1.抽屉理论2.樱桃理论3.老鼠螳螂法则断然清除不需物品（三问：是否要用，是否经常要用，数量是否过多）。作用1.提高作业效率2.腾出宝贵空间1.整理:JIT实施整理的推进要领暂时不用，长期不用，随时使用的物品要区分。常用品—经常使用，马上就用的物品。非急品—有使用价值，但频度很小的物品。不用品—没有任何用途，即要废除的物品。要有勇气敢于抛弃可有可无的不用品。整理的推进步骤现场检查—注意发现死角区域。区分整理-客观“需要”与主观“想要”。清理不要品把握使用价值与购买价值。处理不要品-适合恰当的方法导入。循环整理-今天的必要品，明天的不必要品。增加现场空间时的思考方法：先做整理活动；是否有不用品占据空间；整理后的场地是否已满足了您的工作需要。1.整理:JIT实施序号使用类别使用频率放置场所处理方法1常用数次/小时就近（工作位置）触手可得2常用数次/每日就近（工作位置）工作区内3少用数次/每月公用区域车间内4很少用数次/2-12月集中区域分类管理5极少用＜1次/年待处置区废弃,变卖①.物品放置的JIT技巧:1.整理:JIT实施序号寻找类别寻找状态寻找结果寻找评价1立即找到立即可以使用数量刚刚合适优2数量太多可以3长时间找到可以使用数量不够遗憾4下班了还是问题5长时间找到不可使用不良品无效劳动6很长时间没找到订购后又找到浪费7长时间需要的物品没有紧急订购高成本①.物品放置的JIT技巧:1.整理:JIT实施工作单位工作区域物品类别存放方法存放量存放时间不要物品处理方法办公室办公桌面资料文件表单文件夹不得超过7个文件夹文件夹内资料不超过1个月超过期限和数量的资料装订成册放入抽屉办公桌抽屉生活用品放在一个专用抽屉，不与资料混放以一个抽屉为单位,不得超过一个抽屉的容量超过数量和期限的清理出抽屉，打包放入资料柜………

………仓库原料仓库不良物料装箱装筐存入不良区不超过不良区规定的面积不超过30天超过存量和期限的物品需要通知相关责任单位进行处理呆滞物料装箱装筐存入呆滞物料区不超过呆滞物料区规定的面积不超过1年超过存量和期限的物品需要通知相关责任单位进行处理………

………②.物品“要”与“不要”标准表:1.整理:JIT实施非必要物品处理清单序号物品名称型号规格数量金额不要原因责任部门主管部门处理意见财务意见备注123456789申报人：申报单位审核：主管部门审核：财务审核：1.整理:JIT实施③.人与物结合的三种状态(定置管理):类别解释举例说明自我对照A状态人与物处于立即结合并能发挥效能的状态B状态人与物处于寻找状态或尚不能很好发挥效能的状态。(为使人与物达到结合还需要进行整顿)C状态人与物失去联系的状态1.整理:JIT实施案例:工厂定置化管理实施1.整理:JIT实施③.人与物结合的三种状态(搬运方便示意图):

放置状态与搬运方式搬运方便系数01234状态说明散放于地上，需经装箱、抬起、装车才能运走装入容器,需抬起装车后,才能运走容器放在垫板上,可用叉车直接运走装入车内一推就可以运走利用滑道或传送带,一放上即能运走搬运难易难

易1.整理:JIT实施案例:某五金厂机加工车间改善前1.整理:JIT实施案例:某轮毂(gu)制造车间改善前6518半成品存放处半成品存放处热处理半成品存放处半成品存放处钻孔半成品存放处1312111098机加工14半成品存放处15检查点16成品存放处17熔铸炉铝锭存放处成品仓库半成品存放处7

X光检查半成品存放处压铸设备半成品存放处检查点2341

建筑外墙

1.整理:JIT实施∨1.整理:红牌作战6S活动问题票发行编号:部门(分厂):区域名组长督导员发行日要求完成日问题种类问题描述：对策说明：问题分类标准：A：立即整改B：1天内整改C：3天内整改D：1周内整改E：2周内整改F：2周以上整改Y②问题票基本活动流程问题票活动准备和动员现场巡视贴问题票问题点登录是否难点问题指定难点问题实施计划揭问题票难点问题对策实施一般及对策揭问题票效果确认问题票一定要加以登录1.整理:红牌作战N①案例:某企业红牌作战结果车间问题点已解决未解决解决率装配车间5105001098%机加工车间425420599%冷作车间6235606390%制造部办公室1817195%材料仓库143141298.5%油化调试5554198%外协检查区41410100%总计181517338295.5%1.整理:红牌作战红牌发放回收登记表:发行序号区域场所问题性质发行时间要求实际6S办效果确认处理意见发放签收备注完成时间按时延期OKNG1234567891.整理:红牌作战实在太不好意思了，大家来一起整理它。这样好多了,再接再厉！1.整理:定点摄影

案例分析某企业的老总决定在自己的企业内推行6S管理。但是，推行三个月之后发现效果并不好。于是，这位老总决定向专家求助。6S管理专家到现场后发现,这家企业确实使用了“定点摄影”:企业的车间、职工食堂内密密麻麻地贴满了上百张照片。但是，每个员工经过的时候也仅是看一眼就走了。您认为这家企业在6S管理推行过程中存在什么问题？该企业对定点摄影的运用为什么效果不好

？如果存在问题

，应该如何改进？请简单叙述您的想法。1.整理:定点摄影2.整顿:地方不够,东西摆不下,怎么做整顿？实施方法实施原则要点1.定位、定品、定量2.看板管理3.颜色管理4.定置率检查彻底进行整理，确定放置场所，规定放置方法，进行标识整顿员工不同意见是推行6S的第一步目的1.可视化的现场2.缩短寻找时间2.整顿:流程的合理化Location场所SEITONMethod方法Indication标识整顿的“3要素”(3ELEMENTFORSEITON)

场所：指定放置场所，消除寻找（场所编号，如丰田例）方法：设计存放方法，易于取放（先进先出）标识：明确物品类别，避免混用（标签、指示牌使用）2.整顿:流程的合理化整顿的推进步骤现状把握：查找原因，追根寻源。物品分类：分等化路，制定标准。定置管理：推行三定，强化标识。实施改善：现场现物，定置要求。整顿的“三定”原则定品-所有物品任何人都知道是什么。定位-所有物品都有自己的位置，任何人都能找到。定量-所有物品任何人都能知道多少。2.整顿:流程的合理化表称别针的制作日期年月日作业名流向机号距离时间人员工种记号M米分钟人1材料切断为别针大小切断机6012搬运起重机20523材料测定.大小检查双脚规1024暂时放置于一旁工作袋7025搬运起重机10326外径研磨研磨机1517搬运起重机20528外径测定双脚规529搬运起重机205210向针头的套入检查10211搬.运起重机154212暂时放置于一旁60113保管仓库合计13工程2回5回3回3回85M252分21人(75分钟)(22分钟)(25分钟)(130分钟)记事所属作成者切断机研磨机检查台检查台仓库套入检查台平面流向图案例1:「别针制作」流程改善前案例2:生产流程(人机工程配合)改善前:工序作业人员机器作业内容时间（分）时间（分）作业内容准备零件1.81.8等待安装零件11被装上零件等待44加工卸下零件11被卸下零件检查、修整、放零件22等待稼动率59.1%…2.整顿:流程的合理化EEliminate删除先提问“完成了什么”、“是否必要”及“为什么”等问题。若无满意答复，则应予以取消。CCombine合并对于无法取消而又必要者，看能否和其它工序合并，以达到最大限度地简化这道工序的目的。RRearrange重组经过删除、合并后，可再通过“何人”何处“”“何时”等三个问题再进行重组,使顺序更佳,除去重复的工作，使作业更有序、更有效能的进行。SSimpe简化经过删除、合并、重组后的必要工作，再考虑能否采用最简单的方法和设备，以节省人力、时间及费用。IIntegrate自动化对流程充分实现自动化与计算机化。通过ECRSI优化生产流程剔除浪费：2.整顿:流程的合理化运用IE(工业工程)七手法剔除浪费:手法名称简称目的防止错误法(Fool-Proof)防错法如何避免做错事情，使工作第一次就做好的精神能够具体实现。动作改善法动改法改善人体动作的方式，减少疲劳使工作更为舒适、更有效率、不要蛮干。流程程序法流程法研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系，藉以发掘出可资改善的地方。5W1H法(5何法)五五法藉以质问的技巧来发掘出好的改善构想。人机配合法人机法研究探讨操作员与机器工作的过程，藉以发掘出可资改善的地方。双手操作法双手法研究人体双手在工作时的过程，藉以发掘出可资改善的地方。工作抽查法抽查法藉以抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真象。2.整顿:流程的合理化53工作改善分解表编号现行方法之细目

摘要为何何处何时何人何方法

构想有了构想应立刻记录下来,不可仅记在心里头。删除合并重组简化时间距离/公差/不良/安全等12345678910115WIHECRSI方法2.整顿:流程的合理化风扇工作正常红绿灯红灯停绿灯行目视管理:通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法，强调使用颜色,达到“一目了然”的目的。2.整顿:可视化管理2.整顿:可视化管理案例:6S活动园地的可视化管理H2SO4古龙酸NaHCO3酯化罐转化罐冷冻罐离心机精馏塔甲醇罐浓缩罐结晶罐离心机结晶罐浓缩罐离心机甲醇罐粗VC案例:某制药集团生产工艺流程目视化示例:2.整顿:可视化管理包装岗位出成品压缩空气过滤结晶罐离心机干燥机精馏塔浓缩罐一浓液贮罐交转化处理纯化水VC活性炭离心洗料环保处理交转化处理压滤器溶脱罐案例:某制药集团生产工艺流程目视化示例:2.整顿:可视化管理温度计压力表2.整顿:可视化管理案例:机器仪表的颜色管理2.整顿:可视化管理案例:机器设备目视化管理动力设备颜色管理示例:项目颜色名称标准色样锅炉本体黑色冷冻机本体绿色真空罐、干燥机白色配电柜、风机灰色变压器红色消防设备、消防器材红色发电机、水泵及电机黄色暖气片银白色空压机与压力容器黄色散热器黄色2.整顿:可视化管理2.整顿:可视化管理安全标示目视管理示例:●7章安全警示.ppt安全标示管理示例:方向引导标示示例:2.整顿:可视化管理门开闭线120mm5m电子枪LCD福利栋垃圾分类回收标示:2.整顿:可视化管理物品堆放限高线标示:目视管理改善计划书：项次12345问题点墙壁底部易受污染,影响美观。因作业区门户开放式,人、货走动复杂，影响工具的定位。作业区与通道混杂。库存顶针集中放在塑料袋内，不但顶针受损，也会影响到拿取。铁床作业时常需花时间找工具、刀具、量具、油盖。对策新厂在规划时,地面算起1米以下部分改漆深咖啡色，以上部分及天花板则漆白色新厂规划时,两部门之间用木门隔开，门的上方作空，以利天车行走。新厂规划参观步道及作业步道，前者漆浅绿色时，后者漆深绿色。作业区分成备料区、研磨区、加工区、铣光区、钳工区、合模区、拆模区、模件区、工具区制作库存顶针放置区，以颜色及刻度看板来管理顶针的直径、长度和数量铁床床台边制作帆布袋，用来存放梅花扳手、夹头板手、油盖、橡皮槌。铁床后设一工作桌,用来存放量表、卡尺、计算器、夹筒。执行人经费预估3000元（买漆）3000元（买塑料板）2000元完成日期11/3011/3011/3011/3012/05备注2.整顿:可视化管理看板制作的要点有哪些？看板除了美化现场外,还具有哪些作用?请简述您的观点。WORKSHOP2.整顿:可视化管理观看系列录像片——生产现场6S改善和看板制作↑顾问师在某集团生产车间指导现场改善和看板制作!2.整顿:可视化管理①.颜色线条的标准②.空间地名的标准③.通道地面的标准④.设备电器的标准⑤.物品材料的标准⑥.工具器具的标准⑦.安全警示的标准⑧.外围环境的标准⑨.办公部门的标准⑩.管理看板的标准6S实施可视化管理应用案例:2.整顿:可视化管理3.清扫:某员工在车间摔倒,地面有油,如何处理？作用1.降低机器故障率2.减少品质异常3.维持作业区清洁实施方法实施原则要点1.划分区域明确责任2.清扫方法标准化3.根据对象准备工具4.定检管理5.每天清扫5分钟清扫意识上的偏差、清扫马虎的工作习惯、清扫现场七大浪费、清扫现场异常，日事日毕，日清日高。干部带头完全彻底不留死角

3.清扫:排除浪费与异常清扫的推进步骤准备工作教育员工，决定担当者，清扫工具。从我做起自己动手，清扫工作岗位的一切灰尘。清扫与点检设备的点检，保养，润滑及问题点。处理问题在清扫中发现的问题点，马上解决。查找脏污源跑、冒、滴、漏的根本解决。区域责任划分区域，定岗定责。制定基准确定对象、方法、工具、重点、周期、担当者。人造环境，环境育人3.清扫:排除浪费与异常6S区域责任者值日检查内容电脑区陆小凤OA机器是否保持干净，无灰尘检查区张朝阳作业场所、作业台是否杂乱、垃圾桶是否清理计测器区张衡计测器是否摆放整齐，柜面是否保持干净，柜内有无杂物休息区华安地面无杂物，休息凳摆放是否整齐治具区华安治具摆放是否整齐，治具架是否保持干净不良品区薛丁山地面无杂物，除不良品为其它零件和杂物存放零件规格书放置区薛丁山柜内零件规格摆放整齐，标识明确文件柜及其他周文斌文件柜内是否保持干净，柜内物品是否摆放整齐备注：①.此表的6S区是由责任人每天进行维护;②.下班前5分钟开始;③.其他包括清洁器具放置柜、门窗、玻璃。建立清扫基准和制度:除了责任到人外，还需要建立一套清扫基准,制订一份清扫的制度,促进清扫工作的标准化，以确保职场的干净整洁。3.清扫:排除浪费与异常从事后型3S到预防型3S:不产生不要物不要物从哪里来？为什么要丢弃它？取放容易为什么会混乱？没有脏污脏污从哪里来？为什么要丢弃它？清洁的高级阶段

无反弹的3S—预防3S—舍弃了不要物放置了物品清扫了脏污3S的习惯化—事后3S—清洁的初级阶段放置了不要物放置了物品产生了脏污3S的习惯化—没有3S—清洁的前阶段3.清扫:排除浪费与异常清扫—要彻底的消除污染源3.清扫:排除浪费与异常学员自检:为什么员工习惯把清扫当做大扫除？五个为什么方法

TheFiveWhyMethod发掘原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？”直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为“问5次为什么”因为问了5次为什么，就很有发掘问题原因的机会。3.清扫:排除浪费与异常灰尘附着氧化锈蚀脱落部件变形故障松动断裂3.清扫:排除浪费与异常点检与清扫清扫就是点检，检查每一个地方是否有异常。3.清扫:排除浪费与异常某制药集团实施6S与TPM管理，洁净靓丽的生产现场。3.清扫:排除浪费与异常某制药集团实推行6S与TPM管理，环保中心设备“漆见本色铁见光”。设备日常点检表:序号类别点检项目标准/方法/工具周期1234567893111出泥段链条检查是否缺润滑目视开机前22-1检查压缩空气第①点压力4kg-6kg/目视开机前136真空泵传动轴检查能转动/手扳动开机前147冷却水管是否漏水否/目视开机后158-1混练部分是否有异常声响无/倾听开机后2210-4粗练第①点加润滑油油枪开机后242-2空滤第①点排水放水/4H13:00272-8空滤第④点排水放水/4H13:002811-1运输带①是否有异物无/目视下班前3413检查冷却风扇滤网清洁/清洗每周一次点检者:A:张三B:李四C:王五D:陆狗3.清扫:排除浪费与异常车间6S清扫点检表：区域清扫部位要点/目标/工具周期123456783031地面表面保持清洁,无污垢、碎屑、积水等9：00地面无破损9：00摆放物品定位、无杂物，摆放整齐无压线9：00墙/天花板墙面保持干净，无不要物，贴挂墙身物品整齐合理12:00开关、照明干净无尘，下班关闭电源14:00………责任人:张三:A；李四:B；王五:C工段长/业务组长签字确认：注：每天上午9：00由责任人确认，合格在相应栏内打“√”，不合格应立即整改；不能立即整改，先划“×”，待整改后归零记入划“⊙”。3.清扫:排除浪费与异常案例:6S责任区域划分3.清扫:排除浪费与异常4.清洁:6S稽核员应具备什么能力与性格？目的1.巩固前3S成果2.标准化的基础实施方法使用工具要点1.三不原则：不恢复、不制造、不扩散脏乱2.管理标准化、操作标准化、工具标准化1.照相机2.录影机3.检查表检查评比持续开展坚持不懈4.清洁:彻底解除污染源清洁的推进步骤：持续整理整顿制定检查标准全员教育培训检查、评价、竞赛持续地改善6S效果看得见，持之以恒是关键4.清洁:彻底解除污染源案例:海尔集团的6S大脚印4.清洁:彻底解除污染源案例:通过清洁降低产品不良率某公司马达生产线近来不良率直线攀升，主要原因为直径0.05mm以上的灰尘进入马达旋转的部位导致马达不运转,对生产线连续6天的清洁结果进行整理，发现一条生产线一天附着的直径0.05mm以上的灰尘数量达到900多个（见下图)。后来，通过对污染源彻底清洁后，一条生产线的灰尘降低到10个以下,马达混入灰尘的品质问题得到了彻底的解决。1-Sep2-Sep3-Sep4-Sep5-Sep6-Sep10007507502500灰尘数量树脂屑铁屑纸屑合计其他焊锡渣4.清洁:彻底解除污染源生产线灰尘数量图粘附异物导致铣床数控设备的印刷线路板接触不良产生故障。■故障现象：①.机器主轴不旋转。②.圆弧切削变为直线。③.切削进给不动作。■原因分析：①.控制系统没有发出指令印刷线路板导通不良。印刷线路板的接触部分导通不良。②.印刷线路板粘有异物的原因是粘在换气扇上的油滴和异物落下。■处理内容：①.追加清洁检查基准,每6个月清洗一次换气扇和印刷线路板。②.与生产技术部共同商讨,是否在空气入口装上过滤器,并把换气扇与印刷板分开(隔开)。③.印发保全表,在今后的设备中加以改进。案例:通过清洁降低设备故障4.清洁:彻底解除污染源案例:洗手间清洁检查表年月日4.清洁:彻底解除污染源项目洗手间大堂女厕男厕签名时间洗手盆地板玻璃镜垃圾桶洗手液抹手纸楼梯墙壁垃圾桶厕所地板地板洗手液抹手纸小便兜玻璃镜垃极板清洁员主管07:0008:0009:0010:0011:0012:0014:00…00:00满意(√)不满意(×)

备注:1.墙壁和地板必须保持清洁及干爽。2.垃圾桶里约七成满就要清理。3.洗手液和抹手纸剩下三成就要补充。

4.玻璃镜无水渍和雾气。5.坐厕、小便兜无污渍。6.厕所门内外都要保持清洁。7.主管须检查每项细节。

8.如不满意马上要求清洁员改善。9.每周都须清洁空调机及抽风位。某集团推行6S管理，班后5分钟清扫清洁活动。4.清洁:彻底解除污染源查检表的设计与使用：①.检查表使用的时机：是在6S活动告一段落后才予实施。②.定期更新检查表的项目：检查表上的项目要随着6S运动执行过程、工作单位现况等而改变，不可以同一套用到底，否则看不到需要改善的项目变动的历程。③.查检表须明确6S重点区域部位，分数权重依主次决定。④.查检表须作为员工培训的重要教材。WORKSHOP:查检表设计演练4.清洁:稽查与奖惩基本方法:设定基准参数(0.9～1.10),采用比较法确定各项活动系数。1.K1：整理、整顿困难度系数。考虑物品重量、场所面积、设备新旧程度等。2.K2：清扫面积数。面积比率=责任区面积数÷6S活动面积数3.K3：清洁人数系数。人数比率=区域员工人数÷6S活动总人数。4.K4：素养人数系数,主要参照该组的人数比率（与K3一样）。5.K5：安全、节约程度系数。程度比率=责任区劳动强度÷全厂劳动强度。最后，加权系数K=（K1+K2+K3×K4+K5）÷

4实际分数=“7S活动检查表”所得分数×加权系数面积比率0.1以下0.1-0.20.2-0.40.4-0.50.5以上K211.021.051.071.10人数比率0.1以下0.1-0.20.2-0.40.4-0.50.5以上K311.021.051.071.10程度比率0.100.120.130.140.15K51.011.000.990.980.976S评分各项加权系数确定方法:4.清洁:稽查与奖惩竞赛单位优胜赛优秀奖达标奖未达标倒数二倒数一名额1名1名不限不限1名1名牌匾优胜优秀达标仍需努力生产区150元/人100元/人50元/人-50元/人-80元/人-100元/人办公区80元/人50元/人无-50元/人-80元/人-100元/人案例:某企业6S活动奖惩机制4.清洁:稽查与奖惩N0奖励名称奖励对象数量奖金1最佳组织奖推行小组1500元2创意奖个人2100元3进步奖班组1300元4先进个人全员3100元5最佳看板车间/每月1次2100元6温馨奖班组1150元案例:某企业6S活动奖惩机制4.清洁:稽查与奖惩4.清洁:稽查与奖惩6.安全:有了安全不见得有了一切,没有安全就没有了一切。作用1.要求员工遵守安全规程2.确保事故发生率为零实施方法实施原则要点1.安全危险预知训练2.安全隐患风险评价3.切断事故灾害连锁4.三级安全教育培训1.采用防呆法改造安全隐患;2.标准化作业要求严格遵守;3.安全警钟天天敲响防止员工麻痹思想。事前掌握工作过程中的潜在危害因素，是确保零事故的基础。5.安全:预防胜于治疗安全管理严格是第一要义。管理的无情就是对员工最大的有情，管理的松懈就是对员工最大的伤害。

——王玉科5.安全:预防胜于治疗

安全事故失效机器布置不当操作布置不当安全管理计划指示不周未获指示程式不安全缺少守则员工对安全规则指示错误未强制执行

充塞拥挤

堆积不当工厂管理材料横置教育不当教育训练不重视工伤事故分析鱼骨图管理标准环境通气不良温度太高工作环境光线不足更改移去防护器未设设计不良保养不良制造不良不足机器设备

其他太滑不平安全门不当无安全门建筑操作者缺乏经验无知思想不集中不注意

注意力分散

态度干扰他人嬉戏纪律不遵守规则衣袖过长未戴劳保用品服装

鞋跟过高

暴躁家庭烦扰情绪怠惰易激动疲劳有病身体状况身心缺陷衰弱技术欠佳判断错误5.安全:预防胜于治疗事故的分析－安全分析表5.安全:预防胜于治疗5.安全:预防胜于治疗案例:岗位危险预知训练:5.安全:预防胜于治疗请说明有哪些危险?案例:工件取放安全隐患整改前5.安全:预防胜于治疗工业安全隐患风险评价表

序号活动点/工序/部位涉及部门危险源及其风险风险级别评价是否重大风险备注事故发生的可能性事故后果的严重性风险级别1化工品仓库仓库火灾、爆炸CⅠ3级√2点胶工装装配车间使用易燃品CⅠ2级×甲苯3波峰焊炉SMT车间高温物体、产生铅烟，人身伤害、职业病AⅢ2级×4焊机SMT车间产生铅烟、职业病AⅢ1级×5叉车装配车间仓库车辆伤害BⅡ3级√6…说明：①.事故后果的严重等级:Ⅰ严重伤害，出现多人伤亡；Ⅱ一般伤害，人员严重受伤，严重职业病;

Ⅲ轻微伤害，人员轻微受伤，轻微职业病。

②.事故发生的可能性等级:A很可能；B极少；C不可能。③.风险级别等级:5级极其危险,不能继续作业;4级高危度,要立即整改;3级显著危险,需要整改;2级一般危险,需要注意;1级稍有危险,可以接受。5.安全:预防胜于治疗5.素养:人造环境,环境育人。作用1.让员工养成习惯2.营造良好氛围实施方法实施原则要点1.机会教育2.专业训练3.天天教育5分钟4.时时6S,事事6S1.打招呼是素养的第一步；2.以培训为起点,以习惯化为终结；3.素养培养必须配合奖惩。教养体现于细节，细节体现出素质。自检:你会捡起地上的一张纸吗？6.素养:持续的教育训练随着6S活动深入,员工的心态逐渐发生变化：从“环境不好不关我事”“自己的环境要自己维护”从“只管硬件，只比条件”“不比硬件、只比管理”从“习惯工作在脏乱的环境”“动手改善身边环境”6.素养:持续的教育训练6S的根本目的是提高人的素质：海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：“如果训练一个日本人

，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”,“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点

，天长日久就成为落后的顽症”。提个醒：①.简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易。②.把小事做细，把细事做透。精细才能精确，精确才能精益。■案例研讨：张总为什么能使6S坚持这么久？■学员自检：6S推行能否靠员工的自动自发？6.素养:持续的教育训练■提案活动的作用:

①.培养作业员的问题意识和改善意识。

②.创建文明健康积极进取的企业文化。

③.改善员工发现问题解决问题的能力。

④.改善员工工作环境，促进员工满意。

⑤.引导员工细节中消除浪费降低成本。

■学员自检:提案对主管、员工的效益?6.素养:提案改善活动展开部门提案件数的竞赛优秀事例展示报告会改善活动园

地的制作个人提案件数龙虎榜 * 资料来源： 开展各类评比与展示活动:6.素养:提案改善活动展开105范围

类别内容与要求评比期奖金奖状部门（直接、间接部门各评选１个）人均改善点数龙虎榜人均点数值：２点以上（含２点）间;１.５以上（含１.５点）月度各项目实际奖励金额详见附表13《TPM发表会奖金结构图》颁布相关名誉奖状人均改善件数龙虎榜８级件数比率不超过０.５％以上（不含０.５％）年度参与率龙虎榜平均参与率３０％以上年度除颁布相关名誉奖状外，可优先参加TPM举办的相关活动个人提案之星社内提案总点数ＮＯ.１年度最佳发表奖根据《发表评价表》附表１２由各部门评委评出每期一次发表会最佳新人改善奖入社１年以内的员工可参与评价（含１年）年度最佳管理推进担当奖ＴＰＭ室总结认定颁布相关名誉奖状提案年度优秀课题发表年度改善交流会评选环境保护奖环境改善方面影响较大创意奖TPM室总结认定水平展开奖特别改善活动奖“生产性向上”挑战奖具体参与办法及评价请参照T—标—008颁布金、银、铜牌名誉奖状提案改善的评价标准:6.素养:提案改善活动展开等级综合得分点数奖励额度备注特级≥96150300元董事长表彰1级86～95100200元TPM推进室2级76～8550100元3级66～753060元4级46～652040元5级31～451020元6级21～30510元7级6～2012元8级≤5分or无积极意义的提案不予表彰水平展开※如提案属同一思路水平展开的，评6级以上的按评级低2级奖励。提案改善的奖励标准:6.素养:提案改善活动展开脑力激荡法的应用：

1.不要批评别人的意见;

2.欢迎奇特新颖的构想;

3.不突出强调个人表现;

4.注重数量而不是质量;

5.讨论中不要立即评估;

6.讨论时全员参与发言。

6.素养:提案改善活动展开提案改善案例6.素养:提案改善活动展开经营者(总经理)的6S职责1.确认6S管理活动是公司管理的基础2.参加6S活动的有关教育训练与观摩3.以身作则，展示企业推动6S之决心4.担任公司6S推动组织之最高领导者5.仲裁有关6S管理活动并检讨问题点6.掌握6S活动之各项进度与实施成效7.定期实施6S之上级诊断或评价工作8.主持各项奖惩活动，全员精神讲话6.素养:6S推行各阶层的职责部门主管(车间主任)的6S职责1.6S地图的制作与6S责任区域的划分2.6S查检评分表的制作与宣传、培训3.培养员工6S的实施方法并带头执行4.6S目视化工具(看板)的制作与实施5.监督每天3分钟6S，每月30分钟6S6.监督员工有效实施现场的定置管理7.每日及时处理班组内不需要的物品8.积极配合6S的各项稽查和评比工作9.对6S不符合项做出改进与预防措施6.素养:6S推行各阶层的职责作业员(工人)的6S职责1.及时处理责任区域不要物品并集中于规定场所2.在规定的地方放置物品，保持工作场所的整齐3.清扫好自己的责任区域，保持工作场所的清洁4.严格按工艺标准作业，杜绝制程不良品的产生5.按规定做好设备工具的维护，避免故障的产生6.按规定穿戴好劳保制品，美化好仪容仪表7.注意礼仪,有效执行“微笑”与“打招呼”活动8.主动参与提案改善的活动，做好自主改善6.素养:6S推行主管的职责本课程(章节)给您印象最深、启发最大的是什么?本章课程总结与学以致用您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?6S管理推行的过程控制46S管理推行的6个步骤6S保障ISO9000的运行6S提升TQM的品质管理6S保障TPM的高效实施6S促进JIT的现场改善6S创造优秀的企业文化1.6S活动的推进步骤阶段性推进实施内容6S推进阶段备注1234计划（Plan)1.6S推行组织的建立准备阶段1.建立示范区;2.树立全员信心。①.6S推行整体规划检讨制定②.6S宣传、教育训练③.制定实施办法方案④.示范区选定及示范区整理整顿⑤.三级早会制度⑥.破冰行动——誓师大会实施（Do）2.整理、整顿实施示范阶段1.全面实施6S;2.全员参与现场改善。①.全厂整理、整顿展开”洗澡“活动②.定置方法与定点摄影指导③.红牌作战④.区域责任制度阶段性推进实施内容6S推进阶段备注1234检讨(Check)3.目视管理的导入全面展开1.考核制度的建立;2.目视现场管理①.设备清扫的实施②.管理看板、目视管理应用③.安全巡查制度的实施4.考核评比标准的制定①.考核评比制度②.纠正、统计、评价③.领导巡视、现场巡查的实施改善(Action)5.现场维持改善改善提升巩固成果,建立现场基石。①.污染发生源及困难处改善方法实施②.QC手法和IE手法的运用6.阶段小结检讨及制度化①.创意改善制度导入②.各种规范制度建立与完善1.6S活动的推进步骤各阶段推行的重点:第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段方法工具培训学习定点摄影宣传看板样板观摩寻宝活动红牌作战目视管理看板管理污染源防治考核评分点检制度责任区域洗澡活动合理化建议发表制度吉尼斯记录主导方式支援指导引导促进关键1.6S活动的推进步骤(一)形式化阶段主要是指在推行6S活动的初级阶段,为了达到某种效应,而开展了一些表面工作,例如,清扫设备(二)行事化阶段将6S活动当成日常工作中的一部分,由于长期坚持前4S工作,使6S活动成为日常工作的自觉行为(三)习惯化阶段由于将6S活动当成日常工作中的一部分,使员工形成了自觉开展6S活动的行为,从而习惯化(四)文化阶段文化阶段是推行6S活动的最高境界,将推行6S活动当成企业文化的重要组成部分1.6S活动的推进步骤2.6S活动的推行技巧推行6S活动必备的态度:■誓死达成■上屋抽梯■领导挂帅■兴师动众■吹毛求疵■追求完美2.6S活动的推行技巧推行6S活动常用的方法:■宣传造势—看板标语■破冰行动—誓师大会■样板观摩—榜样激励■定点摄影—图片巡展■领导亮点、暗点观摩■透明化—去芜存菁■成果报告与表彰制度■吉尼斯评比竞赛活动6S是一服日本的“中药”，只要认真的“煎”

，慢慢

的“喝”，长期坚持下去，企业就会体现一种超凡

的活力和希望。6S活动

3.6S活动的持续推动6S活动成功的要领：■硬件（目视管理、定置管理、形迹管理、红单作战、摄影作战、防呆法、污染源预防、

IE方法）。■软件（追求细节、追求改善、追求卓越的企业文化是否成功塑造）。■6S活动要软硬兼施,但关键是要不断对软件升级(始于培训，终于培训）……■6S活动要中西药结合,中药医治思想即治本,西药医治浪费即治标,但更多要员工服用中成药(既治病又补气）……■6S活动要高低压一致,否则容易断电,变压的方式即高、中、基层经常沟通共识。3.6S活动的持续推动6S推行不力的主要原因:■企业高层领导不重视■推行无组织、无计划■缺乏严厉的领导督导■没有推行标准化管理■没有持续教育与培训■推行中没有专业指导■不能够做到持之以恒3.6S活动的持续推动学员分组研讨如何使6S能得以持久永续的运行？请分组研讨具体可行的解决方法！3.6S活动的持续推动6S运动(土壤)ERPTQMJIT

ISOTPM企业4.6S与其它管理工具的关系IE本课程(章节)给您印象最深、启发最大的是什么?本章课程总结与学以致用您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?项次检查项目得分检查状况1通道状况0有很多东西，或脏乱1虽能通行，但要避开，台车不能通行2摆放的物品超出通道3超出通道，但有警示牌4很畅通，又整洁2工作场所的设备材料0一个月以上未用的物品杂乱放着1角落放置不必要的东西2放半个月以后要用的东西，且紊乱3一周内要用，且整理好43日内使用，且整理很好3办公桌（作业台）上、下及抽屉0不使用的物品乱放1半个月才用一次的也有2一周内要用，但过量3当日使用，但杂乱4桌面及抽屉内均最低限度，且整齐4料架状况0杂乱存放不使用