信息系统项目的人力资源与沟通管理

第7章信信息息系系统统项项目目的的人人力力资资源源与与沟沟通通管管理理7.1信息息系系统统项项目目人人力力资资源源的的计计划划HotTip项目目人人力力资资源源管管理理概概述述项目目人人力力资资源源管管理理是是指指对对于于项项目目的的人人力力资资源源所所开开展展的的有有效效规规划划、、积积极极开开发发、、合合理理配配置置、、准准确确评评估估、、适适当当激激励励等等方方面面的的管管理理工工作作。。项目目人人力力资资源源管管理理的的重重点点集集中中在在两两个个方方面面：：针对对个个人人的的，，例例如如，，工工作作委委派派、、培培训训、、激激励励、、指指导导等等；；针对对团团队队的的，，例例如如，，团团队队建建设设、、冲冲突突处处理理、、沟沟通通协协调调等等。。4.1人力力资资源源管管理理4.1人力力资资源源管管理理项目组织设计项目组织的规划人员获得人员配备工作设计内部招聘职务分析团队成员外部招聘项目团队团队人员的开发团队建设人员培训人员激励人员评估团队精神问题解决冲突协调项目人力资源管理工作的主要内容人力资资源与与人事事管理理比较项目人事管理人力资源管理管理视角视人为成本视人为资源管理活动多为被动反应多为主动反应管理内容内容简单内容丰富管理地位处于执行层处于决策层部门性质非生产与效益部门生产与效益部门人力资资源管管理与与人事事管理理的差差异比比较项目人人力资资源管管理项目人人力资资源管管理有有3个个相互互联系系的主主要方方面，，即组织规规划、、建立立项目目班子子和进进行班班子建建设。。项目人人力资资源管管理是是通过过不断断地获获得项项目所所需人人员，，将其其整合合到项项目班班子之之中而而融为为一体体，或或使其其同项项目班班子紧紧密配配合，，激励励并保保持他他们对对项目目的忠忠诚与与献身身精神神。在在项目目进行行过程程中控控制他他们的的工作作，必必要时时做出出相应应的调调整，，或进进行培培训，，最大大限度度地挖挖掘其其潜能能，用用以实实现项项目目目标。。项目人人力资资源管管理的的长远远目标标是培培养全全面发发展的的人才才。7.2人力资资源管管理一一般模模式人力资源规划工作分析个体差异分析招聘与选拔培训与开发绩效评价保持与激励工资与福利沟通与交往员工绩效组织绩效政治因素经济因素劳动力科学技术社会文化企业战略组织结构工作群体工作性质领导者员工人事政策人力资资源外外部环环境人人力资资源内内部环环境人人力资资源管管理活活动人人力资资源管管理结结果人力资资源管管理的的作用用:用人得得当，，即事事得其其人，，可降降低员员工的的流动动率；；使员工工努力力工作作；使使员工工认为为自己己的薪薪酬公公平合合理；；对员工工进行行充足足的训训练，，以提提高工工作的的效能能；保障工工作环环境的的安全全，遵遵守国国家的的法律律和法法规；；使项目目团队队内部部的员员工都都得到到平等等的待待遇。。4.1人力资资源管管理软件项项目人人力资资源管管理的的特性性:人在软软件项项目中中既是是成本本，又又是资资本。。各阶段段管理理人员员和技技术人人员参参与情情况：4.1人力资资源管管理HotTip项目组组织计计划指根据据项目目的目目标和和任务务，确确定相相应的的组织织结构构，以以及如如何划划分和和确定定这些些部门门，这这些部部门又又如何何有机机地相相互联联系和和相互互协调调，共共同为为实现现项目目目标标而各各司其其职又又相互互协作作。包括确确定书书面计计划并并分配配项目目任务务、职职责以以及报报告关关系。。4.1人力资资源管管理HotTip项目组组织计计划（1）角色色和职职责分分配P：参与与者A：负责责者R：复复查者者4.1人力资资源管管理人员项目阶段ABCDEF……系统分析APP系统设计PAPPPP软件开发PPAP系统测试RRARHotTip项目组组织计计划（2）构造造项目目组织织结构构图（3）编制人员员配置管理理计划4.1人力资源管管理人力资源计计划的平衡衡软件项目的的人员资源源需求变化化曲线时间常数td大致相当于于软件开发发完成的时时间。td左边曲线大大致为开发发时期人员员需求，右右边大致为为维护时期期人员需求求。曲线下下方的面积积就是整个个软件生命命周期所需需要的工作作量。4.1人力资源管管理对于大型软软件项目，，td左右两边的的面积之比比为4：6或者3：7。图中用虚虚线画出的的矩形显示示了平均使使用人力所所造成的问问题：开始始人力过剩剩，造成浪浪费（图中中①），到到开发后期期需要人力力时，又显显得人手不不足（图中中②），以以后再来补补偿，已为为时过晚（（图中③））。7.3项目组的知知识地图职位成员系统分析员程序员测试工程师硬件工程师数据管理员赵伊54321王耳55432张山25443李斯25534邓武34524崔柳23335陈琪22353高跋34335专业技术编编制表专业技术编编制表中最最左边是项项目成员的的姓名，右右上边是项项目所需要要的职业岗岗位。对某一职位位来说，也也有一个职职位定人的的问题，如如硬件工程程师职位，，最合适的的人选是陈陈琪，其次次是张山。。根据打分表表，可以比比较清楚地地知道某个个人的擅长长项目，也也可以清楚楚地知道某某个职位上上最合适的的人选，以以及最佳的的代替人选选。在知识管理理的范畴中中，专业技技术编制表表就是项目目组的知识识地图。打分的依据据是根据员员工的技能能对本职位位的胜任程程度，可以以从以下4个方面获获取，即360度评评价：（1）本人人对自己各各个岗位的的擅长程度度进行打分分；（2）由同同事对各小小项指标打打分；（3）由客客户（包括括项目组的的内部客户户）对各小小项指标打打分；（4）项目经理或或上级主管管对各小项项指标打分分。职责分配矩矩阵任务赵伊王耳张山李斯邓武崔柳陈琪高跋系统分析PSSS程序编制PS系统测试SSPSSS硬件采购SSP数据管理SSPSP=负责人,S=参加人职职责分配矩矩阵示例职责分配矩矩阵的其他他表示法阶段ABCDEF…需求SRAPP功能SAPP设计SRRAIP开发SAPP测试SPIAPP=参与人,A=有责任的,R=需要审查,I=需要输入,S=需要签收7.5激励与激励励理论激励机制设设计的一般理论论内容型激励励理论过程型激励励理论行为改造型型激励理论论委托人----代理理人理论动机过程和和马斯洛的的需求理论论未满足的需要紧张驱力寻求行为满足需要紧张解除动机过程A压力绩效压力与绩效效的关系需要层次理理论与双因因素理论的的关系生理安全社会自尊自我实现激励因素保健因素双因素理论论使职工非常不满意的因素发生频率百分比使职工非常满意的因素发生频率百分比工作条件个人生活地位公司政策和行政管理监督与上级的关系与同级的关系工资与下级的关系安全认可责任成就工作本身提升成长保健因素激励因素导致工作不满意的全部因素所占的百分率导致工作满意的全部因素所占的百分率69193181050%40%30%20%10%10%20%30%40%50%满意因素和和不满意因因素比较传统观点满意不满意赫茨伯格的观点激励因素保健因素满意没有满意没有不满意不满意激励类型物质激励不满----没有不满精神激励没有满意----满意双因素理论论与需要层层次理论的的关系相同点：双双因素理论论的保健因因素大致相相当于需要要层次理论论的生理需需要、安全全需要、社社交的需要要等较低层层次的需要要，而激励励因素则大大致相当于于尊重的需需要，自我我实现的需需要等高层层次的需要要。需要理理论认为一一个人的较较低层需要要满足后，，才考虑满满足激励需需要。不同点：马马斯洛的需需要层次理理论指出了了行为与需需要的关系系，而双因因素理论则则指出了““诱因”与与需要的关关系。前者者是针对需需要和动机机而言的，，后者是针针对满足需需要的目标标而谈的。。综合激励公公式激励满足努力公平奖惩绩效（5）①②③④⑥⑤（4）（3）（1）（2）（6）激励过程网网状分析图图上图是激励过过程的示意图图。上图中有有两组符号，，含义分别是是：①—激励作用用增加了员工工的积极性，，促使员工努努力工作。②—员工的努努力产生了工工作绩效。③—根据工作作绩效实施相相应的奖励。。④—对员工的的奖励和工作作绩效的比较较产生了员工工的心中的公公平感。⑤—被激励者者对奖惩是否否公平的感觉觉和评价产生生了满足和不不满足的感受受。⑥—如果有了了满足，则激激励效果更强强。⑴—来自别的的员工的努力力造成的压力力形成一股激激励力量；据据此设计竞争争激励。⑵—根据员工工对待工作的的态度或员工工的努力程度度可以进行奖奖惩。⑶—对绩效高高的员工的宣宣传等可以对对其他员工产产生鞭策或榜榜样力量。⑷—奖惩本身身就是一种激激励，奖惩机机制的设计。。⑸—公平也是是一种激励，，例如公平激激励的设计。。⑹—激励的其其他外在来源源。为了对激励有有个总体的认认识，给出如如下的综合激激励公式：M=Vit+Eia（Via+∑Eej×Vej）（见书P153-154）1、外激励：∑Eej×VejEej：员工完成任务务后能取得相相应奖酬的可可靠性，体现现了奖惩的公公平，是一种种概率。下标标e——external，指外部的。下标j的含义分别是是：j=1——考核指标体系系的具体程度度、准确度和和精密度；j=2——评估系统的有有效性；j=3——奖惩的公平程程度。Vej：外酬效价。下下标j的含义分别是是：j=1——工资福利的增增长；j=2——在公司内部个个人权利的提提升；j=3——在公司内部名名望声誉的提提高。2、内激励Eia：对完成任务的的期望值。下下标i——internal，指内部的。下标a的含义分别是是：a=1——完成任务的环环境客观条件件；a=2——完成任务的员员工条件。Via：对完成任务的的评价。下标标a的含义分别是是：a=1——对工作成果重重要性的认识识程度；a=2——对任务完成中中自己所承担担角色重要性性的认识程度度；a=3——对工作所需技技能水平的认认识程度。在重要工作任任务下达之前前，要向员工工传达有关工工作成果的重重要性的信息息，并宣传完完成工作需要要高超技巧，，这样能很大大程度上从任任务本身提高高对参与员工工的激励水平平。Vit：活动本向提供供的内酬效价价。下标t的含义分别是是：t=1——工作内容与个个人兴趣的契契合度；t=2——工作内容与个个人知识的契契合度；t=3——工作本身对个个人的挑战性性。为了提高激励励因子Vit，在安排工作的的时候要尽量量考虑员工所所学专业，一一方面可以学学有所长、学学有所用，另另一方面可以以提高员工工工作的积极性性；另外，要要明确工作的的性质和内容容，管理者在在对员工情况况比较熟悉的的情况下，考考虑一下每个个员工的兴趣趣所在，对工工作的安排有有益。为保持持工作任务的的新鲜感和挑挑战性，可以以采用定期职职务轮换、多多样化工作等等方法。7.6激励方法分类类物质激励外在激励狭义激励正式激励程序化激励精神激励内在激励约束激励非正式激励非程序化激励励激励方法的分类激励机制设计计的原则系统性原则明确性原则渗透性原则时效性原则多样性原则适应性原则合理性原则引导性原则激励机制设计计的原则7.7团队建设项目团队的特特点（1）项目团队的的目的性（2）项目团队的的临时性（3）项目团队的的团队性（4）项目团队具具有渐进性和和灵活性4.2项目团队建设设HotTip软件项目团队队具有以下特特点：工作自主性要要求高。宽松松的环境氛围围是知识员工工对工作的要要求。崇尚智能，蔑蔑视权威。追追求公开管理理和竞争环境境，公平规则则，蔑视倾斜斜的管理政策策。成就动机强，，追求卓越。。知识员工追追求的主要是是“自我实价价值现”，工工作的挑战性性和得到社会会认可，忠于于职业多于忠忠于企业。知识创造过程程的无形性。。4.2项目团队建设设HotTip二.团队核心与团团队精神（1）高度的相互互信任（2）强烈的相信信依赖（3）统一的共同同目标（4）全面的互助助合作（5）关系平等与与积极参与（6）自我激励和和自我约束4.2项目团队建设设建设团队的工工具与方法团队建设活动动：团队管理技术术绩效考评与奖奖励系统人员配置培训4.2项目团队建设设7.7团队凝聚力及及其影响因素素团队凝聚力团队的目标结结构信息沟通状况况团队规范的性性质团队规模的大大小团队的领导方方式团队与外部的的关系团队的地位成员的个性特特征影响团队凝聚聚力的因素凝聚力与生产产率的关系团体目标、态度与组织目标一致性程度凝聚力的高低高低高低2134如上图所示，，当团队的目目标、态度与与组织目标一一致性程度高高时，一定能能提高生产率率，只是当凝凝聚力高时，，生产率提升升较大，当凝凝聚力较低时时，生产率提提升较小。但当团队目标标、态度与组组织目标一致致性程度低时时，当凝聚力力较低，会维维持生产率；；当凝聚力较较高时，则会会降低生产率率。项目团队的生生产率与团队队目标、项目目目标和凝聚聚力之间的关关系可用下面面的公式表示示：生产率=（团队目标标∩项目目标标）×凝聚力力罗宾斯（S.P.Robbins）等曾用上图表表示凝聚力与与生产率间的的关系。有如如下4种情形形：（1）团队对对组织目标持持支持态度，，即团队目标标同组织目标标一致性程度度率，则团队队的凝聚力虽虽然低，也能能提高生产率率（1，））；（2）团队对对组织目标持持支持态度，，即团队目标标同组织目标标一致程度高高，团队的凝凝聚力也高，，则大大有利利于提高生产产率（2，））；（3））团队队对组组织目目标不不支持持，即即团队队目标标与组组织目目标很很不一一致，，但团团队的的凝聚聚力却却很高高，那那么，，生产产率就就下降降，这这种情情况下下可能能发生生南辕辕北辙辙的情情况（（3，，））；；（4））团队队对组组织目目标不不支持持，即即团队队目标标与组组织目目标一一致程程度很很低，，团队队凝聚聚力也也低，，因而而它对对生产产率不不会产产生明明显的的影响响（4，））。可见，，凝聚聚力强强并不不一定定有利利于提提高生生产率率。只只有在在团队队与组组织的的目标标一致致时，，增强强凝聚聚力才才有利利于提提高生生产率率。当当团队队的态态度不不支持持组织织目标标时，，强凝凝聚力力反而而会使使生产产率下下降。。团队队的态态度实实际上上决定定了凝凝聚力力沿着着什么么方向向凝聚聚。7.8项目团团队的的成长长与激激励形成震震荡荡正正规规表表现现(forming)(storming)(norming)(performing)预期激激励信信息激激励参参与激激励参与激激励责责任激激励信信息激激励自我激激励知知识激激励参参与激激励危机激激励目目标激激励知知识激激励工作绩效和团队精神高低时间团队精神工作绩效物质激励激励的的结果果是使使参与与项目目的所所有成成员组组织成成一个个工作作富有有成效效的项项目团团队，，特点点如下下：①能清清晰理理解项项目的的目标标；②每位位成员员的角角色和和职责责有明明确的的期望望；③以项项目的的目标标为行行为的的导向向；④项目目成员员之间间高度度信任任，高高度地地合作作互助助；⑤震荡荡期尽尽可能能的短短等。。项目成成员绩绩效考考核流流程如如下图图所示示，分分为4大过过程：：①目标标设计计与项项目成成员达达成一一致，，将项项目目目标转转化成成可以以度量量的项项目成成员个个人工工作目目标；；②通过过项目目过程程中的的过程程监控控，督督促被被考核核人（（项目目成员员）完完成其其工作作目标标，并并与之之交流流沟通通，激激励他他完成成今后后的工工作和和做出出更大大的成成绩；；③实现现考核核阶段段，考考核项项目成成员是是否完完成了了事先先达成成的工工作目目标，，其行行为表表现是是否符符合项项目及及企业业的规规范制制度；；④最后后是对对项目目成员员进行行评价价，并并运用用薪酬酬调整整手段段奖励励或用用培训训手段段提升升成员员。“团队队”发发展不不同阶阶段需需要的的领导导风格格形成阶阶段------指导型的领领导风风格震荡阶阶段------影响型的领领导风风格正规阶阶段------参与型的领领导风风格表现阶阶段------授权型型领导导风格格“团队队”发发展不不同阶阶段需需要的的领导导风格格HotTip四.团队建建设1．团队队建设设中的的常见见问题题项目成成立前前期招招聘和和挑选选项目目团队队成员员不力力；令人不不解和和困惑惑的组组织结结构；；项目的的执行行缺乏乏控制制；团队成成员缺缺少培培训；；团队成成员积积极性性低，，对团团队或或项目目的需需要无无反应应或缺缺乏兴兴趣；；团队成成员缺缺乏个个人的的创造造性；；项目管管理者者不适适当的的管理理理念念；项目缺缺少成成功的的规划划和开开发；；项目团团队目目标不不明确确或它它们不不被项项目团团队成成员所所接受受；4.2项目团团队建建设HotTip分配不不公；；团队成成员个个性问问题；；其他需需要解解决的的更重重要的的组织织问题题；更广的的组织织文化化对团团队的的管理理方法法不起起支持持作用用；一支团团队的的工作作是由由技能能欠佳佳的成成员完完成的的，或或是在在没有有得到到足够够的帮帮助下下完成成的；；团队中中过多多的““空转转”；；团队的的业绩绩下滑滑但无无人知知道原原因；；以前做做出的的决策策未执执行；；团队会会议没没有效效果，，全部部是争争论且且使人人意志志消沉沉。4.2项目团团队建建设HotTip2．团队队建设设过程程拟订团团队建建设计计划；；谨慎地地界定定项目目的作作用及及任务务；确保项项目的的目标标与团团队成成员的的个人人目标标相一一致；；尽量判判断并并争取取拥有有那些些最具具有前前途的的员工工；选择那那些既既具有有技术术专长长又有有可能能成为为现实实团队队成员员的候候选人人；组织团团队，，给予予特定定的人人以特特定的的任务务；准备备并并实实施施职职责责矩矩阵阵；；召开开““启启动动””会会议议；；制订订技技术术及及程程序序议议程程；；确保保为为成成员员提提供供足足够够的的时时间间以以使使其其相相互互认认识识；；建立立工工作作关关系系和和联联系系方方式式；；4.2项目目团团队队建建设设HotTip2．团团队队建建设设过过程程获取取团团队队成成员员的的承承诺诺：：时时间间承承诺诺、、角角色色承承诺诺、、项项目目优优先先承承诺诺；；建立立联联系系链链接接；；实施施团团队队建建设设活活动动，，将将团团队队建建设设行行为为与与所所有有的的项项目目行行为为相相结结合合：：召召开开会会议议、、计计划划讨讨论论会会及及技技术术／／进进度度评评审审会会、、团团体体及及个个人人咨咨询询研研讨讨会会；；对杰杰出出贡贡献献进进行行表表彰彰。。4.2项目目团团队队建建设设HotTip五.团队队成成员员与与选选择择项目目团团队队成成员员需需要要具具备备的的特特点点是是：：项目目团团队队成成员员具具有有专专业业技技术术技技能能。。项目目团团队队的的高高级级成成员员必必须须在在政政治治上上敏敏感感。。项目目团团队队成成员员需需要要很很强强的的以以问问题题为为导导向向的的意意识识。。项目目团团队队成成员员需需要要有有解解决决问问题题和和决决策策的的技技能能。。项目目团团队队成成员员需需要要很很强强的的自自信信心心。。项目目团团队队成成员员需需要要有有人人际际交交往往的的技技能能。。4.2项目目团团队队建建设设HotTip影响响团团队队绩绩效效的的因因素素除团团队队精精神神外外，，其其他他影影响响团团队队绩绩效效的的因因素素有有：：1．领领导导不不力力—项目经经理理和和管管理理人人员员能能力力不不足足。。2．目目标标不不明明—项目和和项项目目管管理理的的目目标标不不清清楚楚。。3．职职责责不不清清—项目目相相关关利利益益者者之之间间的的职职责责不不明明确确。。4．缺缺乏乏沟沟通通—项目相相关关利利益益者者和和项项目目团团队队沟沟通通不不利利。。5．激激励励不不足足—项目团团队队和和项项目目相相关关利利益益者者缺缺乏乏激激励励。。6．规规章章不不全全—项目管管理理和和变变更更制制度度不不全全或或实实施施不不利利。。7．约约束束无无力力—主要要对于于项项目目团团队队成成员员行行为为约约束束不不力力。。4.2项目目团团队队建建设设怎样样使使“团队队””成成员员全全身身心心投投入入于于项项目目““团团队队””？？成员员交交流流经经常常化化，，使使他他们们感感觉觉团团队队的的存存在在确保保参参与与团团队队可可以以实实现现成成员员需需要要使每每个个成成员员知知道道项项目目的的重重要要性性，，每每个个成成员员不不希希望望成成为为““失失败败者者””所有成员员共享团团队目标标，“一一只老鼠鼠坏一锅锅汤”使团队中中的竞争争减低到到最小，，团队成成员只与与其他团团队的成成员竞争争HotTip团队成员员培训项目组织织开发的的首要任任务是团团队成员员的培训训。就是是给项目目团队的的成员传传授完成成工作和和任务所所必需的的基本技技能与素素质的过过程，它它是项目目人力资资源开发发的基础础性工作作之一。。作用有以以下几个个方面：：⑴提高项项目团队队综合素素质⑵提高项项目团队队工作技技能和绩绩效⑶提高项项目团队队成员工工作满意意度4.2项目团队队建设项目成员员绩效管管理目标设计计主要职责责工作目标标工作行为为描述过程监控控被考核人人:完成成工作目目标考核人:激励,辅导,反馈激励发展展薪酬调整整培训与发发展或淘汰出出局实现考核核工作目标标结果工作行为为表现项目成员员绩效管管理流程程7.9冲突及冲冲突的解解决一.冲突管理理的概念念冲突泛指指各式各各类的争争议。冲冲突就是是项目中中各种因因素在整整合过程程中出现现了不协协调的现现象。5.2项目冲突突管理传统观点现代观点冲突是可以避免的在任何组织形态下，冲突是无法避免的冲突是导因于管理者的无能尽管管理者之无能显然不利于冲突之预防或化解，但它并非冲突之基本原因冲突足以妨碍组织的正常运作，致使最佳绩效无从获得冲突可能导致绩效之降低，亦可能导致绩效之提升最佳绩效的获得，必须以消除冲突为前提最佳绩效的获得，有赖于适度冲突之存在管理者的任务之一，即是在于消除冲突管理者的任务之一，是将冲突维持在适当水准7.9冲突及冲冲突的解解决必须对项项目冲突突进行深深入的分分析，采采取积极极的态度度，选择择适当的的项目冲冲突管理理方式，，尽可能能地利用用建设性性冲突，，控制和和减少破破坏性冲冲突。5.2项目冲突突管理7.9冲突及冲冲突的解解决正视进度冲突突优先权冲冲突资源冲突突成本费用用冲突技术冲突突管理程序序冲突成员个性性冲突回避或撤出竞争或强制缓和或调停妥协冲突类型型所谓冲突突，就是是组织团团队或成成员为了了限制或或阻止另另一部分分组织团团队或成成员达到到其预期期目的而而采取的的行为和和措施。。项目冲突突的解决决模式7.10项目沟通通管理项目沟通作用项目沟通通的作用用决策和计计划的基