《某公司员工绩效考核现状问题及对策研究【10000字论文】》

某公司员工绩效考核现状问题及对策研究TOC\o"1-3"\h\u285221绪论 173531.1研究背景 1271891.2研究目的及意义 1252771.3研究方法 2293432相关理论概述 2166972.1绩效考核相关概念 2231972.1.1绩效考核的内涵 2161392.1.2绩效考核的必要性 2326142.2绩效考核的方式 3141032.2.1KPI考核 383652.2.2360度考核 32833上海中远海运公司员工绩效考核现状 3232113.1上海中远海运公司简介 397573.2上海中远海运公司目前绩效考核现状分析 585343.2.1绩效考核架构 595213.2.2组织绩效考核指标内容 6200913.2.3组织绩效考核步骤 7132403.2.4考核程序 786074绩效考核问题及原因的分析 8318094.1上海中远海运公司绩效考核存在的问题 8183734.1.1绩效指标设置不科学 8147644.1.2评估范围不全面 10293284.1.3考核方法单一 10144104.2上海中远海运公司绩效考核存在的问题的原因分析 10217674.2.1绩效考核指标设置落后 1051984.2.2考核方式及内容过于简单 1148384.2.3绩效考核体系不完善 11246484.2.4绩效考核后缺乏沟通 11249155上海中远海运公司企业绩效考核体系优化建议 1252555.1加强管理层对绩效考核的认识 12169265.2明确绩效考核的标准 12259085.2.1制定恰当的考核标准 12133285.2.2确定考核的内容指标 13112805.3科学制定绩效考核指标体系 13121625.3.1全员参与原则 13223415.3.2可行性原则 14113625.3.3量化考核原则 14245255.3.4明确性和科学性原则 1495945.3.5目标一致性原则 1430955.4建立有效的绩效沟通机制 15273985.5绩效考核方法确定 15104505.5.1企业关键业绩指标法（KPI） 16263275.5.2企业平衡计分卡（BSC） 16289286总结 1618058参考文献 181绪论1.1研究背景在科技的迅猛发展，社会的不断进步的过程中，知识经济时代进入我们的生活。企业的竞争也从以往的资金、资源等重心转移至高新知识，高技能人才之中，这对社会的经济形式产生了巨大的影响。当企业中人才的比例逐渐上升，他们将会取代以往的劳力人才成为新的依靠。所以，如何留住这些人才，充分发挥、挖掘他们的潜能，使他们能够发挥更大的作用，是每一个企业在激烈市场竞争中必须重视的问题。所以，本文重点研究当前物流企业中，对于员工绩效管理存在的问题。在这个市场环境下，每一个企业都希望能够对自己的员工进行高效的管理，运用各种合法合理的手段，激发员工潜能以便能够为企业更好的服务，形成良性竞争。在当今大环境下，为了有效地提升员工工作效率，企业要结合自身实际情况来进行绩效管理，促使企业能够健康发展，实现既定的目标，获得更多的利润。但是大多数企业对于绩效管理仅仅停留在纸面上，更没有从自身实际情况、发展方向等等重要的角度认识绩效管理，仅仅作为一种管理方式，也没有将企业的发展与绩效管理关联起来，甚至在企业绩效管理中还存在很多的漏洞。这会导致员工对企业文化、目标缺乏认知，甚至无法全面的投入工作，更不用提创造价值。基于上述背景，本文企业员工绩效考核建设研究对象，以上海中远海运公司为案例，进行了探究分析。1.2研究目的及意义研究目的：本文将对中远海运公司的绩效管理问题进行深入的分析研究，找到相应的解决方案，为企业的快速发展提供建设性的参考。研究意义：本文以上海中远海运公司为例。本文研究的主要问题可以归纳为：指出目前企业在执行员工绩效考核方面所存在的问题，分析这些问题产生的原因，并根据相关理论和方法，同时结合企业行政管理工作的特点，研究如何改进企业的行政管理工作，使其更有效的开展，进而推动整个企业的发展。1.3研究方法（1）文献研究法文献研究法就是通过寻找文献，搜集有关公司绩效管理相关信息，是一种间接的调查方法。一是登录知网及万方数据库，查阅有关绩效考核的文章；二是登录外文数据库，查阅有关公司绩效管理相关研究的文献；三是登录集团官网，搜索相关资料。对相关理论进行整理分析，在此基础上展开上海中远海运公司绩效管理的调查研究以及如何进行改进提出初步构思。（2）案例分析法本文在写作过程中选取上海中远海运公司为对象，将理论知识与调研结果相结合，对公司员工绩效考核进行研究，分析企业员工绩效考核管理现状及存在的问题，并在此基础上提出优化建议，为行业内其他公司的绩效考核管理提供参考。2相关理论概述2.1绩效考核相关概念随着市场经济的不断发展，在市场经济竞争的指导下，如何确保企业可持续发展，重视绩效评价是市场经济竞争的必然要求。自1990年代初以来，随着全面质量管理（TQM）和业务流程再造（BPR）的兴起，绩效评估的概念和系统也发生了巨大变化，同时也提高了企业经营效益。2.1.1绩效考核的内涵通过对绩效的定义，可以发现绩效管理是动态的，多因素的和多维的。员工绩效的优缺点受主观和客观因素的影响，而不是受反映多个绩效因素的单个因素的影响。通过具体案例的具体分析来确定相应的绩效周期，以确保组织可以充分掌握员工的绩效，这取决于评估的目的，减少了不必要的管理成本。2.1.2绩效考核的必要性绩效考核是指根据现有标准收集、分析、评估和反馈对员工绩效和工作行为的工作成果评估，以形成客观、公正的决策员工。这是一项重要的人力资源管理活动。人力资源管理的核心是绩效管理，而绩效管理中最重要的是绩效评估。绩效评估是人力资源开发和管理中非常重要的问题，是人力资源管理的重要组成部分。绩效评估是实现公司战略目标的辅助手段，强调绩效评估在业务管理中的作用，鼓励员工提高绩效并提高公司的经济效率。从这个意义上说，所有员工应共同承担绩效评估的责任。2.2绩效考核的方式2.2.1KPI考核KPI考核也就是所谓的关键绩效指标，一般由企业对内部的工作情况进行详细的抽样分析，接着对于一些影响到企业发展与员工工作质量的具体工作内容进行详细的指标化，体现在实际的数据上。因此KPI实际上也能体现出企业未来发展决策的信息，是一种辅助企业可持续发展的战略工具。并且在绩效考核的具体实施过程中，利用KPI也可以高效的完成考核人物，负责考核的各部门主管以及企业的上级领导，可以依照KPI对每个员工的工作绩效进行清晰的对比，无形中提高了考核的效率，因此建立一套科学可行的KPI考核体系，是一个企业能否顺利准确的进行绩效考核的保障。2.2.2360度考核360度考核是指对员工从自身、主管、直接下属、同事甚至顾客等方面进行考核。通过这种全面的考核，被考核者不仅能从不同的角度得到自己、上级、下级、同事甚至顾客的反馈，而且能从这些不同的反馈中清楚地认识到自己的缺点、优势和发展需要。3上海中远海运公司员工绩效考核现状3.1上海中远海运公司简介中远海运（上海）有限公司（简称上海中远海运）作为中国远洋海运集团旗下全资子公司，是一家主要从事液体化学品仓储与运输、兼顾资产管理、投资经营、航运海事技术及陆岸业务等综合服务的国有控股有限责任公司。公司座落于上海市虹口区北外滩，前身可追溯到清末时期的招商局，1949年5月上海解放后，市军管会接管招商局，此后历经多次更名、重组与改制，于1953年5月1日更名为交通部上海海运管理局，1993年6月18日改组为上海海运（集团）公司，2016年7月28日更名为中远海运（上海）公司，2017年12月13日公司由全民所有制综合性企业改制为有限责任公司，更名为中远海运（上海）有限公司。近年来，上海中远海运全面实施中国远洋海运集团批复的公司“十三五”发展规划，坚持战略引领与集约经营，以成为集团内液化储运专业化企业为目标，大力推进液化仓储、化学品运输、置业发展三大平台发展，产业建设与升级不断加速，已从传统单一的社会化陆岸产业公司转变成为跨集团航运、物流、社会化三大产业集群的综合性企业。2020年，公司立足坚守祖业与做强主业，深耕“储运结合”主业产业链与抗周期平台相互支持的平衡型可持续发展战略，一手抓防疫、一手抓经营，在一定程度抵挡疫情影响的同时，创造了“十三五”时期以来的最好效益业绩。面对当前“十三五”收官与布局“十四五”的重要战略节点，上海中远海运紧紧围绕集团“十四五”战略发展规划总体要求和“物流产业平台”的战略定位，延续公司“十三五”时期“两轮驱动、两翼助飞”的平衡型可持续战略结构和向液化储运专业运营企业转型的目标，提出“一主一基”发展战略,进一步明确以打造具有生态环保业务支撑的一流化工物流端到端服务商为发展愿景。这家拥有七十多年悠久历史的企业，正在谱写新的篇章。公司的组织结构如图1所示。图1上海中远海运公司组织机构结构图3.2上海中远海运公司目前绩效考核现状分析自上海中远海运公司成立起，考核分配从最开始的参照岗位系数给工资，到经济责任制度，再到如今的绩效考核。当前，上海中远海运公司的组织绩效考核体系，建立了基于营业利润与产出的评估体系。在每年年初，确定公司的总体业务目标，总体目标被细分，每个部门都有其考核指标。评估周期每月与每年评估一次。每个月，评估部门根据细分计划的完成状况，实行检查与评估，考核评估系统基本满足评估公司绩效的要求。3.2.1绩效考核架构上海中远海运公司的绩效考核委员会，负责组织绩效评估。由公司总经理、运营管理部门、人力资源部门、财务管理部门、办公室、生产管理中心生产经理与负责组织绩效考核工作的有关人员组成公司评审委员会，评估框架如下。图2考核框架3.2.2组织绩效考核指标内容（1）财务指标是核心考核指标上海中远海运公司组织绩效考核体系，基本是用财务指标来作为评估指标。因此，被评估的对象更关注财务指标的完成状况，薪资与财务指标的完成状况相关，导致对其他非财务指标的关注不足，尤其是对公司而言，关于制定战略发展指标关注不足。（2）基本工资与绩效工资分配情况当前，上海中远海运公司绩效考核里，基本工资与绩效工资的比例设定为，基本工资有80％，绩效部分有20％。其中绩效部分只有一小部分，激励程度是不够的，不能体现出“多做多得”。为了增加员工的积极性，绩效工资的比例应该进一步增加，并应根据不同的管理水平来设定。公司管理层基于绩效的工资可能很多，一般员工绩效工资的比例可能少一些。基本工资与绩效工资分配情况如下。表1基本工资与绩效工资标准岗位基本工资绩效工作公司经营班子60%40%中层正职60%40%中层副职(含工程师)65%35%主办、班长70%30%员工80%20%3.2.3组织绩效考核步骤上海中远海运公司当前绩效考核部门设在运营管理部门之下。考核计划的制定与实行，由公司运营管理部门开展。评估步骤如下：（1）制定考核计划：在年初的时候，公司运营管理部门参照集团的评估目标，与公司财务预算，确定公司的组织绩效考核计划。（2）确认绩效考核目标：确认各部门与个人的绩效目标、指标。（3）签署与实行绩效考核责任书：完成公司年度考核指标分解与评估计划之后。根据层级负责的原则，在每个级别签署目标责任书。也就是说，总经理作为各个业务的领导，签署目标责任书，各个业务负责人以主管部门，签署目标责任书。签署目标责任书后，在实行的时候，开展绩效数据收集，绩效评估监督，与绩效实行培训等工作。（4）确定并兑现绩效结果：计算并确定绩效结果，并通知绩效结果。3.2.4考核程序上海中远海运公司目前的组织绩效评估流程如下。（1）年度业务评估计划的制定：根据总部集团的目标，制定公司年度业务目标。（2）指标确立：参照公司的年度业务目标，将指标分解到公司的各个部门。（3）公司签署责任声明：目标责任书层级签署，签署后并发布实行。（4）各部门提交评估材料：各部门的评估材料，应提交主管部门评估。（5）召集评估委员会：评估部门审核各部门提交的评估材料，并展开计算。（6）评估结果发送到部门：评估结果由各个部门再次进行分配。（7）部门二次分配：部门根据公司发布的评估结果，实行二次分配。二级分配将评估分配给个人。（8）负责领导审查：部门二次分配的结果报告给领导审查。（9）结果分配：负责人的审核结果，报告给公司人力资源部门，结果由人力资源部门发送给个人。组织绩效评估过程如图3所示。图3考核程序4绩效考核问题及原因的分析4.1上海中远海运公司绩效考核存在的问题4.1.1绩效指标设置不科学上海中远海运公司绩效考核的主要方法是关键绩效指标，但关键绩效指标在一定程度上来说是不科学的。关键绩效指标的分解是关键绩效指标考核方法的关键。月度工作计划和关键绩效指标的制定存在一些问题。以人力资源专员的关键绩效指标为例，如表1所示。表2人力资源专员KPI表序号KPI权重指标标准或考核办法不合格＝60分以下、合格＝60.1～70分、良好＝70.1～80分、优秀＝80.1～90分、卓越＝90.1～100分1招聘类工作50%优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的招聘工作，工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定；合格：当期各项招聘工作基本完成，并无部门投诉或不规范的工作疏漏出现。2培训类工作50%优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的培训工作，工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定；合格：当期各项培训工作基本完成，各项培训资料齐全、操作规范。从表中可以看出上海中远海运公司关键绩效指标的分解不准确。如果没有明确的企业战略目标，每个部门的任务和优先顺序每个月都是不同的。缺乏对部门关键绩效指标的理解，导致个别关键绩效指标分解不准确。“招聘工作”和“培训工作”等具体指标没有细分为“完成的招聘需求数量”、“招聘质量”和“培训PPT的初步准备”。两个指标的权重均为50%。如果关键绩效指标权重不细化，很容易导致考核结果不准确上海中远海运公司企业并没有根据员工工作的部门分配绩效考核指标权重，因为没有深入与员工交流，权重分配重点不科学，不同部门虽然名称相同，部门素质要求也相同，但不同部门对于各项工作能力和素质要求的侧重点不同，即不同部门相同指标权重分配的不科学，导致工作的部门侧重点、考核重点以及指标指导性不够。客服部、质量技术部、市场项目部等部门的绩效考核指标权重分配不够科学，“财务指标”和“客户指标”在客户服务部的评价指标中应适当增加其权重，“内部运营指标”可适当减轻其权重，质量部和技术部的“财务指标”在指标中所占比例较高。市场项目部考核指标中的“财务指标”所占权重偏高，应适当降低，市场项目部主要从事市场调查与分析以及制作方案，所以“内部运营指标”与“客户指标”应适当提高；各部门的“学习与发展指标”所占比重应给予适当的提高。4.1.2评估范围不全面上海中远海运公司企业设置的绩效指标体系主要包括业绩指标、能力指标、态度指标，将业绩指标定义为包括但不限于工作效率、工作数量、工作质量等在内的工作目标完成情况的指标；能力指标定义为包括但不限于解决问题能力、创新能力、计划执行能力、组织实施能力等有助于完成业绩的各项指标；态度指标定义为包括但不限于劳动纪律、积极主动性、学习意识、团队精神等在内的有助于完成工作业绩的各项指标。从定义中可以看出，上海中远海运公司企业对各项指标的评估范围不全面比较模糊，含义不清晰，未能清晰定义各项指标的含义。在三项一级指标中，能力指标与态度指标属于定性指标，量化程度难，可操作性不强，考核时容易受考核者主观因素的影响，员工对考核结果的认可程度较低，导致绩效管理的作用发挥不出来。4.1.3考核方法单一上海中远海运公司企业仍然采用传统的家长式领导方式，直接领导在员工考核过程中有最终发言权。上海中远海运公司企业绩效考核是工资福利分配的重要参考依据，对员工的指导和激励是有限的。上海中远海运公司企业目前的绩效考核体系主要由高层领导、部门领导和组领导组成。员工的管理者通常具有影响评价结果真实性和客观性的主观因素。为了不冒犯员工，一些部门领导在绩效评估过程中产生了类似的结果。然而，在上海中远海运公司，考官很少与员工沟通，员工无法理解自己存在的缺点，也没有找到改进的方向。绩效考核反馈缺位对绩效考核工作效果产生较大影响，长期下去必然会导致员工产生心灰意冷、敷衍了事的心态，从而影响绩效考核工作目标实现。4.2上海中远海运公司绩效考核存在的问题的原因分析4.2.1绩效考核指标设置落后上海中远海运公司企业各部门在制定绩效指标的过程中，基本保持了高度一致性，目标定位不准确。通常情况下，客服部、质量技术部、市场项目部等部门设置的绩效考核指标必须有所不同。几乎没有从实际出发，这便使其不具备针对性，达不到充分反映评价对象工作的性质、内容和特点。此外，上海中远海运公司企业在计划经济体制的影响下，决策管理者的管理理念还没有完全更新。4.2.2考核方式及内容过于简单考核目标的定位是绩效管理的核心问题。其实，考核目标的定位是通过绩效考核解决什么问题，什么是绩效考核的管理目标。如果考核目标不合理，将对整个考核体系产生影响。绩效考核的最终目标是确保企业战略目标、管理目标和员工个人成长目标的实现。目前，公司运行中的绩效考核体系过于注重员工奖金的分配，未能反映公司的战略目标，通过绩效考核促进和保障公司战略目标的实现。由于考核目标的不合理，也使得绩效管理目标不明确，导致考核实施过程不够公开，缺乏与员工的充分沟通和渗透，员工的绩效目标不明确，所以不可能用绩效考核来提升员工的工作能力、工作绩效和潜能。在考核标准方面，也比较模糊，需要进一步量化。员工月度绩效考核虽然列出了四个方面的考核项目，但看似简单而粗放，对考核的内容和标准没有回应，考核标准非常模糊和笼统，感觉随意性强，这会使考核者无法掌握他量，不能准确评分，主观因素会超重。4.2.3绩效考核体系不完善绩效评价是建立企业文化价值体系的基础。公司需要将绩效评估纳入其总体战略计划。目前，公司的绩效管理水平和水平较低，相关基础工作尚未完成。在建立绩效考核体系的过程中，基本上与绩效评价体系不匹配，被认为是一个简单的人事管理体系。绩效考核要求所有部门作为一个复杂的项目一起工作，否则无法实现预期的目标。4.2.4绩效考核后缺乏沟通上海中远海运公司企业在建立绩效考核体系的过程中，只有决策管理者才能决定，它不收集一线员工的想法和意见，也没有将绩效考核作为一种通过工资和福利来鼓励员工的特殊手段。如果企业想要正确的策略，则需要一个良好的沟通过程。首先，明确企业的年度总目标，然后管理团队与部门负责人联系，制定合理的部门绩效目标，最后部门负责人与员工沟通，对绩效目标进行评估，过程充分了解绩效评估的方式、方式和结果，这是一个合理的应用。5上海中远海运公司企业绩效考核体系优化建议5.1加强管理层对绩效考核的认识上海中远海运公司要加强现代意识的考核，提高管理的质量和能力，真正发挥各级管理者的主导作用。让公司员工深刻认识到，绩效考核的成功与公司全体员工绩效考核工作的重要性有很大关系。加强绩效考核文化建设，为企业文化建设提供方向和价值取向。上海中远海运公司必须从整体战略的角度建立全员绩效考核体系，加强全员对绩效考核的认识和重视，使员工参与企业目标和绩效的制定。绩效评估。为了更有效地进行自我管理和控制，满足员工重视的需求，提高员工的工作积极性。同时，加强员工在绩效考核过程中的参与，不仅可以更科学地制定绩效指标，还可以满足员工被重视的需求。在绩效制定和考核过程中，实现了个人发展与公司价值观的相互认可，使员工正视绩效工作，积极配合完成考核任务，实现绩效。有效性对公司的发展确实起到了促进作用。特别是对绩效考核的相关环节，如培训与发展、管理沟通、岗位轮换、晋升对接等进行了详细的验证，使绩效考核得到全体人员的重视。基于以上认识，在绩效管理实施之前和实施过程中，上海中远海运公司要加强教育和引导，使绩效考核理念深入人心。5.2明确绩效考核的标准要解决这一问题，上海中远海运公司必须重构整个绩效考核流程，改变考核人和考核对象的观念。整个评估过程应包括以下四个方面：5.2.1制定恰当的考核标准评估的内容是绩效评估的基础，由专业人士和商人根据不同部门和职位的具体情况制定。在绩效评估中，应尽可能采用客观、密切相关的标准。这是一种基于职务说明或职务分析制定评估要素和标准的简单有效的方法。评估标准必须明确，对同一类型员工采用的评估方法必须一致。绩效评估公正客观，评估指标进行具体量化、可察和切实衡量员工工作情况。同时，指标太多容易增加评估组织者的工作量，并且很难区分评估指标之间的权重。5.2.2确定考核的内容指标评价的内容指标应考虑企业的实际特点，建立有针对性、实用性的更高层次的评价、自我评价、同行评价和较低层次的评价，满足企业自身管理的要求。员工绩效考核主要包括：工作态度、能力和绩效。不同的内容需要分配不同的权重。例如，态度评价包括工作认真、责任心、努力、动机、热情、忠于职守和服从命令。能力评估包括员工的能量经验、知识、技能熟练程度、判断能力、理解能力、创新能力、协调能力、沟通能力、领导能力、计划能力、组织能力等。工作绩效评价侧重于工作数量、任务完成情况等客观指标。在考核过程中，还要明确考核的具体对象和时间，严格执行考核的基本程序。5.3科学制定绩效考核指标体系绩效考核体系之间既独立同时又相互联系的，在明确了绩效考核体系的设计的目标之后，还要明确绩效考核体系设计原则，保证员工绩效考核体系设计的科学性、合理性，其指导原则主要体现在以下几个方面：5.3.1全员参与原则在设计企业绩效考核体系过程，需要员工共同参与。这样可以使绩效考核指标制定更加合理科学，有利于被考核者明确自己的职责，促进了员工的进步。其次，员工参与制定考核制度，在执行过程中不会有产生抵触情绪，如果在遇到考核结果不理想时，被考核者能够主动接受。最后，员工参与制定考核制度，可以提升员工的主人翁责任感，激发员工爱岗敬业意识。5.3.2可行性原则首先，考核指标不宜过于复杂，指标要尽量简化，注意设置的考核指标要有一定的可操作性。指标体系过于繁琐，不仅不能准确反映和评价出员工的真实绩效情况，反而会分散考核指标权重设计，造成考核结果的不真实。但是结构简单、重点突出的考核指标体系，不但可以减少数据收集统计的过程，还有利于企业降低考核成本，抓住对企业发展起决定作用的关键指标，从而有针对性的对员工进行考核。5.3.3量化考核原则定量指标一般有清晰明确的标准，在考核中可以更加准确、直观地判断出被考核对象的实际工作情况，从而有效的避免定性指标造成的主观误差。因此，企业在设计绩效考核指标体系时，应尽量以定量指标为主，能量化尽量量化，不能完全量化的也要细化到具体层面，尽可能多地运用一些数字工具对考核指标进行恰当分析和处理，从而提高考核结果的准确性。5.3.4明确性和科学性原则因为企业的各个岗位都有不同的特点和差异性，这种特点和差异性决定了企业必须对每个工作岗位的特殊情况通过认真的梳理与研究，根据各个岗位的特点制定与之相适应的绩效考核指标，保证制定的考核指标能够科学、合理、全面的反映企业不同岗位的工作实际情况。5.3.5目标一致性原则企业绩效考核指标体系是各部门和个岗位绩效指标的综合体系，包括了企业各个岗位的绩效指标、指标的权重以及衡量标准，它注重强调各个指标所支持的绩效目标的一致性，每个岗位的绩效目标都是为了更好地支撑企业的战略目标，公司每个部门、每个员工的子目标都是为了能支持企业战略目标的实现。因此，绩效考核指标体系也应该保持目标一致性的原则。5.4建立有效的绩效沟通机制绩效沟通从制定绩效计划开始，经过绩效实施和管理的过程，再进行绩效考核，最后是绩效反馈面谈。在这个过程中，绩效规划、绩效考核和绩效反馈可以在几天内完成，而最耗时的是贯穿整个绩效期间的绩效沟通。绩效沟通不仅是耗时最长的活动，而且绩效计划能否实施和完成取决于绩效沟通。绩效考核的基础也来源于绩效实施和管理的过程，有效的绩效沟通机制直接影响绩效管理的成败。有各种各样的交流方式，口头的，书面的，会议的，谈话的等等。针对上海中远海运公司的具体情况，为提高沟通的有效性方案对各种沟通方式的适应性作出了明确规定。沟通方式适用对象时间形式目的正式沟通书面报告全体下级每月10日填写工作计划完成情况表通过书面报告的形式，对下级的工作完成情况及工作绩效有一清楚的了解会议全体下级每月11日召开部门工作会议向每位与会者宣讲公司期望的绩效是什么，同时表扬高绩效者，发挥榜样的作用正式会谈绩效较差者每月11－12日一对一的面谈和其共同分析绩效不佳的原因，找出改进措施非正式沟通工作间歇时的沟通绩效中等和较差者整个绩效期间利用工作时间内的间歇进行沟通监督绩效改进情况，并做出现场指导表3绩效沟通机制5.5绩效考核方法确定在考核方法上运用关键业绩指标法（KPI）和平衡计分卡(BSC)从，以企业的战略目标为基础，企业从平衡计分卡的四个维度进行分析，结合岗位的特征，对上海中远海运公司企业绩效考核指标进行优化设置。5.5.1企业关键业绩指标法（KPI）企业的关键绩效指标的确立要严格遵守明确性和科学性性原则。根据企业经营活动的特点，确定的主要指标有：顾客投诉记录、顾客满意度等。5.5.2企业平衡计分卡（BSC）以上海中远海运公司企业战略目标为基础，结合企业积累的绩效管理经验，以四个维度为出发点，找出对企业整体战略目标有积极影响的因素，这些因素为企业整体战略目标的实现做出重要的贡献。从以上四个方面制定出上海中远海运公司企业规划目标：（1）财务层面财务维度是业绩考核的焦点，财务性的指标是常用的绩效考核的传统指标。财务性绩效指标能够体现企业战略和其实际的操作与落实能否为最终经营结果（如利润）的改善做出贡献。财务层面的指标衡量的主要内容包括收入