计划与执行力

第七讲计划与执行

——企业永恒的话题关于计划的传说计划是“一个哪怕写完就可扔掉但仍然要写的东西”。计划是对未来或对其他人、其他机构的一种承诺。计划就是提前打算好要做的事情。计划是未来行动的目标与方案。我们认为：计划是指用文字或指标等形式所表述的、组织以及组织内部不同部门和不同成员在未来一定时期关于行动方向、目标、内容和方式安排的管理文件。计划工作就是上述计划文件的制订、执行和监督检查过程。首先，我们弄清楚一个问题：我们是谁？我们是干什么的？我们如何扮演好我们的角色？我们是谁？1、还是监工、是工头？？是督促他们完成任务的人？

2、我们是领导的得力干将，帮助领导达成更理想的目标。我们是计划工作者。3、我们是员工的朋友？是员工的救星，是帮他实现计划的保证？是员工的“一篮子”问题的解决方案。

如何成为大家喜爱的计划工作者？1、能够有效的进行目标分解，将目标分解为经济性、可行性、合理性、科学性的具体计划2、对员工进行绩效辅导，保证计划圆满完成3、提出相应的监控手段，及时跟踪反馈计划执行信息4、善于发现问题，并系统思考提出改进方案5、大家在实现“理想的计划完成率”中实现共赢

如何胜任员工喜爱的计划员？1、强烈的责任心，对自己、他人和企业高度负责2、纯熟的业务能力3、积极沟通及高超的沟通技巧与能力4、系统思考能力5、收集信息、捕捉发现问题的能力6、具有高效的执行能力

我们遇到困难——1.计划完成率不理想2.计划执行力不达到公司的战略要求；3.生产进度达不到计划要求；4.生产质量及质量监造达不到用户要求；5.产计划的执行具有一定的制约性；6.各部件之间的协调配合影响着计划进度。…………归根到底，上述困境是计划的执行力问题。我们今后的目标是——提高计划完成率，基本途径是提升计划的执行力。今后的目标——提高计划完成率科学的计划制订强有力的计划执行计划工作是一个系统工程，三个环节缺一不可。卓越的绩效考核一、科学的计划制订是执行的前提

计划的制订需要完成两件工作：1、目标的确定2、目标的分解一、科学的计划制订是执行的前提

1、目标的确定（1）寻找机会（2）需求预测（3）能力审视（4）目标确定讨论：如何应对波动性需求？·导入互补产品，使不同产品的需求“峰”“谷”错开

·调整价格，刺激淡季需求

·改变工人数量

·改变工人工作时间

·改变库存水平

·外协与外包（2）积极进取型（1）稳妥应变型一、科学的计划制订是执行的前提

2、目标的分解，形成各层次的计划

计划的制订主要是目标任务的分解，分解到每件事、每个人、每一天、每台设备，最后形成每个岗位每个员工的任务目标及其KPI指标计划的制订与分解要做到：明确任务目标——目标及分解到的具体任务、工作内容（完成任务的空间在哪儿？）关键资源——人员、技术、设备、能力等的需求关键流程——业务流程、管理制度、企业文化风险分析——系统分析、经营风险、财务风险和意外风险企业的计划体系：生产与运作管理哈尔滨商业大学MBA工商管理学院企业经营战略战略运营能力规划总生产计划生产作业计划物料需求计划主生产计划需求预测独立需求库存相关需求库存设备计划营销计划采购计划现代计划技术——网络计划技术供应链环境战略层面运营层面……一、科学的计划制订是执行的前提

任务分解的要求：人人都管事，事事有人管，责任指向一定要到位！不仅生产各环节，哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工负责。基于KPI的岗位职责系统的形成通过设定关键业绩指标体系（KPI），建立一对一的责任指向，层层落实责任，做到“千近重担众人挑，人人头上有指标”。——这是执行力的坚实基础。两大类指标：财务指标和市场/营运指标。财务指标：以利润为核心的一系列指标。市场/营运指标：产出、质量、成本、时间四方面指标。关键业绩指标的确定：首先，明确公司发展的驱动力，或目标其次，明确岗位职责，通过岗位在流程中的位置和作用进行职责描述，明确个人工作范围和职责。通过分析个人工作对部门业绩的影响的大小，确定业务部门内各员工的关键工作及排序。第三，确定主要业务指标，依据公司对员工工作的要求和工作地的没，确定关键业绩的权重，形成员工的关键业绩指标表。最后，签订工作责任书。工作责任书是总公司和部门/业务单元与个人之间的内部合同。如此，根据企业的战略目标来设计关键职责系统，就保证了员工的行动不会走偏。案例1：冰箱车间玻璃窗上的小条

电冰箱厂有一个材料库，五层楼，五层楼一共有2945块玻璃，这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条。条子上有两个编码，一个是谁负责擦这个窗户，第二个编码就是谁负责检查这个窗户。如果我到这儿一看这个玻璃非常脏，我不要找谁擦，我只要找谁管这件事，由他负责。我们有很多的小姑娘，她那个车间窗户都非常高，上不去。上不去没办法，正好谈恋爱的时候，就把她谈恋爱的对象找来。一般谈恋爱的时候，男的都是非常能表现的，玻璃擦得非常干净。

OEC管理法的核心是，对工作的分解强调“三个一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，大到机器设备、小到一块玻璃，都清楚地标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链，做到了奖有理、罚有据。 海尔冰箱总共有156道工序，把156道工序分为545项责任，然后把545项责任落实到每个人的身上。制订可实施计划的关键

万事预则立，不预则废。目前，各企业已经形成了制订计划的工作习惯。在计划制订方面做得较到位，但也存在一问题需要改善。改进计划工作应遵照SMART原则，SMART是英文specific、measurable、achievable、result-related、time-required的缩写，即任何计划都必须是具体的、可度量的、可达成的、注重成果的、有时限要求的。制定可实施计划的关键是将计划变成任务，包括九个基本要素：可量化的目标、责任人、督办人、完成时限、关键控制点、资源要求、风险分析、结果评价标准、奖惩措施。

案例2、买复印纸的困境一老板叫一员工去买下复印纸。员工就去了，买了三张复印纸回来。老板大叫，三张复印纸，怎么够，我至少要三摞。员工第二天就去买了三摞复印纸回来。老板一看，又叫，你怎么买了B5的，我要的是A4的。员工过了几天，买了三摞A4的复印纸回来，老板骂道:怎么买了一个星期，才买好？员工回：你又没有说什么时候要。就买下复印纸，员工跑了三趟，老板气了三次。老板会摇头叹道，员工执行力太差了！员工心里会说，老板能力欠缺，连个任务都交待不清楚，只会支使下属白忙活！案例一点评1、计划工作的目标与任务分解要清晰明确2、计划分解与执行中的员工主动性。3、有效地沟通，要做到双向沟通，这是计划下达与分解中最为重要的一部分。该案例表明：二、强有力的执行是计划落地的基础

“任何计划不过是一张纸而已，如果没有出色的执行，再科学的计划是没有用的。”“为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地

——执行力不足！

为什么好的决策总是一而再、再而三地付之东流

——执行力不强！

为什么企业刚刚做好、做大，贯彻却出现问题

——执行力流失！

为什么付出比计划多了10倍，结果却不到计划收益的1/10

——执行力黑洞！

为什么企业陷入‘高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层’的怪圈

——执行力危机！”小资料：通用(GE)自豪地在自己的年报中说：因为拥有一个制度化的高效业务管理系统（OperationSystem)，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。小资料：成功是5%的战略计划加上95%的执行。——巴尼维克。微软在未来10年内，面临的挑战就是执行力。——比尔·盖茨执行力：执行和完成任务的能力执行力就是把想干的事干成功------------------个人执行力就是将企业战略或计划落实到实处内---------------------------企业所谓执行力就是选拔合适的人员到恰当的岗位上--------------------------------------领导计划执行力的三个层面业务人员的执行力包括：员工的工作态度、业务技能、工作状态组织执行力包括：组织结构业务流程责任制度执行文化执行人才领导决心与榜样作用计划员的执行力包括：业务能力（分解计划、跟踪计划、监督计划执行的能力）工作状态关于个体执行力中国企业员工执行力低的原因第一，对执行的偏差没有感觉，也不觉得重要。什么东西如果一开始就有小偏差，以后偏差就会越来越严重。大家对偏差无所谓，这是国人习惯犯的一个毛病。

第二，个性上不追求完美。其实完美是一种习惯，没有那个习惯，就不会追求完美。这可能是一个民族的毛病吧，什么东西都想大概差不多吧。一个职业经理人或者一个企业家不要说差不多、大概、马马虎虎、还可以之类的话，要追求完美。因为完美是一种品质，是一种心态，是一种素养。反过来说，“差不多主义会害死人”。中国企业员工执行力低的原因第三，在职责范围内，不尽职尽责处理问题。尼桑汽车的法国合作伙伴卡诺斯说“我的工作基本态度是不怕考验，轻松自如的应付突发事件，在工作中始终保持紧张感”。所谓轻松自如的应付突发事件，是沉得住气，但是自己随时要保持紧张感。这个紧张感体现的就是一种尽职尽责的工作态度。第四，纪律意识差，对集团的决定、要求不求甚解，在执行中放水。对“要求标准”不能也不想坚持。有些事情不天天督促就干不下去。更有甚者，自作主张，自行其事，全然没有基本的纪律观念。

什么东西都有标准，一旦这个标准不能也不想坚持，就没有执行力了。中国企业员工执行力低的原因第五，工作方法上看，没有形成从制定计划到办出结果的专业化工作流程。缺少一个明确的“计划-任务-执行-督办-成果评价-奖惩”的工作循环。我们的问题往往是：有工作没计划，有计划没任务，有任务没执行，有执行没督办，有督办没结果，有结果没奖惩。第六，各部门间协调配合不够，各公司、各部门间沟通不畅。综超公司要求改进收银通道护链，但集团工程部在几个新店的施工中依然如故。集团发展部将项目转到业态公司进行陈列设计，很长时间没有反馈。各种会议不少，但真正起到沟通、协调作用，推进工作整体进展的会议不多。我们的文化中不利于执行的表现心态观念制度文化战战兢兢如履薄冰

执行力文化原因导致的执行问题：不治，结果是良好的愿望，沉重的打击1、中国是一个人治的社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。2、中国是一种清谈文化，我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究“大道有术——量化管理。3、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人”，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理服人”，理在前，情在后。制度原因导致的执行问题：制度变形，结果是再好的制度也执行不下去自己做（能人体制）别人做（法治体制）执行就是做事熟人环境里永远实现不了职业化同样的现实，不同的心态有位秀才第三次进京赶考，住在一个经常住的店里，考试前两天他做了三个梦，第一个梦是梦到自己在墙上种白菜，第二个梦是下雨天，他戴了斗笠还打伞，第三个梦是梦到跟心爱的人躺在一起，但是背靠着背。这三个梦似乎有些深意，秀才第二天就赶紧去找算命的解梦。算命的一听，连拍大腿说：“你还是回家吧。你想想，高墙上种菜不是白费劲吗？戴斗笠打雨伞不是多此一举吗？跟心爱的人躺在一张床上，却背靠背，不是没戏吗？”秀才一听，心灰意冷，回店收拾包袱准备回家。店老板非常奇怪，问：“不是明天才考试吗，今天你怎么就回乡了？“秀才如此这般说了一番，店才老板乐了：”哟，你这一次一定要留下来。你想想，墙上种菜不是“高中”吗？戴斗笠打伞不是说明你这次有备无患吗？跟你心爱的人背靠背躺上床上，不是说明你翻身的时候就要到了吗？”秀才一听，于是精神振奋地参加考试，居然中了个探花。执行力缺失???为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？

为什么事必躬亲反而弄得更糟？

为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？

为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差十万八千里？

为什么……

许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！85%的员工在干什么5％的人看不出来是在工作。25％的人正在等待着什么。30％的人可能正在为增加库存而工作。由于没有对公司作出直接贡献，不能把这类工作视为工作。25％的人正在按照低效的标准或方法工作。没事干执行基因执行才能是不能靠思考出来的，执行才能主要是从执行过程中培养出来的成功执行的关键：三要要敢（不在乎条件）要快（勤奋努力）要对（盯住目标）糟糕的员工是如何被“塑造”出来的Ⅱ、员工做了坏事，却没受到惩罚Ⅲ、无功受禄Ⅰ、员工做了好事却受到惩罚Ⅳ、对于好的行为视而不见改变命运从改变观念开始放弃了责任就放弃了成功的机会责任重于泰山哪些人是执行型人才？通过研究世界优秀执行人才的榜样时，发现他们中既有毛泽东那样有高深理论的人，也有张飞那样目不识丁的人，既有克林顿那样风流的人，也有司马迁那样埋头不问世事的人，既有朱鎔基那样性格刚烈的人，也周恩来那样从容不迫的人，既有甘地那样心地宽厚的人，也有象林彪那样心胸狭窄的人。

优秀的执行人才在性格，心胸，知识程度等等都可以完全不一样，唯一相同的是他们都有一个共同的特点：对自己、工作富有高度责任感的人执行人才是对自己、对工作高度负责的人，这类人有什么不同的特点？信守承诺结果导向永不放弃哪些人不是执行型人才？极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。关于组织执行力计划人员对业务人员的期望对业务人员的期望达成工作目标自动自发没有任何借口超越目标期望追求效率履行责任业务人员业务人员的想法不清楚该做什么让做的都做了不清楚做到什么程度以为已经做好了已经尽力了，确实有困难凭什么让我做这么多计划人员有问题组织执行的五化1.流程化（从头到尾流程化）2.明晰化（工作内容明晰化)3.操作化（明晰内容操作化）4.规范化制度化（业务操作规范化、制度化）5.文化化（工作方式习惯化、文化化）案例3：海尔集团中心大楼擦地板的小姑娘

中央电视台《洤释海尔》

每个月有两万人到海尔参观，一年就是20多万人。他们之中有中国人、外国人，有些人是来洽谈生意的，但多数人是来取经的，而且是冲着OEC管理法来的。等他们把有关OEC的表格条文带回去时，发现并不好用。其实，海尔OEC管理的内在道理，就在大厅里那位小姑娘身上，每天她都不声不响地反复干着这种最简单的工作—擦地。 在海尔，即使是一个擦地的小姑娘都热衷于把事情做好。所以，重要的不是海尔工业园中标语，而是这些价值观已深深地刻在每一个员工的心灵和头脑之中，被理解、被相信和被实践。

案例4：海尔13条

1984年12月，张瑞敏被派到海尔的前身—青岛电冰箱厂。当年被派去了四位领导，前三位都没有能呆住。 欢迎我的是53份请调报告。上班8点钟来，9点钟走人，10点钟时随便往大院里扔一个手榴弹也炸不死人。到厂里就只有一条烂泥路，下雨必须要用绳子把鞋绑起来，不然就补烂泥拖走了。 张瑞敏想，资金没有，可以弄到；产品没有也可以生产出来；但信心没有，创业就难，做事很难达到第一流。一听说要整顿，厂里人就搬出过去订的一人高的规章制度；我没让他们多订条文，只制定了13条，最主要的一条就是：不准在车间随便大小便。这些最基本的没有，其他的更是空谈。其它规定还有“不准迟到、早退”、“不准在工作时间喝酒”、“车间内不准吸烟，违者一个烟头罚500元”、“不准哄抢工厂物资”等。这十三条在今天看来，像一个笑话，可当时的情形就是这样。

案例3：海尔13条

实事求是精髓。像毛泽东最早提出的三大纪律八项注意，其中有一条“不准看女人洗澡”，这有点像我们接管工厂时的“不准随地大小便”。这都是实事求是的态度，就这个水平你就这么制定制度，最后发展了再提高。 张瑞敏的领导之路就是从这13条开始的。 现在看来这13条已没有什么意义，可对当时来讲却是有效的。既然规定“不准在车间大小便”，如果找到一个在车间大小便的，找到之后就要公布、处理。这样做的目的就是要树立工人的一种信心，也是建立对你的一种信任。 冰箱厂起步时，这种做法起了很大的作用，并不是因为你处理了一个不按你规章制度办事的人，而是下面的工人会感到一年之中换了四位厂长，只有这个厂长是“言必信，信必果”。

海尔的13条虽简单，却被视为电网。制度不怕简单，但要把现有制度用起来！而有一些企业规章一箩筐，却被人视为“沙发床”。这是件令人深思的问题！

案例5：什么叫做不简单？什么叫做不容易？

张瑞敏：这么说吧。现在到我们这里来参观的人，一年要有几十万，有的人回去之后，就按海尔的方式来做，有的人给我们反馈过来信息，说学海尔真好，马上见效。然后过了三月他又打电话过来说，我们现在不做了。为什么？太累！天天这么累，受不了。这是一个现象。另外，拿物流这个环节来看，物流在我们海尔是采购的集中。现在有很多人也在学，学着学着就学不下去了，为什么？因为有利益在里边，改不下去。倒是现在有一个新的现象，私营企业、个体企业，反而学习的积极性很高。温州一些个体企业来这看了几次了，自发组织起来的来接受培训