企业成本管理（分包进场管理）平衡术PPT

StartLaborteammanagementbalancetechnique劳务班组组管理平平衡术用选育留如何让分分包队伍伍做出合合格产品？如何管控控分包增增项价格格？分包进场管理的平衡术

1知识点一一知识点二知识点三知识点四知识组成成分包队伍伍进场管管理分包增项项事先管管控分包进场场重要性性初步合作作，交接接委托分分进场场就是初初步合作作，有规规划有指指令的工工作，是是最初交交接的结结果。材料计划划、人员员计划、、作业计计划等在在进场时时要做好好。万事开头头难，考考虑周全全是关键键。分包进场场六步管管理进场会议议准备方案案人员班组组临设施工工材料进场场动工准备备质量安全全和投入入资金和和时间做做平衡，，是每个个企业不不可省的的。做好的产产品要准准备充分分，通过过六步管管理，使使得产品品质量确确保。很多企业业要求进进度快为为目标，，过程中中产品质质量差只只要交工工就可以以，可后后期维修修费用大大笔开支支自身承承担。质量保持平衡衡资金安全时间进场会议议管理现场围挡挡界线场地高程程坐标场地内规规则布置置水电接驳驳口场外环境境及道路路职位相互互介绍成本要考考虑问题题实际情况况与方案案有没有有变动，，增加或或减少工工程量。。办理签证证场地高高程网，，对甲方方和土方方分包有有依据计计算。与原方案案对比，，提出更更改后立立即方案案选型对对比合理理优化。。临时水电电与成本本管理相相关不大大。听现场人人员描述述场外环环境及道道路，是是否能办办理签证证。了解分包包人各职职位。分包进场场会议成成本参与与作用不不是很大大，要了了解会议议内容考考虑对应应的事项项。分包进场场会议主主要是给给分包管管理人员员开会，，让分包包了解项项目情况况，交底底的碰头头会。进场会议议管理进场会议议要交接接整体控控制流程程，项目目部和分分包人确确认管理理流程和和办法。。进场会议议管理分包人签签订结算算流程管管理，让让分包人人明确结结算办法法。许多分包人故故意在节点部部位不报送结结算，趁着混混乱闹事多拿拿钱。如：年底中途途结算工程量量，分包人不不报送，到放放年假最后一一天报送过来来就讨财务付付款。分包进场管理相同施工段两两家分包谁先先进场进场会议由成成本经营主要要考虑的是谁谁先进场，如如何安排。成成本管理是从从人角度考虑虑，项目部是是从事角度考考虑，出发点点会产生分歧歧。比如：同样是是两家老队伍伍进场，有先先进场有后进进，因为现场场工人宿舍和和临时水电都都还没接通，，成本要考虑虑的哪家分包包擅长零星作作业，哪个分分包人以往工工程结算顺利利就选进场。。项目部考虑的的是哪家队伍伍划分的施工工段有利用开开展作业面等等情况。在项目部发生生的事，多由由项目经理确确定，成本参参与在基层只只是指导作用用。项目刚开始，，分包施工范范围都是措施施项作业，零零星用工产生生的比较多，，要分界哪些些零星用工属属于合同内的的哪些是合同同外的零星用用工。指导项目部，，签证的部位位明确界线，，往往项目部部只要分包出出人工都作签签认，最终结结算争议是分分包人签认，，再扣除分包包人不乐意。。分包准备方案案分包做准备方方案，是和项项目沟通做出出的结果。考虑到工人进进场，材料设设备进场安排排，作业面如如何开展，先先后顺序。分包准备方案案都要经过项项目部审批，，成本部门要要查看分包提提供的资料就就可以，了解解项目动态，，制定详细管管理计划。有些企业对项项目部监督不不到位，项目目未做分包准准备工作。比如：由于分分包人看错图图纸，钢筋直直径18的地上部位主主体才使用，，地基内购买买的钢筋放置置在地上，资资金占用量很很大。材料计划表分包准备方案案劳动力配备工作先后顺序序图纸交底会议议资金计划投入入情况人员班组进场场管理房建项目作业业，人员班组组进场事项事项充分准备备完整，临时时设施搭设的的工人可以先先少批进场。。土方开挖具备备条件后，钢钢筋工、泥工工进场。架子工最后进进场。由项目经理安安排进场队伍伍，但过程监监督得成本部部门知道进场场时间，考虑虑工人工资及及生活费用发发放，登记管管理。没有监督，项项目责任导致致工作面未开开展，窝工费费用或班组离离场时有发生生。临设工人泥工班组木工班组钢筋工架子工成本部门了解解项目流程情情况。考虑项目会发生的的风险因素，，极早知道极极早做好防预预工作。临时设施摊销销问题先进场的队伍伍要考虑零星星用工分摊问问题在郊区，临建建房的搭设首首批工人无住住地无食堂，，费用都由分分包人承担，，该费用签成成工日形式折折成零星用工工，然后分摊摊到各分包人人价格中。施工道路及场场地硬化和围墙搭设，泥工班班组进场要展展开作业，可可以按照《每日劳动量标标准及计算原原理》的规定（四级级管理）实施施，控制项目目签认工日数数量及工作量量。不能正常作业业，施工条件件达不到要求求的，或者零零星工作，都都由项目部出出具零星用工工。零星用工管理理，必须签认认工作部位，，作业工程量量、作业时间间，以免重报报错报和漏报报。在分包合同内内的零星用工工也要做好分分摊给其它家家分包队伍价价格中。如：Ａ分包人人搭设工人宿宿舍28间，其后未知知分包队伍和和专业分包多多少家共同使使用，项目应应把该类用工工签认为借用用工日处理。。借用工日结算算时均摊到各各分包人价格格中。材料进场的管管理分包人报送材材料项目部复核商务部对比成本部审批采购部供货项目部确认收收货分包人签字领领料材料进场管理理方法分包人和项目目部提供给公公司材料用量量及时间，包包括规格及使使用部位。商务部门与使使用部位核查查，是否超出出甲方清单工工程量。对应应部位核查是是否超出部位位用量标准。。成本部管控用用量与采购时时间的方案，，项目部提供供的数量对应应，就可以批批复。采购时时间节点和方方案要成本部部分析，什么么时间材料价价格上涨或跌跌价，进行风风险评估。采购部执行采采购，与项目目部和分包人人三方确认供供应数量，形形成供应数据据闭环。动工准备管理理万事开头难，，动工准备充充足能降低成成本动工前要检查查分包人人员员是否充足到到位，分包提提供的材料是是否可以开工工。很多项目都是是因为没有动动工准备就挖挖土方，导致致突发事情停停工，窝工严严重。成本部虽然没没有现场监督督，但通过资资料可以了解解到分包人是是否达到开工工条件要求。。动工前要与分分包交接专项项方案，特殊殊部位作业，，降水措施，，应急方案处处理等事项。。项目开工人员充足材料准备图纸无误目标一致方案讨论三通一平机械就位管理人员就位位管控分包增项项价格分包增项价价格进场交交待格式要要求分包进场后后要明确签证证变更的增增项必须项目目同意才能能有效。放放权到项目目部管理，，能减少过过度监督的的力度。有签证变更更单，这样样项目部和和分包人都都协商成一一致的增项项结果，在在结算审计计中有变更更部位、变变更时间、、现场照片片、情况说说明等，能能加速审核核时间，更更接近真实实事实发生生。项目部与分分包人之间间发生平衡衡，会产生生更有效的的管理，如如若项目部部一律对变变更签证不不认同，项项目部管理理就没有起起到管理作作用，推到到成本经营营部门，而而项目数据据采集更加加困难。管控分包增增项价格目标工期项目部分包人总工期节点工期工期调整方方案工期调整变变化分包进场后后项目和分分包管理人人员要约定定好目标工工期，成为为双方认可可的进度规规划。有些企业没没有目标总总工期，一一但工程停停工7天以上分包包人就要索索赔，实际际上总工期期不变化的的情况下不不应赔偿分分包人。目标工期中中要有总工工期、节点点工期和工工期调整方方案，整体体工期不变变化的情况况不作增补补价格，合合同应该注注明这一条条。有些企业的的项目部安安排工期只只是应付上上级检查，，工期不合合理造成管管理失控，，但是合同同总工期不不是因为停停工造成