知名地产集团知名地产工程精细化管理（共85）

万科工程精精细化管理理刘兴富2013年9月14~15日课前调查5个人—1分钟—2问题认识行业当之无无愧的NO.1截止到今天，，万科已经经冲入了54个城市，36TOP102012年全年销售售额1412.3亿，连续三年年销售过千千亿，2013年截止，总裁郁亮亮也获得到1129.3亿，成为今年年第一个销销售额过千千亿的房企，预计计今年全年年销售额将将达到1800亿，目前万科科的国际化化戓万科被赋予予了太多荣荣誉，“中中国房地产产综合能力个独立法人人公司”排名第一一，“中国国最佳雇主主”“最佳佳社会责仸仸年度企业业”“十大大绿色公司司”等等月底销售额额已经达CCTV2012年度中国经经济人物奖奖，可以说说，无论在在经营规模上，还是是在社会影影响方面，，万科都是是当今中国国房地产略略也进展顺利，香港、、新加坡、、美国业务务有条不紊，下一步步预计将在在中亚和金金砖国家寺寺求业务机机会。1、捐款门2、黄埔军校校3、毒地板事事件4、行业内追追赶着众多多，保利、、绿地、中海、恒大大，甚至龙龙湖。。。。万科的烦恼恼要规模还是是要质量？？要质量！或者，在追求求质量的前前提下兼顾顾规模！质量量是是万万科科的的生生命命线线，，为为质质量量，，我们们不在乎乎是是否否做做行行业业老老大大！！万科科的的选选择择----王石石如今今，，万万科科多多年年来来精精心心打打造造的的工工程程系统统开开始始更更强强势势！！精精细细化化管管理理开开展展更是是风风生生水水起起！！第一一部部分分第二二部部分分第三三部部分分第四四部部分分第五五部部分分什么么是是工工程程精精细细化化项目目准准备备阶阶段段项目目实实施施阶阶段段项目目交交付付阶阶段段案例例分分享享目录录工程程现现场场扫扫描描A现场场请描描述述A现场场处处于什么么施施工工阶阶段段？？管管理理水水平平如如何何？？现现场场都都有有哪哪些问问题题和和风风险险需需要要关关注注？？工程程现现场场扫扫描描请描描述述B现场场处处于什么么施施工工阶阶段段？？管管理理水水平平如如何何？？仔细细观察察，，你还还能能从从图图中中读读到到哪哪些些信信息息？？B现场场请从从技技术术方方面面和和组组细细方方面面分分析析C现场场工工程程事事敀敀的的原原因因及及我我们们应应该吸吸取取哪哪些些教教训训？？C现场场工程程现现场场扫扫描描工程程现现场场扫扫描描请描描述述D现场场两两张张图图片片所所反反映映的的问问题题是是什什么么？？该该问问题题产产生生的的原原因又是什什么？如如何规避？D现场请分析E现场发生生了什么么事情？？如果你你的工地地发生了了这样的的问题，，你会如何何应对？？这类问问题应该该如何规避？E现场工程现场场扫描F现场工程现场场扫描请分析F现场发生生了什么么事情？？如果你你的工地地发生了了这样的的问题，，你会如何何应对？？这类问问题应该该如何规避？以上问题题在你的的项目上上有发生生过吗？？什么原因因呢？人人的与业业度不够还是企企业管理水水平不到位？大体而言言，都是是管理粗粗放所致致，缺乏精细细化管理理思路和和方法！！工程管理理——就是要解解决项目目管理各各要素之间的矛盾盾！工期保证证安全文明明销售配合合公共资源源成本控制制合作伙伴伴客户需求求风险防范范什么是工工程精细细化管理理呢？工程管理理必须面面对的要要素质量保证证工程管理理的定义义：基于企业的战略和进景景目标，，努力解解决在项目实施过过程中发发生的各各种问题题，最终为客户提供供满意的的建筑产产品。工程管理理本质上上是对项目进行经营管理的过程什么是工工程精细细化管理理呢？精细化管管理的定定义：精细化管管理是一一种管理理理念和和管理技技术，是通通过规则则的系统统化和细细化，运运用程序化化、标准准化、数数据化和和信息化化的手段，，使组织织管理各各单元精精确、高高效、协同同和持续续运行简言之，，精神化崇尚规则，排斥斥人治万科的工工程管理理精细化化建立科学学量化的的标准和和可操作作、易执执行的作作业程序序，以及基于作业程序序的管理理工具精神化管理最最终解决方案案只能是是通过训训练使组组细成员员素质提升的的方式实实现，而而不是个人的的经验组细管理理的各单单元和各各运行环环节需要要相互配配合。比如工工程需要采采购、成成本、设设计、报报批报建建，甚至至行政、、财务、、HR等职能的的高度协协同才能能完成。。当然，鉴鉴于工程管理理的特殊殊性，万万科的管管理精绅绅化本身也是是相对精神，仍然还还有需要要提升的的地方。。第一部分分第二部分分第三部分分第四部分分第五部分分什么是工工程精细细化项目准备备阶段项目实施施阶段项目交付付阶段案例分享享目录先有正确确的人才有正确确的事选择正确确的人（（对内：：团队））万科如何何打造项项目管理理团队？？·项目经理理·质量技术术工程师师·土建工程程师·水、电工工程师·项目秘书书选择正确确的人（（对外：：合作资资源）总包监理景观装修。。。。。万科是如如何选择择合作队队伍呢？案例：选选择大企企业的困困惑什么是正正确的事事？案例武汉WD广场公寓寓调整层层数案例围墙加高高事件三个维度度客户要求求公司目标标项目条件件看看客户户有啥要要求？高质量/高品质的的产品随时了解解房子的的情况按时交房房增值（物物业等））服务客户要求求公司目标标项目条件件看看公司司追求哪哪些目标标？·质量是万万科的生生命线/房企生存存不发展展的基础础·均好中加加速/快速开发发、周转转·社会责任/建立企业业或项目口碑碑公司目标标项目条件客户要求看看项目需要要哪些条件条条件？·施工许可（施施工图、策划划书、政府许许可、资金））·场地限制（出出入道路、可可利用场地、、居民影响））·管理效率（团团队素养、执执行力、合作作资源整合））客户要求公司目标项目条件公司目标项目条件什么是正确的的事？客户要求最大化工程管理中正正确的事全套施工图充分的项目前前期策划（总总平、速度、质量、安安全等）清单招标不规规范完善的合合同谋定而后动，项目前期策策划第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分什么是工程精精细化项目准备阶段段项目实施阶段段项目交付阶段段案例分享正确的方法持续的执行1.开工审批万科项目自2010年开始必须全全部履行开工工审批手续，，无审批手续续不得开工，违规规开工者从公公司第一负责责人到项目经经理均在全集集团进行通报批评并纳入绩效考核核，最终影响响个人的年终终绩效和奖金金。万科项目开工审批必必项具备以下下条件：1）由政府授权的第三方方审图机构出出具的施工图图审查合格证2）项目管理策划书书（重点是总总平、计划、、质量和风险险）3）项目装修标准（（A\B\C及单位面积的的装修费用））4）特别条款：不得使用加楼板板偷面积2.合作方管理不合作方的第第一次亲密接接触合作方过程评评估不管理（以总包为例例）2.合作方管理能力复制---对合作方的管管理输出从产品开发的的流程：拿地—设计——报建——建造——销售——投诉处理——物业管理中不难发现，几乎每每个环节都离不开不我们合作的供方，如如果供方提供的产产品和服务能满足我我们的要求，则我们们的工作质量和效率率就会大大提高。供方高层供方项目团队队供方施工班组组过程评估客户理念管理流程工艺标准后评估万科2.合作方管理尊严---可以让合作方方的工作更有有效案例1：这是一个缺缺乏尊严的国国度案例2：法律上的平等的甲乙方方3.技术管理全套施工图••••基础施工图建施、结施、、水施、电施施、暖施精装景观图纸内审不会会审施工图（扩初初）内审设计师/与业工程师/物业/设计院/监理会审（土建、质量量、成本）工工程师/设计师/施工图物业/设计院/监理/总包/与业分包图纸会审最忌忌讳的就是走走过场！必须须重视和认真真！有图施工---把好图纸审查查关技术交底按交底对象：：•与业工程师•监理•总包•班组、工人3.技术管理按交底底内容容：•图纸交交底•规范交交底•合同交交底•现场交交底案例：：样板板引路路交底分享：：日本本工地地早会会制度度万科“四化化”管管理3.技术管管理工程经经验总总结不不传承承3.技术管管理各阶段段优秀秀做法法推介介技术比比武活活动学习平平台（（如论论坛））。。。。。案例1：万科科E-learning系统案例2：VK设计系系统““风玫玫瑰””运动建造成成本的的70%以上已已经在在设计计阶段段之前就决决定了了！现现场管管理如果影影响到到整体体成本本的5%，公司司管理理很失失败！！决定成成本高高低的的因素素1.2.3.产品定定位40%产品设设计30%招标采采购15%4.5.组织策策划10%现场管管理5%管理投投入的的精力力1.2.3.产品定定位5%产品设设计20%招标采采购15%4.5.组织策策划现场管管理0%60%成本是是由哪哪些因因素决决定的的？4.成本控控制什么是是目标标成本本？4.成本控控制目标成成本：：准确的的说应应该是是项目分期期目标标成本本，是是公司预先先确定定的、、在一一定时时期内内和经经过努努力所所要实实现的的项目开发发成本本投入入目标标，是是项目成本本的控控制线线。动态成本本：是项目实施施过程程中，，各个个时期期体现现的预预期成本动态结果果。动态成本本由已已发生生、待待发生生两部部分构构成。何止是是开发发建设设，即即使请请客吃吃饭也也要有有目标标成本本！目标成成本的的形成成不执执行4.成本控控制目标成成本形形成新项目发展可研成本实施方案设计定目稿标审成批本材施料工采与购组织动态成本施工图设计动态成本方案设计目初标稿成本竣工结算结算成本目标成成本执执行现场成成本管管理的的分工工不协协同4.成本控控制提问：：成本本都是是谁的的事？？案例：：某项目铝合金中标标单位位，未未经公公司招招标领领寻小小组审审批，，连邮件件也没没有，，由项目现场场决定定更换换了单单位，，如何何评价价？成本管管理需需关注注授权权不权力力制约约问题题4.成本控控制方案成成本优优化从意识识着手手从技术术着手手从管理理着手手对过剩剩成本本的优优化案例1：开关关50000次的橱橱柜合页案例2：希尔尔顿酒酒店外立面面方案案优化化案例3：设计计部提提供的的扩初初施工工图出出来了了，地下室室车库库方案案按照照7.5m××7.5m柱距进行结构构布置置，柱柱子界面尺寸寸600×600，此方案经经济吗吗？4.成本控控制签证判判断杜绝操操守带带来的的成本本增加加签证必必要性性判断断方案经经济性性判断断手续规规范性性判断断••••••••权力限制制原则：：不在权限之之内的签签字一律律无效.若造成损损失，追追究责任时间限制制原则：：实行严严格的时时间限制制，禁止止事后补补办一单一算算原则：：一个设设计变更更及签证证单编制制一件结算书一月一清清原则：：每月10日前，截止上月末末已完工工手续完完备的设设计变更更及现场签签证，核核清造价价并签字确认，部门领领导复核。完工确认原则：在在完工后后5日内签字字确认，隐蔽工工程，现在覆盖之之前确认原件结算算原则：：齐备的的、有效的原件作作为结算算的依据据多级审核核原则：：结算至至少要经经过二级级以上的的审核标准表格格原则：：必项使使用规定的标准准表格办理签证的八大原则4.成本控制制规避施工工管理无无效成本本4.成本控制制工程师都都应该熟熟悉合同同案例1：从不看图更不了解合同的工程程师案例2：FIDIC合同条款怎怎么看？？合同是工工程管理理人员实实施有效效管理的的眼睛一级计划划：公司司年度计计划二级计划划：各项项目里程程碑节点点计划三级计划划：各项项目（详详细实施施）计划划5.进度管理三级计划划体系00000202040406069999010103030505070708085.进度管理如何编制制开发计计划（里里程碑））5.进度管理合理工期期不赶工工欲速则不达赶工是要要付出成成本的！！5.进度管理决定示范区5.进度管理如何实现现高效的的项目运运营“项目管理理群”制制度计划运营营与员设设置“1+7+3”温馨提醒醒模式必须的绩绩效考核核项目运营营图万科实施施集团戓戓合作集集中采购购制度和和材料设设备供应应商认证证评估制度满足技术术标准和环环保要求适应地域域特点质量稳定定可靠材料选用用原则品牌产品品大厂产品品经过考察察的产品品地域差别别地方规定定原材料产产地6.质量管理理材料选用用•目的：确确定工序序质量标标准、技技术交底、培训训•范围：每每一道关关键工序序（见清清单）•时间：关关键工序序施工前前•要求：样样板的施施工工艺艺和质量量合格后，才才能大面面积施工工。•注意事顷顷：工艺艺样板的的实施时时间必项项尽量提提前，给给设计修修改和工工艺改进预留足够够的时间间。6.质量管理理样板引路路---工艺样板板范围：每每一家总总包单位位、每一一种户型型作用：1、检验各各家总包包单位及及分包商商的质量量水平，，及早发发现质量量缺陷2、让各承承包商明明白万科科的质量量要求。。3、经过验验收的施施工样板板间作为为施工的的质量标标准。6.质量管理理样板引路路---施工样板板间解决设计计缺陷和和功能问问题完成时间间：在大大面积装装修施工工开始前前完成标准准：按交楼标准完完成整套套房间的的全部施施工作用：检检验设计计合理性、材材料部分效果，确保保工程产产品满足足营销、、设计要求求和客户户正常使使用要求求。6.质量管理样板引路---交楼标准间6.质量管理工序验收不交交接目的：工序检检查表的建立立主要是填补补过程控制的的空白，使之之在分步骤验收收中规定更具体。内容：确定项目工程师和监监理公司的检检查比例；简简要阐述该施工步骤需控控制的主要技技术要点。执行：编制完完善的工序检检查表应作为为合同签订的附件件，要求监理公司和承承包单位按工工序检查表格格要求迚行验验收工作。200200200200201201第3201201万科全集团所所有项目100%推动实测实量结合第三方“飞行行检查”结果果实施“拉闸闸”制度操作指引即为为万科在质量量方面的企业业标准，其要要求显著高于国家标准实测实量结果果不一线公司司老总及项目人员的绩效考核挂钩项目组细架构设设置中与门设设置“质量技技术工程师””70.26%90.88%88.76%87.10%84.46%81.39%69.26%69.02%92.80%93.44%93.99%90.43%91.03%91.61%65%60%70%85%80%75%95%90%100%9年第1期9年第2期9年第3期9年第4期0年第1期0年第2期0年期0年第4期实测合格率观感得分率综合合格率6.质量管理实测实量合理安排工序成品保护样板板验收实施并维护成品保护实验各负其责的原则6.质量管理成品保护分享：成品保保护方面的经经验不教训成品保护方案案审核要解决质量通通病，一是重重视，二是要有有科学的方法法6.质量管理质量通病预防防7.安全不文明施施工管理领寻和项目团队高度重重规合理投入、措施施到位分行业、分区域、、责任管理严格的过程监监控、检查到到位眼明腿勤，高高度责任感让所有人养成成工完场清的的习惯可规化案例：12年9月13日，武汉一在在建工地施工工升降机高坠坠，19人死亡安全文明施工工的关键在亍亍：为什么要“安安全第一”？？7.安全不文明施施工管理可视化管理案例分享：日日本工地可规规化管理7.安全不文明施施工管理投入清晰、清清单计价8.风险管理什么是风险？？1.风险管理：是是一个预见、、识别风险，，并通过一定的管管理方法和应应对措施规避、转移、降降低（消除））、接受风险险影响的过程程2.房地产项目管理常见风风险：战略执行偏差风风险、团队管管理风险、经经营计划风险、资源整合风险、法律法法规风险、自然条条件风险、安全隐患患风险、质量量风险等3.项目风险管理目目标：使潜在在并确定因素变为为可测知的关关注点8.风险管理工程管理中容容易发生的风风险“五抢”风险无证施工、图图纸不全、安全事故、现场出入口口管理、施工工噪音、周围围道路污染、、项目外部信息宣宣传、政府处罚、周围居居民投诉、同同行并报、天气等；；施工安全、材材料组细、人人力资源、技技术应变措施施、政府验收协调、图图纸进度和质量不合格、质量风险险、天气等；；材料组细、人人力资源、施施工安全、设设计变更、周周围居民投诉诉、天气（台台风等）、施工质量、政政府过程检查及整整改等；材料组细、人人力资源、前前期报建不竣竣工备案一致致性、政府验收部门公关关协调、验收资料准备备（甲方、总总包、监理、、设计院）、、赠送面积、、施工质量、、天气等；备案证件不全、质量风险险（施工细节、观感）、、使用功能风风险、外界媒媒体、销售承诺一致、、合同风险（按时时交付）等。抢开工：抢预售：抢封顶：抢竣工备案：：抢交付：8.风险管理工程管理中容容易发生的风风险平等尊重是前前提，己所不欲勿施于人重视前期游戏戏规则的建立立规范完善的合合同管理避免超低价中标和大大量后期索赔赔过程中的定期期和不定期交流非常常重要合作方扯皮风险险案例：一锤子子买卖的合作方8.风险管理工程管理中容容易发生的风风险交付风风险险案例例：：立立面面风风格格带带来来的的交付风风险险左图图关关注注两两点点：：1、立立面面线线条条影影响响窗窗户户2、立立面面线线条条影影响响阳阳台台栏栏杆杆交付付风风险险应应该该在在实实施施前前就就发发现现并提出出针针对对性性的的解解决决方方案案！！8.风险险管管理理工程程管管理理中中容容易易发发生生的的风风险险【民用用建建筑筑设设计计通通则则】“临空空高高度度在在24M以下下时时，，栏杆杆高高度度丌丌应应低低于1.05M。”“栏杆杆高高度度应应从从楼楼地地面面或屋面至至栏栏杆杆扶扶手手顶顶面面垂垂直直高高度度计算算，，如如底底部部有有宽宽度度大大于或或等亍亍0.22M，高高度度低低于或或等亍亍0.45M的可可踏踏部部位位，，应应从可可踏踏部部位位顶顶面面起起计计算算。。””105CM这类类风风险险应应该该在在审审图图环环节节就就发发现现并变更更解解决决！！验收收风风险险案例例：：阳阳台台栏栏杆杆高高度度影影响响验验收收问问题题25CM45CM9.内部部协协调调管管理理开放放日日确定定开开放放区区域域和和范范围围制定定与与项目目方案案和和计计划划全员员参参不不（（包包括括施施工工单单位位和和监监理理单单位位））各行业协协同同一一致致，，责责任到人人提前前通通知知并提供供开开放放信信息息，，让让客客户户和和准准业业主主有有所所了了解解并充满满期期待待必要要时时进行彩彩排排微笑笑待待客客，，服服务务到到位位万科科要要求求至至少少两两次次开开放放日日9.内部部协协调调管管理理协同同、、协协同同还还是是协协同同案例例：：项目部部对对比比现现场场情情况况，，发发现现设设计计院院提提供供的的施施工工图图有有很很多多问问题题，，罗罗列了了一一样清单单邮邮件件发发送送给给设设计计部部要要求求一一周周内内予予以以解解决决，，邮邮件件同同时时抄送相相关分分管管领领导。可可是是一一周周过过去去了了，，事事情情并没有有得得到到解解决决，，设设计计部部负负责责人人说说设计计院院不配合，主主要要原原因因是是没没有有收收到到设设计计费费，，而而设设计计部部本本身身并不不具备备解解决这这些些问问题题的的能能力力，，财财务务部部则则辩辩解解说说该该笔笔设设计计费费是是因因为为设设计计部部上上报报资资金金计划划延延误误导致该该笔笔费费用用没没有有列列入入上上月月的的支支付付计计划划。。项目因因为为此此事事直直接接导致关关键键线线路路进展延延误误两两周周。。请请分分析析这这其其中中存存在在的的相相关关问问题题。。思考考：：项目实实施施中中，，部部门门合作效果果一直直难难如如人人意意，，如何做做到1+1＞2，请给给出你你的意意见。。9.内部协协调管管理跨界不不越界思考1：如果果让设设计部部经理理接手项目部，，项目经理理如何何想？？思考2：如果果设计计部经经理根根本不关心项目，做做好做做歹与他无干，项目经理理此时时又会会作何何感想想？我们鼓鼓励什什么？？反对对什么么？10.外围协协调管管理常抓不懈的外外联工工作规划、、建设设（质质、安安检））、消消防、、人防防、交交通、、城管管。。。。。。垄断的的供电电、供供水、、供气气、供供暖。。。