管理人员考评设计预案

99/102治理人员考评体系设计方案治理人员考评体系设计方案TIME\@"EEEE年O月"TIME\@"EEEE年O月"二〇一一年二月目录TOC\o"1-3"\h\z第一篇治理方法 1第一章总则 1第二章考评方法 2第三章季度考评 8第四章年度考评 9第五章申诉及其处理 11第六章附则 14第二篇实施细则 15第七章考评评分表设计及填表讲明 15第八章考评评分表填表讲明 34第九章部门考评 35第三篇附件 37附件一：一般人员态度考评指标评定表 37附件二：职员能力考评指标评定表 38附件三：周边绩效考评指标评定表 44附件四：治理绩效考评指标评定表 45附件五个人素养考评指标评定表 46第一篇治理方法第一章总则为夯实七一0所基础治理，建立科学的现代治理制度，充分调动职员的积极性和制造性，使职员紧紧围绕所的进展目标，高效地完成工作任务，依照七一0所实际情况，特制定本治理方法。适用范围七一0所机关及各研究室行政治理人员均属本方法的适用范围，所长由集团公司负责进行考评，不在本方法考评范围之内。考评目的通过目标逐级分解和考评，促进所经营目标的实现。通过绩效考评促进上下级沟通和各部门间的相互协作。通过考评规范工作流程，提高七一0所的整体治理水平。通过评价职员的工作绩效、态度、能力和素养，关心职员提升自身工作水平和综合素养水平，从而有效提升七一0所的整体绩效和职员素养。考评原则以提高职员绩效为导向；定性考评与定量考评相结合；多角度考评；公平、公正、公开；考评用途考评结果的用途要紧体现在以下几个方面薪酬分配；工资晋升；岗位调整；职员培训；第二章考评方法考评周期考评分为季度考评和年度考评。季度考评于下一季度初第一个月的1-15日内完成，年度考评于次年元月16－30日完成。高管人员的考评周期为年度考评。考评组织机构及职责划分考评治理委员会由所长、副书记、副所长、人力资源部主任、科技处处长、财务处处长、技术专家组成考评治理委员会，组织领导全所的考评工作，承担以下职责：中层治理人员考评等级的综合评定；对项目节点和项目结束考评结果的审批；机关一般工作人员的考核评定；对各研究室技术考评委员会最终考评结果的审批；职员考评申诉的最终处理；考评制度及相关制度的修订；人力资源部职责考评工作具体组织执行的常设机构，要紧负责：对考评各项工作进行组织、培训和指导；对考评过程进行监督与检查；汇总统计考评评分结果，形成考评总结报告；协调、处理各级人员关于考评申诉的具体工作；对季度、年度考评工作情况进行通报；对考评过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；为职员建立考评档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动培训、奖励惩戒等的依据；对考评制度提出修改建议；各部门负责人的职责负责本部门考评工作的整体组织实施；负责关心本部门职员制定工作打算、考评指标和对所属职员的考评评分；负责本部门职员考评等级的综合评定；负责所属职员的考评结果反馈，并关心职员制定改进打算；负责协调处理本部门职员的考评申诉。考评主体考评主体分为直接上级考评、直接下级考评、同级人员考评。不同的考评纬度对应不同的考评主体，详见《考评实施细则》。考评维度考评维度是对考评对象考评的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度和个人素养维度。每一个考评维度由相应的测评指标组成，对不同的考评对象、不同考评期间采纳不同的考评维度、不同的测评指标。绩效：指被考评人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考评：任务绩效：考评职员本职工作任务完成的结果。包括每个岗位的岗位职责任务指标和每个季度打算中的临时工作任务指标（具体参见《七一0所任务绩效考评指标》）。周边绩效：考评工作（业务）相关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的顺利推进。治理绩效：考评治理人员对下属的治理和工作指导的绩效。能力：指被考评人完成各项专业性活动所具备的专门能力和岗位所需要的专业能力。要紧包括以下几类：人际交往能力阻碍力领导能力（对一般治理人员不考评该项能力）沟通能力推断和决策能力打算和执行能力知识能力态度：指被考评人员对待工作的态度。态度考评包括：积极性协作性责任心纪律性（四）个人素养：指被考核人工作中需要的内在的差不多素养，包括：事业心进取心职业道德（五）单项绩效维度：为确保部门承担的重点工作任务的顺利推进，设立单项绩效维度。该考评维度由主持该项工作的部门提出申请，考核治理委员会审批，人力资源部协同该部门设计相关考评指标，并在下一考评期初下达到各涉及部门，进入参与该项工作部门负责人的任务绩效指标中，并给予适当的权重。对该项指标的考核经治理考评委员会授权由任务承担的部门负责人进行考评。当该项工作完成时，由考核治理委员会撤销该项绩效维度。工作绩效目标的设立考评周期期初依照岗位职责规定的工作任务和本周期内的所工作重点和部门工作重点，由上下级之间共同协商，制定当期工作打算和考评指标，形成考评表，报上一级主管领导审批后实施。工作打算和考评指标的更改需经被考评者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。工作绩效目标设立的要求重要性：目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，以3－5条为好。例常性的工作不必纳入考核指标。挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标能够达到，并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。考评指标的权重：权重表示单个考评指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考评、年度考评的相关内容。（一）“一票否决”指标：对特不关键，阻碍所层面全局性的指标可由直接上级设立为一票否决指标，如保密工作，如该项工作没有按标准完成，考评周期内的考评分为0分。（二）“单项否决”指标：对特不重要，阻碍部门整体工作的指标可由直接上级设立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考评周期内的该项指标对应的分值为0分。考评记录考评周期的期初，被考评人的考评维度、指标和权重由被考评者上级向其讲明并讨论相互认可。同时，考评主体对被考评人的考评维度和指标充分了解，建立日常考评台帐，将考评内容进行记录，作为考评打分的依据，同时作为考评结果反馈和考评申诉处理的依据。考评评分考评表中的所有考评指标均按照A、B、C、D四个等级评分，评分时以5分为单位进行打分，具体定义和对应关系如表1：表1评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100857050部门等级评定部门考评不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人任务绩效和周边绩效的得分作为本部门的考评得分。其中任务绩效的权重为50%，周边绩效的权重为50%，任务绩效和周边绩效的加权平均得分作为本部门的考评得分。依照部门的考评得分排序后，由考评治理委员会确定优、良、中、一般和差的比例。部门评优的比例不超过30%。综合评定个人等级通过加权计算个人考评统计表中的考评指标得分与考评维度得分，得到被考评人的个人综合得分。依照个人综合得分情况与比例规定得出综合评分个人等级。比例限制：在季度考核与年度考核时，关于不同类型人员的综合等级评定有等级比例限制。具体限制比例见下表：表2季度考评综合评定和年度绩效评定等级比例限制表人员类不等级比例限制评定人优良中一般差部门负责人<20%>20%考评治理委员会其他人员<20%>20%部门负责人对部门内人员少于5人的情况，由部门负责人依照下属的实际得分进行评判等级表3个人等级比例限制表人员类不等级比例限制评定人优良中一般差其他人员91-10081-9071-8061-70<60部门负责人综合评定个人等级、部门评定等级与得分系数的对应关系：表4综合评定个人等级与得分系数对应表综合评定个人等级优良中一般差个人得分系数1.51.210.80.5表5部门评定等级与得分系数对应表部门评定等级优良中一般差部门得分系数1.51.210.80.5考评程序各考评主体对各部门负责人进行考评评分，人力资源部统计汇总后形成考评报告，经考评治理委员会审核后进行排序评级人力资源部将部门考评结果反馈到相关部门负责人部门负责人对下属进行评分并依照得分确定下属的综合评定等级，上报人力资源部，人力资源部将所有综合评定结果上报考评治理委员会审核。审批后的考评结果反馈到各部门，由各部门负责人将最终考评结果反馈给相关被考评人并对工作成绩确信或提出业绩改进方向。人力资源部将考评结果整理归档，依照个人得分系数与部门得分系数计算职员的季度浮动岗位工资、年度浮动岗位工资。第三章季度考评季度考评的范围为部门（室）负责人和其他行政治理人员。季度考评先进行部门（室）负责人考评，再进行个人考评。季度考评的结果作为年度考评的基础数据。同时，作为下一个季度发放季度浮动岗位工资的依据。考评维度以工作绩效为主，部门负责人不考评能力和态度维度；一般职员考评绩效与态度。期初启动季度考核季度考评流程见下图：期初启动季度考核人力资源部汇总统计，考评委员会依照评分对部门和部门负责人评定等级，人力资源部将结果反馈到部门人力资源部汇总统计，考评委员会依照评分对部门和部门负责人评定等级，人力资源部将结果反馈到部门是职员是否同意受考核申诉流程季度考核结束否是职员是否同意受考核申诉流程季度考核结束否图3-1季度考核流程图图3-1季度考核流程图第四章年度考评个人年度考评个人年度综合考评：要紧是对职员本年度的工作绩效、工作能力、工作态度和个人素养进行全面综合考评。工作绩效和态度考评不再单独进行，以四个季度的考评为基础得出年度绩效考评综合得分。年度绩效考评作为计算年度奖金的依据；年度综合考评要对职员的长期进展和能力长期表现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据。高层治理人员考评仅对工作绩效进行考评。对当年在七一0所全年工作时刻不足六个月或有其它专门缘故的职员，经考评治理委员会批准能够不参加年度考评，考评结果视为中。个人年度考评步骤个人年度考评过程分为以下几个步骤：个人年度考评增加了能力考评指标与个人素养考评指标。年度考评的具体得分为：职员个人年度绩效考评综合得分=（∑每季度考评综合得分）/4职员个人年度综合考评得分=（∑每季度考评综合得分）/4×%）+年度能力考评得分×%+年度个人素养考评得分×%高层治理人员个人年度绩效考评得分=年度考评得分参加年度考评的其他职员，由其直接部门负责人在每年度元月16－20日对有关指标评分。参加年度考评的部门（室）负责人，由所领导在每年度元月16－20日对有关能力指标评分，其主管所领导占70%的权重，其他所领导评分占30%的权重。由工会组织各部门代表对有关个人素养指标评分。参加年度考评的高层治理人员，由所长在每年度元月16－20日对有关指标评分。年度考评评定于下一年度元月21－25日完成，并汇总到人力资源部。人力资源部在30日前把考评结果上报考评治理委员会批准。个人年度考评结果的用途个人年度考评结果要紧作为职务晋升、工资等级升降、年度浮动岗位工资发放、评选先进等工作的依据。关于薪酬的具体阻碍参见《七一0所薪酬设计方案》。依据考评结果的不同，有以下几种用途：职务晋升。年度综合考评为优的职员，优先列为职务晋升对象。年度考评不合格的职员考虑调岗处理。工资升降。由所考评治理委员会依照当年所经营业绩确定各层次、各群体的不同的晋升比例，依照综合考评结果排序确定工资晋升的职员，工资晋升的结果只通知到本人，不予公布。年度浮动岗位工资发放。在年度浮动岗位工资发放时以职员的个人年度绩效考评综合得分为基础。部门考评（一）部门考评方式：部门考评不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人全年的任务绩效和周边绩效的平均得分作为本部门的年度考评得分。依照部门的考评得分排序，由考评治理委员会按照比例限制确定各个部门的综合评定等级及部门年度考评系数。（二）部门考评结果的用途：部门考评结果直接决定部门年度考评系数。具体参见《七一0所薪酬设计方案》。第五章申诉及其处理提交申诉被考评人如对考评结果不清晰或者持有异议，能够采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理机构处理考评治理委员会是职员考评申诉的最终机构。人力资源部是考评治理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。申诉受理人力资源部接到职员申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。关于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对职员申诉内容进行调查，然后与职员所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考评治理委员会处理。申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考评治理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考评治理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细流程见附件《申诉流程图》。

附件：考评申诉流程图、表格职员对考核结果由异议职员对考核结果由异议提交申述书提交申述书人力资源部调查情况人力资源部调查情况是否受理是否受理解释缘故解释缘故否否是是能否进行协调能否进行协调否否是是上报考核治理委员会处理上报考核治理委员会处理协调解决协调解决图5-1申诉流程图图5-1申诉流程图

表5-2职员申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项申诉事由接待人申诉日期表5-3职员申诉处理记录表 申诉人姓名部门职位申诉事项申诉缘故摘要面谈时刻接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备注：第六章附则考评过程文件（考评评分表、统计表）严格保密，考评结果只反馈到个人，不予公布。本方法由人力资源部制定、修改并负责解释。本方法实施后，原有考评规章制度自行终止，与本方法有抵触的规定一律以本方法为准。本方法自颁布之日起实施。第二篇实施细则第七章考评评分表设计及填表讲明一、高层治理人员高层治理人员考评为年度考评。1、考评维度包括任务绩效和治理绩效。不考评能力维度、态度维度和个人素养维度。2、考评时刻为每年元月的16日到30日。3、考评主体：直接上级——所长，对任务绩效进行考评。直接下级――所分管部门负责人对治理绩效进行考评。4、考评组织人力资源部负责季度考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。考评表格表7-1-1高层治理人员任务绩效考评-直接上级评分表（年度）考评期间：年月至年月姓名岗位任务绩效80%序号指标权重完成情况ABCD1分管部门情况%2分管业务拓展情况%3%4%5%6%7%8%“一票否决”指标完成情况：“单项否决”指标完成情况：考评人签字：年月日表7-1-2高层治理人员治理绩效考核-直接下级评分表（年度）考核期间：年月至年月姓名岗位治理绩效20%序号指标权重完成情况ABCD1沟通效果5%2工作分配5%3下属进展5%4治理力度5%加权合计考核人签字：年月日年度考评统计表表7-1-3高层治理人员年度考评统计表考核期间：年月至年月考评项上级评分下级评分本项得分任务绩效80%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）6（%）7（%）8（%）9（%）10（%）加权合计A1=F1=A1治理绩效20%考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：算术平均合计A2=F2=A2节点总分=F1+F2备注：

二．部门（室）负责人部门（室）负责人考评分为季度考评和年度考评，两次考评的考评维度有所不同。（一）季度考评考评维度：包括任务绩效、治理绩效和周边绩效。态度维度不予考评。不考评能力维度，能力是一项长期指标，作为年度考评指标。考评时刻：每季度考评在下一季度第一个月的1－15日完成。考评主体：直接上级——分管所长/副所长，对任务绩效进行考评。室主任由分管军品、民品、治理、质量等方面的副所长在相应职能部门的协助下进行考评。同级——其他与本部门有工作关系的负责人，包括职能部门和业务部门的负责人，共同参与相互间的周边绩效考评。直接下级——对治理绩效进行评判。考评组织人力资源部负责季度考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。

考评表格表7-2-1-1部门负责人任务绩效考评-直接上级评分表（季度）考评期间：年月至年月姓名部门岗位任务绩效80%序号指标权重完成情况ABCD1%2%3%4%5%“一票否决”指标：完成情况：“单项否决”指标完成情况：考评人签字：年月日表7-2-1-2室主任任务绩效考评-直接上级评分表（季度）考评期间：年月至年月姓名部门岗位任务绩效80%序号指标考评主体权重完成情况ABCD1军品项目进度（%）军品副所长40%2军品论文（%）（%）1民品项目进度（%）民品副所长15%2民品回款（%）（%）1项目质量质量副所长30%21基础治理（%）治理副所长15%2队伍建设（%）转向任务（%）“一票否决”指标：完成情况：“单项否决”指标完成情况：考评人签字：年月日

表7-2-2部门（室）负责人治理绩效考评-直接下级评分表（季度）考核期间：年月至年月姓名岗位治理绩效20%序号指标权重完成情况ABCD1沟通效果5%2工作分配5%3下属进展5%4治理力度5%加权合计考核人签字：年月日考评表格表7-2-3部门（室）负责人周边绩效-同级考评评分表（季度）考评期间：年月至年月考评人姓名考评人部门岗位周边绩效20%序号指标部门一：%部门二：%部门三：%部门四：%部门五：%ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性4%2响应时刻4%3解决问题时刻4%4信息反馈及时4%5服务质量4%考评人签字：年月日备注：1．周边绩效考评主体为与被考评人业务关系较为紧密的部门负责人；2．依照业务关系紧密程度确定不同的比重，具体指标权重由各部门协商确定，并报上级批准；3．部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称。

季度考评统计表表7-2-4部门（室）负责人考评统计表（季度）考评项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效70%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）加权合计A1=F1=A1治理绩效10%考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：算术平均A2=F2=A2周边绩效20%加权合计A3=F3=A3季度总分=F1+F2+F3备注：（二）年度考评考评维度：季度考评的任务绩效、治理绩效和周边绩效数据作为年度考评的基础数据，以一定的权重进入年度考评中。不考评态度维度。对作为长期指标的能力和个人素养进行考评。考评时刻：元月16－20日完成个人能力考评与个人素养考评。元月21－25日完成季度、个人能力与个人素养考评数据的收集整理工作。元月30日之前完成年度考评的统计分析工作。考评主体：直接上级――所领导对个人能力进行考评。其中分管所长/副所长占70%的权重，其他所领导占30%的权重。同级――由工会组织各部门代表进行个人素养考评。室主任考核：由于室主任实行模拟年薪，因此室主任的考核除参与其他部门负责人的正常考核外，另外成本总结余单项考核指标，作为年度综合考评系数的调整系数。总结余调整系数的确定按下表计算：室主任总结余调整系数表：A0-0.50.5-1.11.1-1.21.2-1.31.3以上B0(A-0.5)*21.2+(A-1.1)*41.4+(A-1.2)*61.6+(A-1.3)*8A：为总结余完成率B：总结余调整系数年度考评系数=年度综合考评系数*总收入调整系数*总结余调整系数考评组织人力资源部负责将季度的任务绩效、治理绩效和周边绩效得分进行汇总。人力资源部负责年度的个人能力、个人素养考评的组织、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责年度考评的汇总统计工作。

表7-2-5部门（室）负责人个人能力考评-上级评分表(年度)考评期间：年月至年月姓名部门岗位个人能力10%序号要素权重ABCD1人际交往能力%2阻碍力%3领导能力%4沟通能力%5推断和决策能力%6打算和执行能力%7知识能力%加权平均考评人签字：年月日表7-2-6部门（室）负责人个人能力考评统计表(年度)考评期间：年月至年月姓名部门岗位评分领导分数（B）权重（C）加权分数（直接上级）B1=C1=70%A1=B1*CB2=C2=5%A2=B2*CB3=C3=5%A3=B3*CB4=C4=5%A4=B4*CB5=C5=5%A5=B5*CB6=C6=5%A6=B6*CB7=C7=5%A7=B7*C个人能力总分FF=A1+A2+A3+A4+A5+A6+A7=备注表7-2-7部门（室）负责人个人素养考评-群众评分表(年度)考评期间：年月至年月考评人姓名考评人部门岗位个人素质10%序号指标部门一：%部门二：%部门三：%部门四：%部门五：%ABCDABCDABCDABCDABCD1工作事业心4%2进取心3%3职业道德3%考评人签字：年月日

年度考评统计表表7-2-8部门（室）负责人考评统计表（年度）考评项上级评分下级评分同级评分本项得分季度得分70%第一季度(17.5%)第二季度(17.5%)第三季度(17.5%)第四季度(17.5%)加权合计F1=个人素养10%1（2%）2（2%）3（2%）4（2%）5（2%）加权合计A2=F2=A2个人能力20%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）6（%）7（%）加权合计A3＝F3=A3年度总分=F1+F2+F3备注：三、部门一般人员（含中层副职）(一)季度考评考评维度：考评任务绩效。考评态度维度，态度维度在中层正职以下（不含中层正职）都进行考评。不考评能力维度。能力指标是一项长期指标，在年度考评中一次使用。考评时刻：每季度考评在下一季度第一个月的1－15日完成。考评主体：直接上级――部门（室）负责人，对任务绩效、态度进行考评。

考评表格表7－3-1部门一般人员任务绩效、态度考评－直接上级评分表（季度）考评期间：年月至年月被考评人姓名部门岗位任务绩效80%序号指标权重完成情况ABCD1%2%3%4%5%“一票否决”指标：完成情况：“单项否决”指标：完成情况：态度20%1积极性5%2协作性5%3责任心5%4纪律性5%考评人签字：年月日

季度考评统计表表7－3-2部门一般人员考评统计表（季度）考评项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效80%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）加权合计A1=F1=A1态度20%积极性（5%）协作性（5%）责任心（5%）纪律性（5%）加权合计A2=F2=A2季度总分=F1+F2备注：

（二）年度考评考评维度：季度考评的任务绩效和态度数据作为年度考评的基础数据，以一定的权重进入年度考评中。能力和个人素养是一项长期指标以年度为周期考评。考评时刻：元月16－20日完成综合素养能力考评。元月21－25日完成季度、综合素养能力考评数据的收集整理工作。元月30日之前完成年度考评的统计分析工作。考评主体：直接上级―部门（室）负责人，对能力和个人素养进行考评。考评表格表7－3-3部门一般治理人员能力和个人素养考评-直接上级评分表(年度)考评期间：年月至年月姓名部门岗位个人能力20%序号要素权重ABCD1人际交往能力%2阻碍力%3沟通能力%4推断和决策能力%5打算和执行能力%6知识能力%个人素养10%1工作事业心4%2进取心3%3职业道德3%考评人签字：年月日

年度考评统计表表7－3-4部门一般人员考评统计表（年度）考评项上级评分下级评分同级评分本项得分季度得分70%第一季度(17.5%)第二季度(17.5%)第三季度(17.5%)第四季度(17.5%)加权合计F1=个人素养10%1（2%）2（2%）3（2%）加权合计A2=F2=A2个人能力20%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）6（%）加权合计B3＝F3=B3季度总分=F1+F2+F3备注第八章考评评分表填表讲明《绩效考评直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考评期初，由被考评者和直接上级在协商的基础上确认。在考评期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考评人在季度末自己填写。考评人在对被考评人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、治理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。考评评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：评分结果与分数对比表如下：等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100857050考评评分表汇总到人力资源部后，人力资源部依照各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。

第九章部门考评以部门负责人全年的任务绩效和周边绩效考评得分作为该部门考评得分。表9-1部门年度考评统计表部门部门负责人考评得分部门得分(任务绩效与周边绩效的加权平均值)任务绩效（％）周边绩效（％）第一季度得分第二季度得分第三季度得分第四季度得分年度周边绩效考评得分所办科技处规划组价格办生产处开发经营处人力资源部财务处质量技安处条保处宣传处纪监审处工会办离退处101室102室103室104室105室107室109室CAD站100工厂第三篇附件附件一：一般人员态度考评指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务知识；关于额外任务能主动请求同时能高质量完成；工作中善于发觉问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议间或主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个不的新思路和建议差不多上不主动学习业务知识；专门少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性ABCD主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作依照同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准，有特不强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性差不多能够遵守工作规定和标准，差不多能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差

附件二：职员能力考评指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立ABCD容易与他人建立可信赖的积极进展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作ABCD善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有阻碍不能与他人专门好合作，独断专行解决矛盾ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面阻碍解决矛盾手法生硬，阻碍工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性ABCD对他人较关怀，容易感知不人的方法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关怀他人，体谅他人，领会他人的请求，有时关心想方法解决有时能关怀他人，体会他人的苦衷不太关怀他人，对他人的需求毫无感受阻碍力团队进展ABCD易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够依照七一0所要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，阻碍工作无法与人协调讲服力ABCD能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的讲服他人同意某一看法与意见能讲服下级、同事、上级同意某一看法与意见讲服不人比较困难无法讲服不人，或咄咄逼人，或躲避退让应变能力ABCD待人处世专门灵活，善于审时度势，专门容易适应岗位、职位或治理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化专门快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够依照七一0所要求，认可七一0所变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对七一0所的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差阻碍能力ABCD能积极阻碍他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大伙儿努力工作有时能阻碍他人对他人几乎无阻碍力领导能力评估ABCD能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按七一0所要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训ABCD善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以关心他人成长和进展能够依照实际情况，通过培训和反馈关心他人成长和进展不能专门好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权ABCD善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导职员的方法，内部时有不服怨言激励ABCD了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使职员积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高职员积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，职员积极性不高工作要紧靠命令与指示建立期望ABCD善于与职员沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与职员沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给职员建立期望责任治理ABCD能够充分与下属沟通，督导职员的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程治理，指导和协助职员完成任务虽能与职员沟通但缺乏对职员的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通ABCD简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复讲明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释模糊其词，意图不明倾听ABCD能够专门好的倾听不人的倾述，专门快明白倾述人的方法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通ABCD表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清晰要紧意图文理不通，意图不清，需作大修改推断和决策能力战略考虑ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够依照现状，了解组织面临的挑战和机会要紧忙于事务性工作，有时也会注意七一0所的前景和对策等问题对七一0所的今后不太关怀，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力ABCD工作中能不断提出新方法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新方法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，专门少提出新方法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力ABCD能迅速理解并把握复杂的事物，发觉关键问题、找到解决方法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决方法，并设法解决发觉问题，能够想方法解决，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力ABCD对所做决策有良好的权衡和推断评估大致能作出正确的推断和评估对事物有大概的推断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常推断失误，耽搁工作进程决策能力ABCD善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但专门少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断，缺乏主见打算和执行能力准确性ABCD能够按照打算严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照打算执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按打算执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无打算，随意，常出差错效率ABCD时刻和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，差不多保证质量工作效率较低，需要不人关心才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务打算和组织ABCD具有极强的制定打算的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的打算提高工作效率，以最佳的结果为目的能依照七一0所的要求，制定相应程序和打算，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定打算和组织实施有难度，需要不人关心方能进行做事无打算，缺乏组织能力知识能力基础知识ABCD知识面广博，自然科学和社会科学知识都专门丰富，对某些问题有较深的研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少专业知识ABCD系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，阻碍工作的正常开展实务知识ABCD全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作差不多掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事的关心才能完成工作技能技巧ABCD本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，差不多技能不完全具备，不能独立完成工作任务附件三：周边绩效考评指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性ABCD经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时刻ABCD其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时刻ABCD尽快协助，解决问题远低于预期时刻尽快协助，解决问题在预期时刻内尽快协助，解决问题超出预期时刻关于需协助解决的问题全然不处理信息反馈及时ABCD协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，间或能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量ABCD其他部门对协助工作结果特不中意其他部门对协助工作结果比较中意其他部门对协助工作结果不太中意其他部门对协助工作结果专门不中意

附件四：治理绩效考评指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果ABCD与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题情愿主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，然而存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不情愿和上级沟通，上级难以了解下属的方法工作分配ABCD合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导依照下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作差不多能让下属中意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严峻下属不中意；差不多不能指导下属工作下属进展ABCD关心全部下属明确自己的进展道路，同时得到下属认同；随时指出下属的改进点关怀大部分下属的个人进展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身进展会提出一些意见，也能间或提出改进要求不能让下属明白自己的进展方向，同时差不多不能指出下属的改进点治理力度ABCD下属行为成为其他部门职员效仿的榜样能够严格规范下属行为差不多能够规范下属行为难以规范下属行为

附件五个人素养考评指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标工作事业心ABCD不管身处逆境、顺境都能保持明确的奋斗目标和旺盛的工作热情，积极进取，刻苦钻研工作、学习热情高，干劲足，肯钻研，有进取心，能坚持在工作和学习上下苦功有成就的欲望但不持久得过且过，平凡消极竞争心ABCD有明确的竞争目标和敢于拼搏的精神，努力赶超本行业的先进水平能瞄准本行业、本系统的目标进行赶超，有一定的拼搏精神偶有竞争动机，但缺乏内驱力和坚韧性工作中没有竞争目标和竞争动机，甘于落后职业道德ABCD善于发扬民主，正确对待荣誉地位，团结不同观点的人一道工作，严于律己，宽以待人谦虚慎重，不妒贤嫉能，对工作成果评价实事求是，能够忍受委屈，能容纳不同观点的人，善于与他人合作在工作评价中，过分突出自己，言过事实上，不善于同不人合作，对人对己要求都严，不能容忍不人过错工作中缺乏认真严谨的态度，气量狭隘，不能与不人合作，爱揭他人短处

部门周边绩效考评关系表被考评人考评人所办主任科技处处长规划组组长价格办主任生产处处长开发经营处处长人力资源部主任财务处处长质量技安处处长条保处处长宣传处处长纪监审处处长工会办主任保卫处处长离退处处长101室主任102室主任103室主任104室主任105室主任107室主任109室主任CAD站主任100工厂厂长磁学研究中心所办主任√√√√√√√√√√√√√√科技处处长√√√√√√√√√√√规划组组长√√√√√价格办主任√√√√√生产处处长√√√√√√√√√√√√√开发经营处处长√√√√√√人力资源部主任√√√√√√√√财务处处长√√√√√质量技安处处长√√√√√条保处处长√√√√√√宣传处处长√√√纪监审处处长√√√工会办主任√√√保卫处处长离退处处长√√√101室主任√√√√√√102室主任√√√√√√103室主任√√√√√√104室主任√√√√√√105室主任107室主任√√√√√√√109室主任√√√√√√√CAD站主任100工厂厂长√√√√磁学中心注：表中“√”代表考评部门与被考评部门之间的考评关系科技处周边考评比重表考评人被考评人所办主任科技处处长规划组组长价格办主任生产处处长开发经营处处长人力资源部主任财务处处长质量技安处处长条保处处长宣传处处长纪监审处处长工会办主任101室主任102室主任103室主任104室主任105室主任107室主任109室主任CAD站主任100工厂厂长科技处√√√√√√√√√√√√√√指标权重所办公室周边绩效考评表考评人被考评人所办主任科技处处长规划组组长价格办主任生产处处长开发经营处处长人力资源部主任财务处处长质量技安处处长条保处处长宣传处处长纪监审处处长工会办主任离退处101室主任102室主任103室主任104室主任105室主任107室主任109室主任CAD站主任100工厂厂长所办√√√√√指标权重规划组周边绩效考评表考评人被考评人所办主任科技处处长规划组组长价格办主任生产处处长开发经营处处长人力资源部主任财务处处长质量技安处处长条保处处长宣传处处长纪监审处处长工会办主任101室主任102室主任103室主任104室主任105室主任107室主任109室主任CAD站主任100工厂厂长规划组√√√指标权重价格办周边绩效考评表考评人被考评人所办主任科技处处长规划组组长价格办主任生产处处长开发经营处处长人力资源部主任财务处处长质量技安处处长条保处处长宣传处处长纪监审处处长工会办主任101室主任102室主任103室主任104室主任105室主任107室主任109室主任CAD站主任100工厂厂长价格办√√√√√√√√√√√指标权重生产处周边绩效考评表考评人被考评人所办主任科技处处长规划组组长价格办主任生产处处长开发经营处处长人力资源部主任财务处处长质量技安处处长条保处处长宣传处处长纪监审处处长工会办主任101室主任102室主任103室主任104室主任105室主任107室主任109室主任CAD站主任100工厂厂长生产处√√√√√√√√√√√√√指标权重开发经营处周边绩效考评表考评人被考评人所办主任科技处处长规划组组长价格办主任生产处处长开发经营处处长人力资源部主任财务处处长质量技安处处长条保处处长宣传处处长纪监审处处长工会办主任101室主任102室主任103室主任104室主任105室主任107室主任109室主任CAD站主任100工厂厂长开发经营处√√√√√√√√指标权重人力资源部周边绩效考评表考评人被考评人所办主任科技处处长规划组组长价格办主任生产处处长开发经营处处长人力资源部主任财务处处长质量技安处处长条保处处长宣传处处长纪监审处处长工会办主任离退处101室主任102室主任103室主任104室主任105室主任107室主任109室主任CAD站主任100工厂厂长人力资源部√√√√√指标权重财务处周边绩效考评表考评人被考评人所办主任科技处处长规划组组长价格办主任生产处处长开发经营处处长人力资源部主任财务处处长质量技安处处长条保处处长宣传处处长纪监审处处长工会办主任离退处101室主任102室主任103室主任104室主任105室主任107室主任109室主任CAD站主任100工厂厂长财务处√√√√√√√√√√√√√√√指标权重质量技安处周边绩效考评表考评人被考评人所办主任科技处处长规划组组长价格办主任生产处处长开发经营处处长人力资源部主任财务处处长质量技安处处长条保处处长宣传处处长纪监审处处长工会办主任101室主任102室主任103室主任104室主任105室主任107室主任109室主任CAD站主任100工厂厂长质量技安处√√√√√√√√√√√指标权重条保处周边绩效考评表考评人被考评人所办主任科技处处长规划组组长价格办主任生产处处长开发经营处