EPC项目承接阶段商务管理风险控制

EPC项目承接阶段商务管理风险控制摘要EPC随之带来了更多种类的风险。从项目承接阶段就启动商务管理可以提高项目中标率、达到降本增效的目的。本文从组织前期策划、精细测算、优化报价对EPC接阶段提出了一些商务管理上的建议。关键词：EPC总承包，项目承接，商务管理，风险控制引言EPC（Engineering-Procurement-Construction）80试运行等部分或全过程服务，并对工程的质量、工期、造价等全面负责。与传统的设计、施工分开招标相比，EPC总承包模式具有设计引领、责任主体明确、节[1-2]。对承包商来说，EPC率，为项目后期降本增效指明方向[3-4]。1、EPC、EPCEPC分类，通过运用工程经济管理手段对项目进行科学策划、分析和管控，从而有效减轻甚至完全消除风险发生的可能，提高项目的经济社会效益。、EPC组织风险：因投入的投标人员专业技术力量不足产生；工程量偏差风险：因对设计任务书理解不足产生；2、EPC组织风险EPCEPC意见，推进整个项目的进程也是一项严峻的考验。清单工程量偏差风险EPC工程项目业主方不提供工程量清单，总承包单位自行设计、自行编制清单报价，这给项目带来更多灵活性的同时，也对项目带来了不小的考验。对设计任务书的理解不足导致清单漏项、清单项和工程量与设计任务书不匹配等事件一旦发EPC安措费、各类规费、税金、保险费、农民工工资支付）也会有差异，若在项目前期承接时未很好地对项目费用进行规划和测算，即使项目按计划在一步步推进，也会给项目造成资金收益失衡的风险。合同报价偏差风险EPC报价的合理性直接影响到整个投标的成败。总承包单位根据业主的要求规划、设计方案的同时需建立相对应的采购及施工方案。若设计深度不够，没有较为详细的图纸为报价提供支撑就会造成报价偏差；其次，设备材料价格以及人工费用的上涨也会给报价带来较大风险，看似相同的设备和材料，因规格和产地不同也会引起价格差异，有些国产设备和进口设备的价格甚至相差好几倍；施工措施费报价与技术方案不匹配、施工内容选用的清单与设计方案不匹配同样会造成价格偏差，这些都给后期项目管理造成一定的经济风险。3、EPC项目承接阶段风险事件的后果EPCEPCEPC确性和合理性。4、EPC项目承接阶段商务管理风险应对策略加强组织及时跟踪建立投标小组加强内部协调当项目进入承接阶段时承包单位需即刻同步建立相应的投标小组，牵头多专业人员共同整理分析业主建设要求、研读招标文件，将其中的共识点及分歧点进行分析、总结，通过多专业间相互协调，详细了解现场环境、规划情况、以及其及时调整，加强与业主对接，跟踪业主需求，以满足业主最终愿景为核心推进项目进展，进而提高工作效率。善用答疑会在项目承接阶段，EPC模式对总承包单位的调研和信息收集能力提出了较高的要求。充分利用业主答疑会可加深投标人对招标文件的理解。对于业主需求不明确或理解有分歧的编制相应的答疑文件，引导发包人明确设计方案以及需求，整合调研及答疑回复、细化实施内容。通过竞争对手在招标答疑会的提问，也可间接了解对手情况，起到摸底的作用，做到知己知彼。精细测算设、施协同复核设计前期依据编制工程量清单前，应组织现场踏勘，核对勘察资料与现场情况，抽取部分及时反馈信息至各专业人员，避免遗漏关键信息造成不必要的缺项漏项。建立“三算对比”制度充分参考以往类似项目经验，多角度测算工程量的准确性，形成设计人员利用图纸计算、施工人员利用现场和图纸计算、商务人员利用指标经验计算的“三算对比”制度，对于清单工程量的检查形成多级审核机制，设计-项目部-总承包商务小组层层把关。报价方案匹配组价反映内容编制工程量清单项EPC意图。掌握设计图纸内容与各项施工规格参数，结合发包人设计任务书/技术规备澄清解释。编写清单项目特征描述报价时应尽量明确各清单项的规格参数。清单的项目特征描述中，根据投标策略对部分清单项进行备注。部分设备安装项，可根据前期询价排摸情况，在招标文件允许范围内明确设备产品的品牌、产地等。对于设计阶段未明确的材料，根据该项目实际情况，可在投标时积极与设计人员对接，在投标报价清单特征描述中明确相关参数及规格，为后期施工图出图奠定基础。灵活利用报价策略对于前期投入较大、付款条件不甚理想的工程，合理利用不平衡报价，在市场价区间范围内进行调整，同时避免偏离性报价，减少后期结算争议。5、结语EPC争力。参考文献：EPC[D].理工大学,2016.EPC[J]./r/