建设工程项目管理培训教程课件

二级建造师培训建设工程项目管理理论与实务二级建造师培训建设工程项目管理理论与实务主要内容基本理论理论和实践结合的实例主要内容基本理论工程项目管理的发展工程项目管理的发展国际建设工程项目管理的发展ISO9000：1987质量系统公布ISO9000：1994质量系统ISO10006：1997项目管理质量指南ISO9000：2000质量系统196519871994199720041969PMI成立IPMA成立1957200019961958开发CPM开发PERTPMBOK推出PMBOK指南推出PMBOK修订PMBOK再次修订传统的项目管理阶段现代项目管理阶段项目管理的最新阶段国际建设工程项目管理的发展ISO9000：1987ISO我国古代工程项目管理修筑长城都江堰丁渭修复皇宫我国古代工程项目管理修筑长城中国建设工程项目管理的发展198419871991199419972001探索研究试点推广深化完善规范项目经理资格认证《建设工程项目管理规范》颁布ISO10006：1997项目管理质量指南ISO9000：2000质量系统2000监理开始招标承包制确定66个试点项目法施工学习范玉恕建筑业协会CPMI成立项目管理工作会议建造师资格认证2003PMRC成立中国建设工程项目管理的发展19841987199119941鲁布革水电站鲁布格水电站项目中的引水工程是利用世界银行贷款项目，它在84年首先采用国际招标和开展PM，大大缩短了工期，降低了项目的造价，取得明显的经济效益。PM在工程中的成功运用给我国投资建设领域带来很大冲击。鲁布革水电站鲁布格水电站项目中的引水工程是利用世界银行贷款项中国建设工程项目管理的发展198419871991199419972001探索研究试点推广深化完善规范项目经理资格认证《建设工程项目管理规范》颁布ISO10006：1997项目管理质量指南ISO9000：2000质量系统2000监理开始招标承包制确定66个试点项目法施工学习范玉恕建筑业协会CPMI成立项目管理工作会议建造师资格认证2003PMRC成立中国建设工程项目管理的发展19841987199119941中国建设工程项目管理的发展198419871991199419972001探索研究试点推广深化完善规范项目经理资格认证《建设工程项目管理规范》颁布ISO10006：1997项目管理质量指南ISO9000：2000质量系统2000监理开始招标承包制确定66个试点项目法施工学习范玉恕建筑业协会CPMI成立项目管理工作会议建造师资格认证2003PMRC成立2006年修订中国建设工程项目管理的发展19841987199119941工程项目全寿命周期管理工程项目管理的集成化工程项目协作概念的出现工程项目总控概念的出现计算机技术、信息技术及网络技术在建设项目管理中的应用项目管理的发展趋势工程项目全寿命周期管理项目管理的发展趋势项目实施阶段（项目管理阶段）决策阶段设计准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段决策阶段编制项目建议书编制可行性研究报告编制设计任务书初步设计技术设计施工图设计项目施工竣工验收动用开始保修期结束TIME运营阶段使用阶段项目寿命结束建设工程项目的全寿命周期DM-DevelopmentManagementPM-ProjectManagementFM-FacilityManagement项目实施阶段（项目管理阶段）决策阶段设计准备阶段设计阶段施工工程项目全寿命周期管理工程项目管理的集成化工程项目协作概念的出现计算机技术、信息技术及网络技术在建设项目管理中的应用项目管理的发展趋势工程项目全寿命周期管理项目管理的发展趋势工程项目全寿命周期管理工程项目管理的集成化工程项目协作概念的出现计算机技术、信息技术及网络技术在建设项目管理中的应用项目管理的发展趋势工程项目全寿命周期管理项目管理的发展趋势工程项目全寿命周期管理工程项目管理的集成化工程项目协作概念的出现计算机技术、信息技术及网络技术在建设项目管理中的应用项目管理的发展趋势工程项目全寿命周期管理项目管理的发展趋势香港港岛东工程利用虚拟施工软件进行模拟与实际施工的对比

香港港岛东工程利用虚拟施工软件应用p3软件作进度计划应用p3软件作进度计划系统论控制论运筹学组织行为学工程项目管理的理论基础系统论工程项目管理的理论基础系统论控制论运筹学组织行为学工程项目管理的理论基础系统论工程项目管理的理论基础图1.2工程项目控制流程图图1.2工程项目控制流程图系统论控制论运筹学组织行为学工程项目管理的理论基础系统论工程项目管理的理论基础系统论控制论运筹学组织行为学

工程项目管理的理论基础系统论工程项目管理的理论基础组织行为学在项目管理中的应用组织行为学在项目管理中的应用做好项目管理的关键质量成本工期PEOPLE做好项目管理的关键质量成本工期PEOPLE企是指踮着脚向前看的意思。老子说：“企者不立”，就是说站不稳的意思。企字去了人，就是止字。没有人就干不了了。过去是一本管理--资本管理。现在是二本管理。资本加人本管理。企是指踮着脚向前看的意思。人力资源管理

ProjectHumanResourceManagement沟通管理风格团队文化建设权力冲突凝聚力激励＋人力资源管理

ProjectHumanResource冲突冲突冲突

conflict子曰：“君子和而不同，小人同而不和。”

《论语·子路》Confuciussaid,“Thetruegentlemanisconcilatorybutnotblind-accommodating.Pettymenareblind-accommodatingbutnotconcilatory.冲突

conflict子曰：“君子和而解决冲突的五种方法

协商（解决问题）妥协强制退出缓和（调和）尊重人际关系面向决策解决冲突的五种方法协商强制退出缓和尊重人际关系面向决策沟通沟通沟通者的地位变化单向沟通信息发出者和接收者地位不变。不是真正的意见沟通。双向沟通信息发出者和接收者地位不断变化。

沟通者的地位变化单向沟通信息发出者和接收者地位不变。不是沟通的流动方向下行沟通上级向下级布置工作上行沟通下级向上级反映意见平行沟通平级的横向交流沟通的流动方向下行沟通上级向下级布置工作沟通的方式正式沟通 正式谈话

非正式沟通 随便聊天公开沟通叁人或以上就是公开沟通。非公开沟通只有两人之间的沟通。沟通的方式正式沟通 正式谈话 管理风格管理风格三种管理风格1官僚式：严格控制。对于低风险、规定得很好的工作是有效的。也许会产生不正确的决策。2放任式：控制很少。对于需要创造性的工作，比较有效。3民主式：最普遍的模式。参与式。员工愿意承担义务。但多数人的意见不一定正确。而且难于决策。三种管理风格1官僚式：严格控制。对于低风险、规定得很好的激励激励几种激励理论1马斯洛的需要层次理论2海兹伯格的激励理论3麦克格勒格尔的X理论和Y理论4期望理论几种激励理论1马斯洛的需要层次理论马斯洛需要层次论海兹伯格需要激励理论自我实现需要尊严需要社交需要安全需要生理需要满意的工作、工作成就感提升、赏识、社会地位人际关系、归属感、劳动保障、社会保险、学习衣、食、住、行保健因素激励因素马斯洛需要层次论海兹伯格需要激励理论自我实现需要满意的工作、麦克格勒格尔的X理论和Y理论X理论：人们不喜欢工作，缺乏进取心，自我中心，反对改革，喜欢经常指导，只能用低层次的激励。Y理论：人们具有创造性，能够自我约束，渴望承担责任，接受高层次的激励。麦克格勒格尔的X理论和Y理论X理论：人们不喜欢工作，缺乏进取期望理论期望理论认为人们在下列情况下能够受到激励并出成果：人们相信他们的努力很可能会产生成功的结果；成功的结果会得到相应的回报。期望理论期望理论认为人们在下列情况下能够受到期望理论

M=VE式中M=期望值；V=效用；E=概率。期望理论M=VE激励一把钥匙开一把锁激励一把钥匙开一把锁目标原理

过程原理整合原理工程项目管理的基本原理目标原理工程项目管理的基本原理目标费用客户满意度进度质量图1.7工程项目的四大基本目标快进度好高o费用质量图1.8进度、费用、质量目标之间的关系多目标性、优先性目标费用客户满意度进度质量图1.7工程项目的四大基本目标快悉尼歌剧院在严重的进度延误和费用超支的情况下完成，历时14年完成，造价从700万美元膨胀到1.2亿美元，比预算增加了17倍。悉尼歌剧院在严重的进度延误和费用超支的情况下完成，历时14年“不求最好，但求最贵”的香港汇丰银行总部“不求最好，但求最贵”的香港汇丰银行总部停放在港口海岸地面上的一艘“宇宙飞船”停放在港口海岸地面上的一艘“宇宙飞船”建设工程项目管理培训教程课件“节节高”的香港中银大厦“节节高”的香港中银大厦“好看难建”的ＣＣＴＶ大楼“好看难建”的ＣＣＴＶ大楼建设工程项目管理培训教程课件建设工程项目管理培训教程课件建设工程项目管理培训教程课件“一滴晶莹的水珠”——国家大剧院“一滴晶莹的水珠”——国家大剧院“无法承受之重”的鸟巢“无法承受之重”的鸟巢大坝投资项目管理目标投资目标约2000亿元工期目标17年质量目标一流的质量通航建筑物投资水电站投资大江截流5年拦河大坝6年发电机组大坝质量通航建筑物质量水电站质量图1.10三峡工程项目管理目标系统层次性大坝投资项目管理目标投资目标工期目标质量目标通航建筑物投资水目标原理过程原理整合原理工程项目管理的基本原理目标原理工程项目管理的基本原理活动的强度阶段开始阶段结束启动计划执行控制结束图1.12一个项目阶段中各过程的重叠项目的基本管理过程活动的强度阶段开始阶段结束启动计划执行控制结束图1.12一目标原理过程原理整合原理工程项目管理的基本原理目标原理工程项目管理的基本原理目标整合方案整合过程整合整合原理目标整合整合原理什么是项目？什么是管理?什么是项目管理？什么是项目？什么是项目？一次性中国的长城埃及的金字塔修理水龙头组织野餐举办运动会开发新软件研制航天飞机长江三峡工程什么是项目？一次性中国的长城埃及的金字塔修理水龙头组织野餐举项目为一个具有规定开始和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有许多个为完成该任务所必须完成的相互独立、相互联系、相互依赖的活动。1964年Martino对项目的定义项目为一个具有规定开始和结束时间的任务，它需要使用一具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源等约束条件。《项目管理质量指南》（ISO10006）具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和德国国家标准DIN69901项目是指在总体上符合如下条件的具有唯一性的任务：具有预定的目标；具有时间、财务、人力和其他限制条件；具有专门的组织。德国国家标准DIN69901项目是指在总体上符合如项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。美国项目管理权威机构——PMI项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。美《中国项目管理知识体系纲要（2002版）》项目是创造独特产品、服务或其他成果的一次性工作任务。《中国项目管理知识体系纲要（2002版）》项目是创对项目用得比较多的描述为项目是一个专门的组织为实现某一特定目标，在一定的约束条件下，所开展的一次性活动或所要完成的一个任务，以形成独特的产品或服务。对项目用得比较多的描述为项目是一个专门的组织为实现什么是管理？什么是管理？什么是管理？“管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程”

——MBA必修核心课程学习大纲甘华鸣编什么是管理？“管理是指同别人一起，或通过别人使活动什么是项目管理？什么是项目管理？项目管理=项目+管理项目管理=项目+管理供货方SPM

承包方CPM（施工总承包、分包）设计方DPM工程项目目标业主方OPM（投资、开发）业主方OPM（监理）总承包方EPCPMPM的类型

(项目参与主体的项目管理)供货方SPM承包方CPM（施工总承包、分包）设计方DP概念阶段规划阶段实施阶段收尾阶段运行与维护阶段项目管理过程项目生命周期概念阶段规划阶段实施阶段收尾阶段运行与维护项目管理过程项目生项目实施阶段（项目管理阶段）决策阶段设计准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段决策阶段编制项目建议书编制可行性研究报告编制设计任务书初步设计技术设计施工图设计项目施工竣工验收动用开始保修期结束TIME运营阶段使用阶段项目寿命结束建设工程项目的全寿命周期项目实施阶段（项目管理阶段）决策阶段设计准备阶段设计阶段施工生命周期的定义在实践中的意义生命周期的定义在实践中的意义项目累计投资和影响对比费用时间项目建议和可行性研究设计和计划施工使用对项目的影响累计投资曲线项目累计投资和影响对比费用时间项目建议和可行性研究设计和计划设想可行性研究设计施工验收投产拆除计划建设项目的全寿命过程从不同阶段开始的项目管理设想可行性研究设计施工验收投产拆除计划建设项项目管理的目标项目管理的目标费用（成本、投资）进度（工期）功能（质量）项目管理目标体系<工程项目管理>成虎编著P42费用（成本、投资）进度（工期）功能（质量）项目管理<工程项目项目管理的总目标

--增值项目管理的总目标工程项目组织工程项目组织组织的涵义组织有两重含义：组织结构、组织行为。组织结构—是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。组织行为—又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置，协调人们活动的一切工作。组织的涵义组织有两重含义：组织结构、组织行为。组织与目标的关系目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素组织与目标的关系目标决定组织，项目管理模式（项目承发包方式）项目管理模式4.2.1传统的（Traditional）项目管理模式传统的项目管理模式也叫“设计-招标投标-建造”（Design-Bid-Build，DBB）项目管理模式或通用模式，这种项目管理模式在国际上最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用FIDIC“施工合同条件”（1999年第1版）的项目均采用这种模式。我国目前采用的“招标投标制”，“建设监理制”，“合同管理制”基本上是参照世界银行、亚洲发展银行和FIDIC的这种传统模式。4.2.1传统的（Traditional）项目管理模式传统的业主业主代表承包商承包商分包商分包商分包商分包商供应商贷款方建筑师/咨询工程师（进行可研、设计）建筑师/咨询工程师（进行施工监理）合同关系管理协调关系图4.2传统的项目管理模式业主业主代表承包商承包商分包商分包商分包商分包商供应1）传统模式的优点：（1）由于这种模式长期的、广泛的在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序都很熟悉；（2）业主可自由选择咨询设计人员，可控制设计要求，施工阶段也比较容易提出设计变更；（3）可自由选择监理人员监理工程；（4）可采用各方均熟悉的标准合同文本，双方均明确自身应承担的风险有利于合同管理和风险管理。传统模式的优缺点1）传统模式的优点：传统模式的优缺点2）传统模式的缺点：（1）项目设计-招标投标-建造的周期较长，以致推迟投产的时间，不利于业主资金的周转；（2）管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；（3）工程总造价不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”（constructability）考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔；（4）出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推卸责任。传统模式的优缺点2）传统模式的缺点：传统模式的优缺点3.2.2设计-建造（Design-Build）模式1.通用的设计-建造模式（Design-Build，D/B）2.设计-管理模式（Design-Manage）3.更替型合同模式（NovationContract，NC）3.2.2设计-建造（Design-Build）模式1.通用业主工程师进行项目可行性研究，确定项目采购策略的专业咨询公司设计-建造总承包商咨询设计分包商供应商供应商施工分包商施工分包商合同关系管理协调关系图4.3设计-建造模式的组织形式业主工程师进行项目可行性研究，确定项目采购策略的专业咨询公司1）设计-建造模式的主要优点（1）由单个承包商对整个项目负责，有利于在项目设计阶段预先考虑施工因素，避免设计和施工的矛盾，可减少由于设计错误引起的变更以及对设计文件解释引发的争端；（2）在选定D/B承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程设计；（3）在项目初期选定项目组成员，连续性好，项目责任单一；（4）总价包干（但可调价），业主可得到早期的成本保证；（5）可对分包采用阶段发包方式，缩短了工期，项目可以提早投产，业主能节约费用，减少利息及价格上涨的影响。通用的设计-建造模式的优缺点1）设计-建造模式的主要优点通用的设计-建造模式的优缺点2）设计-建造模式的主要缺点：（1）业主无法参与设计人员（或单位）的选择；（2）业主对最终设计和细节的控制能力降低；（3）由于总价包干，可能影响设计和施工质量。设计-建造模式的优缺点2）设计-建造模式的主要缺点：设计-建造模式的优缺点设计-管理模式通常是指由同一实体向业主提供设计，并进行施工管理服务的管理模式。业主只签订一份既包括设计也保括管理服务在内的合同，设计公司与管理机构为同一实体，此实体也可以是设计机构与施工管理企业的联合体。设计-管理模式可以通过两种形式实施（见图4.4）形式一：业主与设计-管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计-管理公司负责设计并对项目实施管理；形式二：业主只与设计-管理公司签订合同，再由该公司分别与各个单独的分包商和供应商签订分包合同，由他们负责施工和供货。2.设计-管理模式（Design-Manage）2.设计-管理模式（Design-Manage）业主业主或咨询工程师（规划与预算）设计-管理公司施工总承包供应商供应商分包商分包商业主业主或咨询工程师（规划与预算）设计-管理公司供应商供应商分包商分包商形式一形式二合同关系协调关系单向关系图4.4设计-管理模式的两种实现形式业主业主或咨询工程师（规划与预算）设计-管理施工总承包供应商1）设计-管理模式的优点：（1）可对总承包商或分包商采用阶段发包方式以加快工程进度；（2）设计-管理公司的设计能力相对较强，能充分发挥其在设计方面的长项。2）设计-管理模式的缺点：由于设计-管理公司的项目管理能力往往较差，可能不善于管理施工承包商，特别是在形式二的情况下，要管理好众多的分包商和供应商，对设计-管理公司的项目管理能力提出更高的要求。设计-管理模式的优缺点1）设计-管理模式的优点：设计-管理模式的优缺点更替型合同模式即业主在项目实施初期委托某一咨询设计公司进行项目的初步设计（一般做到方案设计或更多），当这一部分工作完成（根据不同类型的建筑物，可能达到全部设计要求的30%-80%）时，业主可开始招标选择承包商，承包商与业主签约时的合同内容，除施工外，还包括全部未完成的设计工作，并规定承包商必须与原咨询设计公司签订设计合同，完成剩下的一部分设计。此时，咨询设计公司成为设计分包商，对承包商负责，由承包商对设计进行支付。这种新的项目管理模式可看作是传统模式与设计-建造模式的巧妙结合。3.更替型合同模式（NovationContract，NC）更替型合同模式即业主在项目实施初期委托某一咨询设计公司进行项业主设计承包商设计分包商分包商分包商合同更替设计完成30%-80%剩余设计20%-70%图4.5更替型项目管理模式业主设计承包商设计分包商分包商分包商合同更替设计完成剩余设计1）优点：（1）既可以保证业主对项目的总体要求，又可以保持设计工作的连续性；（2）可以在施工图设计阶段吸收承包商的施工经验，提高设计的“可施工性”并有利于加快；（3）加快工程进度、提高施工质量；（4）可减少施工中设计的变更；（5）由承包商更多地承担实施期的风险，为业主方减轻了风险；（6）后一阶段由承包商承担了全部设计-建造责任，合同管理较易操作。更替型合同模式的优缺点1）优点：更替型合同模式的优缺点2）缺点和应注意事项：（1）业主方必修在前期对项目有一个周全的考虑，因为设计合同转移后，变更就会比较困难；（2）在签订新合同时，要仔细研究新旧设计合同更替过程中的责任和风险的重新分配，以尽量减少以后的纠纷。更替型合同模式的优缺点2）缺点和应注意事项：更替型合同模式的优缺点3.2.3设计-采购-施工交钥匙（EPC/Turnkey）模式EPC交钥匙模式即承包商向业主提供包括设计、施工、设备采购、安装和调试直至竣工移交的全套服务，有时还包括融资方案的建议。EPC交钥匙总承包商的工作范围大致包括：·设计（Engineering）：除包括设计计算书和图纸外，还应包括“业主的要求”中列明的设计工作，如项目可行性研究，配套公用工程设计，辅助工程设施的设计以及结构/建筑设计等。·采购（Procure）：可能包括获得项目或施工期的融资，购买土地，购买包括在工艺设计中的各类工艺、专利产品以及设备和材料等。·施工（Construct）：由总承包商负责全面的项目施工管理：如施工方法，安全管理，费用控制，进度控制，设备安装调试以及工作协调等。3.2.3设计-采购-施工交钥匙（EPC/Turnkey）业主业主代表进行项目可行性研究，确定项目采购策略的专业咨询公司EPC交钥匙总承包商咨询设计分包商供应商供应商施工分包商施工分包商合同关系管理协调关系图4.6EPC交钥匙项目管理模式的组织形式业主业主代表进行项目可行性研究，确定项目采购策略的专业咨询公EPC主要应用于以大型装置或工艺过程为主要核心技术的工业建设领域，如通常包括大量非标准设备的大型石化、化工、橡胶、冶金、制药、能源等项目，这些项目共同的特点是工艺设备的采购与安装和工艺的设计紧密相关，成为投资建设的最重要、最关键的过程。适用条件EPC主要应用于以大型装置或工艺过程为主要核心技术的工业建设1）优点：（1）由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责，项目责任单一，简化了合同组织关系，有利于业主管理；（2）属于总价包干合同，业主的投资成本在早期就可得到保证；（3）可以采用阶段发包方式以缩短工程工期；（4）能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧闭的结合起来，有利于项目综合效益的提升；（5）业主方承担的风险较小。EPC模式的优缺点1）优点：EPC模式的优缺点2）缺点：（1）能够承担EPC大型项目的承包商数量较少；（2）承包商承担的风险较大，工程项目的效益、质量完全取决于EPC项目承包商的经验和水平；（3）工程造价可能较高。（4）双方风险与D/B模式基本相同，但EPC模式下承包商承担了更大的风险。EPC模式的优缺点2）缺点：EPC模式的优缺点3.2.4项目管理型承包模式1.项目管理承包（ProjectManagementContracting，PMC）2.项目管理（ProjectManagement，PM）3.建筑工程管理模式（ConstructionManagementApproach，简称CM模式）3.2.4项目管理型承包模式1.项目管理承包（Proj项目管理承包（ProjectManagementContracting，PMC）PMC是指由业主通过招标的方式聘请一家有实力的项目管理承包商（公司或公司联营体），对项目的全过程进行集成化的管理，如图4.6所示，在国外也常简称为管理承包（ManagementContracting，MC）。项目管理承包（ProjectManagementCont业主管理承包商合同关系管理协调关系图4.6项目管理承包模式的组织形式建筑师工料测量师结构工程师设备工程师施工承包商施工承包商施工承包商施工分包商设备租赁商供应商施工分包商设备租赁商供应商施工分包商设备租赁商供应商业主管理承包商合同关系管理协调关系图4.6项目管理承包模式（1）优点：1）可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，为业主统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；2）管理承包商负责管理整个施工前的阶段和施工阶段，有利于减少设计变更；3）可方便地采用分阶段发包，有利于缩短工期；4）一般管理承包商承担的风险较低，有利于激励其在项目管理中的积极性和主观能动性，充分发挥其专业特长。项目管理承包的优缺点（1）优点：项目管理承包的优缺点项目管理承包的优缺点（2）缺点：1）业主与施工承包商没有合同关系，因而控制施工难度较大；2）管理承包商与设计单位之间的目标差异可能影响相互间的协调关系；3）与传统模式相比，增加了一个管理层，增加了管理费；4）项目的造价、质量和进度控制过度依赖管理承包商。项目管理承包的优缺点（2）缺点：项目管理（ProjectManagement，PM）这种模式提供的项目管理服务通常包括项目前期的咨询以及实施期间的管理服务，它虽然与PMC模式类似，但项目管理公司不与承包商订立合同，只是管理协调关系。这种模式的服务范围更广，因而也可以叫做项目管理一体化模式。从本质上来说，这种模式是属于管理型的模式，不是风险承包型的模式。项目管理（ProjectManagement，PM）这种业主施工总承包商合同关系管理协调关系图4.7项目管理模式的组织形式建筑师工料测量师结构工程师设备工程师施工分包商设备租赁商供应商项目管理公司业主施工总承包商合同关系管理协调关系图4.7项目管理模式的（1）优点：1）由项目经理代替业主管理所委托的工作，往往由项目建设一开始就对项目全过程进行管理，可以充分发挥项目经理在这方面的经验和优势，有一个统一的管理思路；2）当业主同时具有多个项目时，可以避免由本单位派出的项目管理人员因缺乏经验而导致的失误和损失；3）业主可以比较方便的提出必要的设计和施工方面的变更；4）业主可以对投资、进度和质量控制得较好，有利于控制承包商的索赔。（2）缺点：项目经理的选择至关重要，如果选择不好，容易导致大的失误。项目管理模式的优缺点（1）优点：项目管理模式的优缺点建筑工程管理模式（ConstructionManagementApproach，简称CM模式）建筑工程管理模式又称阶段发包方式（PhasedConstructionMethod）或称快速路径方式（FastTrackMethod），最先在美国产生，是在国外较为流行的一种合同管理模式。这种模式采用的是“边设计、边发包、边施工”的阶段性发包方式。建筑工程管理模式（ConstructionManageme设计阶段雇佣设计人员招标、签订合同施工阶段单一施工合同连续建设模式发包方式雇佣设计人员和CM工作人员基础工程钢架工程屋顶构筑外墙工程装修工程设备安装室外绿化施工阶段分阶段发包的多个施工合同阶段发包方式图4.8连续建设模式发包方式和阶段发包方式对比图设计阶段雇佣设计人员招标、施工阶段单一施工合同连续建设阶段发包方式的最大优点：·可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，较早地取得收益；·CM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CM经理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可施工性，还可运用价值工程改进设计，以节省投资；·设计一部分，竞争性招标一部分，并及时施工，因而设计变更较少。CM模式的优缺点阶段发包方式的最大优点：CM模式的优缺点CM模式的优缺点缺点：·分项招标可能导致承包费用较高，因而要做好分析比较；·业主方在项目完成前无法知道项目的总造价，对项目的前期投资控制不利。CM模式的优缺点缺点：业主业主或咨询工程师（规划与预算）代理型CM经理施工总承包供应商供应商分包商分包商形式一：代理型CM模式形式二：风险型CM模式合同关系协调关系图4.9CM模式的两种实现形式建筑师/工程师业主业主或咨询工程师（规划与预算）非代理型CM经理供应商供应商分包商分包商建筑师/工程师业主业主或咨询工程师（规划与预算）代理型CM经理施工总承包供（1）代理型CM模式（“Agency”CM）采用这种形式时，CM经理是业主的咨询和代理，替业主管理项目，按照项目规模、服务范围和时间长短收取服务费，一般采用固定酬金加管理费，其报酬一般按照项目总成本的1%~3%计算。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。（1）代理型CM模式（“Agency”CM）采用这种形式时（2）风险型CM模式（“At–Risk”CM）。采用这种形式，CM经理在开发和设计阶段相当于业主的顾问，在施工阶段担任总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最高价格（GuaranteedMaximumPrice，GMP）以保证业主的投资控制。如最后结算超过GMP，由CM经理的公司赔偿；如果低于GMP，节约的投资归业主，但可按约定给予CM经理公司一定比例的奖励性提成。这里的GMP包括工程的预算总成本（包括工程的直接成本、间接成本）和CM经理的酬金（包含管理费、风险费、利润、税金等），但不包括业主方的不可预见费、管理费、设计费、土地费、拆迁费和其他业主自行采购、发包的工程费用。总的来说，相对于代理型CM模式，风险型CM经理的服务费率要高一些，一般占项目总成本的4%~7%左右。（2）风险型CM模式（“At–Risk”CM）。采用这BOT模式BOT有时也称为“特许经营权”（Concession）方式，它是指某一财团或若干投资人作为项目的发起人，从一个国家的中央或地方政府获得某项基础设施的特许建造经营权，然后由此类发起人联合其他各方组建股份制的项目公司，负责整个项目的融资、设计、建造和运营。在整个特许期内，项目公司通过项目的运营获得利润。有时地方政府考虑到运营收费（如过桥费）不能过高，可能给项目公司一些优惠条件（如将一片土地给项目公司开发经营），以便项目公司降低其运营收费标准。项目公司以运营和经营所得利润偿还债务以及向股东分红。在特许期届满时，整个项目由项目公司无偿以极低的名义价格移交给东道国地方政府。BOT方式中的各参与方还包括地方政府、各类金融机构、运营公司、保险公司等，他们都为项目的成功实施承担相应的责任。BOT模式BOT有时也称为“特许经营权”（ConcessiBOT方式的典型结构框架BOT方式的典型结构框架BOT的融资特点BOT是一种有限追索权的项目融资（Limited-recourseProjectFinancing）方式，贷款人只承担有限的责任和义务，债权人只能对项目发起人（项目公司）在一个规定范围、时间和金额上实现追索，即只能以项目自身的资产和运行时的现金流作为偿还贷款的来源，而不能追索到项目以外或相关担保以外的资产，如项目发起人所在的母公司的资产。BOT的融资特点BOT是一种有限追索权的项目融资（LimiBOT的各类引申方式BOOT（Build-Own-Operate-Transfer）建造-拥有-运营-移交·BOO（Build-Own-Operate）建造-拥有-运营·BLT（Build-Lease-Transfer）建造-租赁-移交·BT（Build-Transfer）建造-移交·BTO（Build-Transfer-Operate）建造-移交-运营·DOT（Develop-Operate-Transfer）开发-运营-移交·DBO（Design-Build-Operate）设计-建造-运营·DBFO（Design-Build-Finance–Operate）设计-建造-融资-运营·PUO（Procure-Upgrade-Operate）购买-更新-运营·ROT（Rehabilitate-Operate-Transfer）改建-运营-移交·ROO（Rehabilitate-Own-Operate）改建-拥有-运营·TOT（Transfer-Operate-Transfer）移交-运营-移交BOT的各类引申方式BOOT（Build-Own-OperBOT方式的优缺点1）优点：·能够减少政府直接投资的财务负担，避免了政府的债务风险；·使急需建设而政府又无力投资的基础设施项目提前建成发挥作用，有利于满足社会和公众的需要，加速生产力的发展；·BOT项目由外国的公司承担时，能够带来先进的技术和管理经验等，有利于本国承包商的成长。BOT方式的优缺点1）优点：BOT方式的优缺点2）缺点·采用BOT方式承建的项目规模大，投资额高，建设和经营期限长，涉及各方的风险因素繁多复杂，在建造和经营的过程中，各方均应做好风险防范和管理；·涉及的参与方较多，合同关系十分复杂，需要很高的项目管理水平；·项目收益的不确定性较大，政府在立项前需要做好充分的前期可行性研究及准备工作；·BOT项目的收入一般为当地货币，须兑换成外汇汇入投资人所在国帐户。如果项目公司的成员大多来自国外，项目建成后会有大量外汇流出；·有时项目公司运营服务收费太高，可能会引起产品或服务的最终用户的不满，甚至诱发社会问题。BOT方式的优缺点2）缺点工程项目管理理论

应用于实践

对于不同的业主

要采用不同的模式工程项目管理理论

应用于实践

对于不同的业主

要采用不同的业主的平行发包方式Traditional业主咨询设计地下室施工监理前期工作勘察基础施工上部结构施工设备安装装修施工水电施工RiskRiskRiskRiskRiskRiskRiskRisk有管理能力的业主/想接触多个承包商的业主业主的平行发包方式Traditional业主咨询设计地下室设计—施工总承包Design-Build业主设计施工设备安装监理设计-施工总承包前期工作RiskRiskRisk想减少风险和麻烦的业主（设计还未进行）设计—施工总承包Design-Build业主设计施工设备安项目管理-(ProjectManagement)业主设计施工设备安装监理前期工作指定供应商项目管理公司不愿放权而想减少工作的业主项目管理-(ProjectManagement)业主设计施业主设计策划施工设备采购和安装设计-采购-施工前期工作Risk设计RiskRisk设计—采购--施工

对于有生产产品要求，工艺较复杂的项目业主设计策划施工设备采购和安装设计-采购-施工前期工作Ris工程项目管理的组织结构工程项目管理的组织结构职能式组织结构总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员项目协调职能式组织结构总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职职能式组织结构的优点1）资源共享。充分利用公司内部资源，人员使用灵活，可以根据项目的工作量配备资源，技术专家可以同时被不同的项目使用。

2）知识共享。职能部门是按照职能和专业进行划分的，有利于同一部门的专业人员在一起交流知识和经验，钻研业务，使项目获得部门内所有的知识和技术支持。职能部门的技术专家一般具有较广的专业基础，可以在不同的项目之间穿梭工作。

3）事业连续性。职能部门为本部门的专业人员日后的职业生涯提供了保障。可以被临时调配给项目，待项目完成后，又回到原来的部门。职能式组织结构的优点1）资源共享。充分利用公司内部资源，人职能式组织结构的缺点1）忽视项目客户的利益，工作方式有缺陷。职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，项目团队成员属于原来的职能部门，他们都有自己的日常工作，项目不是其活动和关心的重点。而一个项目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向项目整体的，因而调配给项目的人员不把项目作为主要工作，其积极性往往不是很高，客户和项目的整体利益往往得不到优先考虑。2）责任不明确。由于项目团队成员通常情况下是兼职的，因此，他们不会主动承担全部的责任和风险。3）各职能部门之间缺乏交流。项目团队成员大多来自于不同的职能部门，平时横向联系较少，相互之间缺乏合作精神，交流沟通比较困难。职能式组织结构的缺点1）忽视项目客户的利益，工作方式有缺陷项目式组织结构总经理项目经理项目经理项目经理项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目协调项目式组织结构总经理项目经理项目经理项目经理项目人员项目人项目式组织结构的优点1）项目团队成员全职。2）充分发挥团队精神。3）项目经理对项目全权负责，享有最大限度的决策管理自主权。4）沟通途径简洁。5）命令协调一致。项目式组织结构的优点1）项目团队成员全职。项目式组织结构的缺点

1）资源配置重复。当公司同时存在多个项目的，每个独立的项目组织都设有自己的职能部门，造成人员、设施、技术和设备等重复设置，不能形成资源共享；同时由于项目各阶段的工作重点不同，而项目组之间的人力资源又不能相互协调，这样会使项目组成员的工作出现忙闲不均的现象，影响了员工的工作积极性，也造成了人力资源的浪费。2）专业知识难以共享。各项目团队的技术人员往往只注重自身项目中所需的技术，团队之间的横向沟通较少，不同的项目团队很难做到知识共享。3）项目成员缺乏事业上的保障。项目一旦结束，如果项目团队成员要回到原来的职能部门，会给职能部门安排人员造成困难，他们就有可能失去工作。他们往往担心项目结束后的生计，因此，项目的收尾工作可能会被推迟。项目式组织结构的缺点1）资源配置重复。当公司同时存在多个项矩阵式组织结构项目经理定义项目确定项目目标明确时间计划确定费用让客户满意如何做制定技术标准确定施工资源调配施工资源让项目经理满意职能经理矩阵式组织结构项目经理定义项目如何做职能经理总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员项目协调图4.15弱矩阵式组织结构总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能人员职能人员职总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能人员职能人员项目经理职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员项目协调图4.16平衡矩阵式组织结构总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能人员职能人员项总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员项目协调图4.17强矩阵式组织结构形式项目经理项目经理项目经理总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能人员职能人员职总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员项目协调图4.18强矩阵式组织结构形式项目经理项目经理项目经理项目管理部门经理总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能人员职能人员职

没有所谓的“唯一、正确的组织形态”。各种组织，各有其长处、局限性和应用方式。组织结构不是绝对的，它是让人们一起有效工作的工具，所以鸡尾酒式的混合组织形式才是最有意义的。－－彼得•德鲁克没有所谓的“唯一、正确的组织形态”。各种组织，各有其工程项目招标与投标工程项目招标与投标评标原则评标原则①最低标原则，就是只要投标文件符合要求，就选取最低报价者中标。这是国际公开招标通用的办法，世界银行通常的做法也是如此。然而，若单纯以最低标价为中标原则，往往会招致风险。②合理低标原则。由于最低标原则有风险，因而我国多数部门和地区都规定选取报价既合理可靠又较低的投标人为中标对象。这对维护招投标双方利益，保护投标人的合法利益，以及防止过分压低报价而损害工程质量的情况无疑是必要的。③接近标底的原则，即报价在标底上下一定幅度浮动的投标者为中标对象。因此，我国有的部门和地区规定标价与标底的价差限制在规定标底的+5％~-8％范围内，即所谓上5下8原则，即当标价高出标底5％或低于标底8％的投标视为废标。这对于某些已有多次重复施工经验、有一套完整的标准预算定额的定型住宅和民用设施建设是正确的。但它的局限性很大①最低标原则，就是只要投标文件符合要求，就选取最低报价者中标评标方法评标方法①高低排队法。其做法如下：a.按投标人的报价由低至高取若干家进行比较；b.分析报价的合理性，尤其要分析最低报价是否合理；c.审查质量与工期保证措施的可靠性，施工方案的可行性；d.从中选出满意的若干家，请他们参加“澄清会”（相当于投标文件答辩会）回答招标人的问题（或用书面回答）；e.对报价、技术水平、施工方案、质量和工期的保证措施、管理水平及财务能力进行综合评价，选择中标候选人。①高低排队法。其做法如下：②评审标价法。就是把投标文件与招标人的施工规划和标底比较，劣于招标人施工组织设计和标底的条款，折成价款加到标价中去，优于招标人施工组织设计和标底的条款也折成价款，从标价中减去，使标价降低。例如，经比较发现标函中所提的措施和技术保证不足时或工程技术人员不足时，可按实际需要补充数量，计算应追加的价款加到标价中去；又如投标人的确能提前完工或保证优质工程时，也可以把带来的效益从标价中减去相应的价款，最后得出评审标价，用它来排列投标人的名次，选择中标候选人。评审标价法的优点是把各种要考虑的因素都考虑到标价中去，所以就更合理公平。如国际招标时，对于不享受优惠的企业（如保护本国企业），可用增加标价的方法来与享受优惠的企业竞争。鲁布革水电站引水工程国际招标，就将国外的标价增加7.5％来与国内承包商进行比较。②评审标价法。就是把投标文件与招标人的施工规划和标底比较，开标前的投标技巧开标前的投标技巧1）不平衡报价不平衡报价，指在总价基本确定的前提下，如何调整项目和各个子项的报价，以期既不影响总报价，又在中标后可以获取较好的经济效益。通常采用的不平衡报价有下列几种情况：（1）对能早期结账收回工程款的项目（如土方、基础等）的单价可报以较高价，以利于资金周转；对后期项目（装饰、电气安装等）单价可适当降低。（2）估计今后工程量可能增加的项目，其单价可提高；而工程量可能减少的项目，其单价可以降低。（3）图纸内容不明确或有错误、估计修改后工程量要增加的，其单价可以提高；而工程内容不明确的，其单价可降低。（4）没有工程量而只需填报单价的项目（如疏浚工程中的开挖淤泥工作等），其单价抬高。这样既不影响总的投标价，又可多获利。（5）对于暂定项目，其实施的可能性大的项目，价格可定高价；估计该工程不一定实施的项目则可定低价。1）不平衡报价2）零星用工（计日工）零星用工一般可稍高于工程单价表中的工资单价。原因是零星用工不属于承包总价的范围，发生时实报实销，可多获利。3）多方案报价法若业主拟订的合同条件要求过于苛刻，为使业主修改合同要求，可准备“两个报价”，并阐明，按原合同要求规定，投标报价为某一数值；倘若合同要求作某些修改，则投标报价为另一数值，即比前一数值的报价低一定的百分点，以此吸引对方修改合同条件。另一种情况是自己的技术和设备满足不了原设计的要求，但在修改设计以适应自己的施工能力的前提下仍希望中标，于是可以报一个原设计施工的投标报价（高报价）；另一个则是按修改设计的施工方案，比原设计的标价低得多的投标报价，诱导业主采用合理的报价或修改设计。但是，这种修改设计，必须符合设计的基本要求。2）零星用工（计日工）4）突然袭击法由于投标竞争激烈，为迷惑对方，有意泄露一点假情报，如不打算参加投标；或准备投高报价标，表现出无利可图不想干的假象。然而，到投标截止之前几个小时，突然前往投标，并压低标价，从而使对方措手不及而败北。5）低投标价夺标法这是一种非常手段。如企业大量窝工，为减少亏损；或为打入某一建筑市场；或为挤走竞争对手保住自己的地盘，于是制定严重亏损标，力争夺标。若企业无经济实力，信誉又不佳，此法不一定奏效。6）联保法一家实力不足，联合其他企业分别进行投标。无论谁家中标，都联合进行施工。7）标函中附带优惠条件制胜在投标中能给业主一些优惠条件，比如贷款、提供材料设备等，解决业主的某些困难，有时是投标取胜的重要因素。4）突然袭击法开标后的投标技巧1）降低投标报价降低投标报价可以从三方面入手，即降低投标利润、降低经营管理费和设定降价系数。2）补充投标优惠条件开标后的投标技巧1）降低投标报价工程项目合同管理工程项目合同管理合同类型按承包范围划分

1.建设全过程承包合同2.阶段承包合同3.专项承包合同4.建设-运营-转让承包合同合同类型按承包范围划分合同类型按计价方式划分

1.总价合同（1）固定总价合同（FirmLumpSumContract）（2）调价总价合同（EscatationLumpSumContract）（3）固定工程量总价合同（LumpSumonFirmBillofQuatitiesElements）合同类型按计价方式划分合同类型按计价方式划分

2.单价合同（1）估计工程量单价合同（BillofApproximateQuantitiesContracts）（2）单纯单价合同（StraightUnitPriceContracts）（3）单价与包干混合式合同（UnitPriceandLumpSumItemsContracts）合同类型按计价方式划分合同类型按计价方式划分

3.成本加酬金合同（1）成本加固定百分数酬金（2）成本加固定数额酬金（3）成本加浮动酬金（4）目标成本加奖罚合同类型按计价方式划分合同实施管理合同实施管理将理论应用于实践

--从小事做起将理论应用于实践

-花大力气做好小事情，把小事做细。

《细节决定成败》汪中求花大力气做好小事情，把小事做细。图难于其易，为大于其细。天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。-《道德经》老子图难于其易，为大于其细。天下难事，必作于易；天下大合同的实施的管理建设工程合同分析建设工程合同交底建设工程合同实施的控制

建设工程合同档案管理

《建设工程项目管理

一级建造师教材》丁士昭P144合同的实施的管理《建设工程项目管理一级建造师教材》丁士昭合同档案文件的确立是履行合同的基础合同档案文件的确立是履行合同的基础工程项目管理理论

应用于实践

索赔从合同的订立开始工程项目管理理论

应用于实践

索赔从合同的订立开始一般说，索赔是指在工程合同履行过程中，合同当事人一方不履行或未正确履行其义务，而使另一方受到损失，受损失的—方通过一定的合法程序向违约方提出经济或时间补偿的要求。索赔的概念一般说，索赔是指在工程合同履行过程中，合同当事人一方不履行或讨论某施工单位在塘沽地区施工，五至十月中，共因降雨影响施工十八天，提出索赔，要求业主同意延长工期十八天，如何处理？讨论某施工单位在塘沽地区施工，五至十月中，共因降讨论应在合同中事先注明：“每日20时至次日20时内附近气象台统计的降雨量大于或等于10mm时认为影响施工。在五至十月间塘沽地区每月平均降雨量为5月2天，6月2天，7月2天，8月4天，9月2天，10月2天，累计14天。施工期内累计超过上述天数可延长工期，但不作经济补偿。”如有该条文可同意延长工期4天。如事先无确定则酌情处理。讨论应在合同中事先注明：“每日20时至次日20时内附近气NEC合同60.1条“不利气候条件”“若气象资料表明气象条件为十年期限内可能出现的,则属于承包商的费用与时间风险.”NEC合同60.1条建设工程项目管理培训教程课件（1）与合同相比较已经造成了实际的额外费用增加或工期损失。（2）造成费用增加或工期损失的原因不是由于承包商自身的过失所造成。（3）这种经济损失或权利损害也不是应由承包商应承担的风险所造成。（4）承包商在合同规定的期限内提交了书面的索赔意向通知和索赔报告。承包商索赔要求的成立必须同时具备下列四个条件：（1）与合同相比较已经造成了实际的额外费用增加或工期损失。承建设工程项目管理培训教程课件《建设工程施工合同》索赔的时限索赔事件发生28天内提出索赔意向通知28天内提出索赔报告和资料28天内工程师答复:是否同意或要求证据事件持续时，应阶段性提出索赔意向。终了后28天内提出报告和资料每28天28天内《建设工程施工合同》索赔的时限索赔事件发生28天内提出索赔意背景某建设单位和施工单位按照《建设工程施工合同（示范文本）》签订了施工合同，合同中约定：建筑材料由建设单位提供；由于非施工单位原因造成的工程停工，机械补偿费为200元/台班，人工补偿费为50元/工日；总工期为120天；竣工时间提前奖励为3000元/天，误期损失赔偿费为5000元/天。经项目监理机构批准的施工进度计划如图5-1所示（单位：天）。综合案例背景综合案例①D50②③⑤⑥④B40A20C25G40E35H20

图5-1施工进度计划①D②③⑤⑥④BACGEH

施工过程中发生如下事件：事件1：工程进行中，建设单位要求施工单位对某一构件作破坏性试验，以验证设计参数的正确性。该试验需修建两间临时试验用房，施工单位提出建设单位应该支付该项试验费用和试验用房修建费用。建设单位认为，该试验费属建筑安装工程检验试验费，试验用房修建费属建筑安装工程措施费中的临时设施费，该两项费用已包含在施工合同价中。事件2：建设单位提供的建筑材料经施工单位清点入库后，在专业监理工程师的见证下进行了检验，检验结果合格。其后，施工单位提出，建设单位应支付建筑材料的保管费和检验费；由于建筑材料需要进行二次搬运，建设单位还应支付该批材料的二次搬运费。施工过程中发生如下事件：事件3：①由于建设单位要求对B工作的施工图纸进行修改，致使B工作停工3天（每停一天影响30工日，10台班）；②由于机械租赁单位调度的原因，施工机械未能按时进场，使C工作的施工暂停5天（每停一天影响40工日，10台班）；③由于建设单位负责供应的材料未能按计划到场，E工作停工6天（每停一天影响20工日，5台班）。施工单位就上述三种情况按正常的程序向项目监理机构提出了延长工期和补偿停工损失的要求。事件4：在工程竣工验收时，为了鉴定某个关键构件的质量，总监理工程师建议采用试验方法进行检验，施工单位要求建设单位承担该项试验的费用。该工程的实际工期为122天。事件3：①由于建设单位要求对B工作的施工图纸进问题：1、事件1中建设单位的说法是否正确？为什么？2、逐项回答事件2中施工单位的要求是否合理，说明理由。3、逐项说明事件3中项目监理机构是否应批准施工单位提出的索赔，说明理由并给出审批结果（写出计算过程）。4、事件4中试验检验费用应由谁承担？5、分析施工单位应该获得工期提前奖励，还是应该支付误期损失赔偿费。金额是多少？问题：1、事件1中建设单位的说法是否正确？为什么？分析与解答：问题1：答：不正确。依据《建筑安装工程费用项目组成》的规定，①建筑安装工程费（或检验试验费）中不包括构件破坏性试验费；②建筑安装工程中的临时设施费不包括试验用房修建费用。分析与解答：问题1：问题2：答：1）要求建设单位支付保管费合理。依据《建设工程施工合同（示范文本）》的规定，建设单位提供的材料，施工单位负责保管，建设单位支付相应的保管费用。2）要求建设单位支付检验费合理。依据《建设工程施工合同（示范文本）》的规定，建设单位提供的材料，由施工单位负责检验，建设单位承担检验费用。3）要求建设单位支付二次搬运费不合理。二次搬运费已包含在措施费（或直接费）中。问题2：问题3：

答：1）B工作停工3天：应批准工期延长3天，因属建设单位原因（或因属非施工单位原因）且工作处于关键线路上；费用可以索赔，应补偿停工损失＝3天×30工日×50元/工日＋3天×10台班×200元/台班＝10500元。2）C工作停工5天：工期索赔不予批准，停工损失不予补偿，因属施工单位原因。3）E工作停工6天：应批准工期延长1天，该停工虽属建设单位原因，但E工作有5天总时差，停工使总工期延长1天；费用可以索赔，应补偿停工损失＝6天×20工日×50元/工日＋6天×5台班×200元/台班＝12000元。问题3：问题4：答：若构件质量检验合格，由建设单位承担；若构件质量检验不合格，由施工单位承担。问题5：答：由于非施工单位原因使B工作和E工作停工，造成总工期延长4天，工期提前120+4－122=2天，施工单位应获得工期提前奖励，应得金额2天×3000元/天=6000元。问题4：工程项目的“三控”工程项目的“三控”PLANCHECKACTDOContinuousImprove

PLANCHECKACTDOContinuousImpro工程项目的进度控制工程项目的进度控制

1Z203012建设工程项目进度控制的任务（1）业主控制整个项目的进度；设计方控制设计进度；施工方控制施工进度；供货方控制供货进度；监理方控制所承担的进度控制任务。《建设工程项目管理

一级建造师教材》丁士昭P591Z203012建设工程项目进度控制的任务进度计划表示方法进度计划表示方法

甘特横道图甘特横道图①②③④⑤⑥⑦基础A主体A装饰A基础B主体B⑧⑨⑩基础C主体C装饰B装饰C双代号网络图①②③④⑤⑥⑦基础A主体A装饰A基础B主体B⑧1S03B76E48H59I410F02A45D47G24C20单代号网络图1S03B76E48H59I410F02A45D47G24C双代号容易犯的错误讨论11下面按部位排的双代号图是否正确？底模1底模2砼1砼2钢筋及侧模1砼3钢筋及侧模2底模3钢筋及侧模3一段二段三段双代号容易犯的错误讨论11下面按部位排的双代号图是否正正确的双代号画法双代号中有零箭杆，不便于逻辑作图。在横道图上难于表示。模板1模板2砼1砼2钢筋1砼3钢筋2模板3钢筋3模板钢筋砼正确的双代号画法双代号中有零箭杆，建议用单代号底模1底模2底模3钢筋1钢筋2钢筋3砼1砼2砼3底模钢筋和侧模砼建议用单代号底模1底模2底模3钢筋1钢筋2钢筋3砼1砼201234567891011120123456789101112①③②④⑤⑥⑦ABCDEFHG双代号时标网络01234任务相关性的四种逻辑关系完成--开始(FTS、FS)最普通.后一工序可以延迟，但不能提前开始--开始(STS、SS)预制柱吊装后，校正才能开始，可以延迟，但不能提前。完成--完成(FTF、FF)构件运输完成后，吊装才能结束,可以延迟，但不能提前。开始--完成(STF、SF)业主管理的开始必须紧跟交接结束，可以提前，但不能延迟。任务相关性的四种逻辑关系完成--开始(FTS、FS)最搭接网络的时间关系1FTS，FS是隐含值。浇灌砼放线FS+3搭接网络的时间关系1FTS，FS是隐含值。浇灌砼放线F搭接网络的时间关系2STS，SSSS+1吊装校正搭接网络的时间关系2STS，SSSS+1吊装校正搭接网络的时间关系3FTF，FFFF+1吊装运输搭接网络的时间关系3FTF，FFFF+1吊装运输搭接网络的时间关系4STF，SFSF+0保安进入施工撤场搭接网络的时间关系4STF，SFSF+0保安进入施工撤任务相关性的逻辑关系最大值、最小值逻辑关系两个工序之间可能有最大值和最小值关系。如粉刷后10天才允许油漆；设计图纸批准时间最多14天。以MI和MA表示。墙面粉刷油漆MI=10d设计施工MA=14d<工程项目管理>成虎编著P234任务相关性的逻辑关系最大值、最小值逻辑关系墙面粉刷油漆MI=S0A6C24E14F0I16B8D12STS=2FTF=3STS=4STF=16FTS=2FTF=8STF=8STS=8000000021024012060006428040281226214228282802800126601842081282828000600248004单代号搭接网络SACEFIBDSTS=2FTF=3STS=4STF=16F进度控制进度控制执行原工程进度计划执行新的工程进度计划对其他有关计划的调整形成新的工程进度计划调整进度计划了解工程进展情况收集进度信息工程进度数据的统计和整理工程进度分析，实际进度与计划进度比较是否出现偏差？偏差分析是否超出总工期或后续工作限制条件？是否否是图7.1工程项目进度控制流程图执行原工程进度计划执行新的工程进度计划对其他有关计划的调整形工程项目实际进度与计划进度的比较方法工程项目实际进度与计划进度▲检查日期123456周图7.33匀速进展横道图比较法▲123456周图7.33匀速进展横道图比较法双比例单侧横道图比较图双比例单侧横道图比较图JGHCBAEDF12345678网络计划时间(天)时间(天)

12345678910111213141234567891011121314JGHCBAEDF12345678网络计划时间(天)时S形曲线比较图S形曲线比较图T实际曲线LS曲线ES曲线优化曲线累计完成百分比%时间图7.38香蕉形曲线比较法T实际曲线LS曲线ES曲线优化曲线累计完成百分比%工作代号工作名称检查计划时尚需作业天数到计划最迟完成时尚余周数原有总时差尚有总时差进展情况判断5—8F4410拖后1周，但不影响总工期6—7G100-1拖后1周，影响总工期1周4—8H4622正常工作代号工作名称检查计划时尚需作业天数到计划最迟完成时尚某工作出现进度偏差此偏差是否处于关键线路上？否否否是此偏差是否大于总时差？此偏差是否大于自由时差？肯定影响后续工作是肯定影响总工期是肯定影响总工期采取进度调整措施执行新的进度计划返回进度控制系统图7.40进度偏差对后续工作的影响某工作出现进度偏差此偏差是否处于关键线路上？否否否是此偏差是【例7.2】某工程项目双代号时标网络计划如图7.41所示，该计划执行到第35天下班时刻检查时，其实际进度如图中前锋线所示。【例7.2】某工程项目双代号时标网络计划如图7.41所示，该图7.42后续工作