战略绩效管理课件

1战略绩效管理主讲蒋伟良武汉大学管理工程学博士博华咨询副总裁国际注册咨询师1战略绩效管理主讲蒋伟良2课程目的学员通过课程学习，将达成以下目的和收益：1、学员通过课程学习，将达成以下收益：帮助学员对绩效管理知识的观念的转变、理解和认识；2、掌握KPI指标的设定、绩效的考核评价、工具的使用；3、以全景式案例教学帮助HR管理者掌握绩效管理的具体方法与工具；提高管理者的管理素质和水平，促进组织目标的实现和工作业绩的提升2课程目的学员通过课程学习，将达成以下目的和收益：3目录1.绩效管理误区和对绩效管理的正确理解2.KPI绩效管理责任环节的定位和职责3.KPI绩效管理流程、方法和工具4.自下而上的述职3目录1.绩效管理误区和对绩效管理的正确理解2.KPI绩效4绩效管理一、绩效管理误区和对绩效管理的正确理解4绩效管理一、绩效管理误区和对绩效管理的正确理解5美国上市公司绩效管理效果的调查结果

指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统总体股东投资回报率0%7.9%股权收益率4.4%10.2%资产回报率4.55%8.0%投资回报现金流动率4.7%6.6%实际销售增长率1.1%2.2%员工人均销售额$126,100$169,9005美国上市公司绩效管理效果的调查结果

指标缺乏绩效管理系统具6一份来自对美国132名高层管理者的调查显示，仅有15%的管理者相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，但有多至43%的管理者认为自己公司的评估体系运做不良，成效不佳。绩效管理的矛盾事实

6一份来自对美国132名高层管理者的调查显示，仅有17看不懂绩效管理了！--我们很容易走前人之路绩效管理毁了索尼？绩效修正主义的蔓延喜之郎绩效管理实施了10年，却培养了一批“坏人”？深圳移动降低KPI数量的背后（疲于应命和集团客户管理质量的下降）和“想象力”管理；华为总监的联名上书和”抑郁病患者”GE管理者的“弄巧成拙”ORACLE的绩效管理HR部门的独脚戏，管理者的质疑和压力小组讨论，根据文章的提醒，找到我们需要小心规避的绩效管理实施风险点3处。7看不懂绩效管理了！--我们很容易走前人之路绩效管理毁了索尼8我们的问题是什么？优秀企业的绩效管理实践问题告诉我们，绩效管理是结构性难题，从理念到行为，是企业管理的核心和精髓，是HR对业务支撑的核心体现（防止为管理而管理，管理成本）；我们有哪些问题？

8我们的问题是什么？优秀企业的绩效管理实践问题告诉我们，绩效9一段顺口溜绩效考核中存在的问题9一段顺口溜绩效考核中存在的问题10绩效管理－－名义调查各位主管X理论的假设1、一般人从本质上说都是不喜欢工作，并且一旦有可能就逃避工作。2、由于人具有不喜欢工作这一特点，所以大多数人都必须进行强迫、控制以及指挥，甚至要以惩罚相威胁，才能使他们尽到自己的努力。3、一般的人都愿意被人指挥并且希望逃避责任。Y理论的假设1、一般人再本质上并不厌恶工作。2、外部控制和惩罚威胁并不是能够使人为组织目标而奋斗的唯一手段。3、激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现等此类高层次需求。4、在适当条件下，一般人不仅愿意承担责任而且会主动地去寻求责任感。5、较高的想像力、理解力、在解决组织问题过程中所运用的创造力等各种能力，是非常广泛体现在每一个人身上而非少数人身上。10绩效管理－－名义调查各位主管X理论的假设Y理论的假设11绩效管理—知识型员工的提升方法11绩效管理—知识型员工的提升方法12绩效管理的正确理解12绩效管理的正确理解13做8道题

讨论：用YES/NO来回答如下问题：--战略是一个看不见、摸不着的东西--战略是一个华丽的文本--战略是老板的发言和想法--战略是KPI--没有战略也能工作--战略是年度工作报告和工作计划--战略是收入和利润目标--战略是老板的事情

13做8道题讨论：用YES/NO来回答如下问题：14战略是什么？---南辕北辙的故事战略是一个变革过程，变革就是从AS-IS走向TO-BE，也是一个失去奶酪和创造新奶酪的过程，变革需要每个人参与，变革是外部驱动而非内部；战略是一个思考的过程，是组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一的过程，战略建设的过程价值远胜过一个臻美的战略描述文本；战略需要我们去痛苦思考并回答关于所处行业的一些深层次问题（比如我们的存在价值，我们是谁，我们未来是谁？行业的变迁方向等），这些问题的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来，更重要是有力量、激情和机制去创造未来；

14战略是什么？---南辕北辙的故事战略是一个变革过程，变革15战略是什么？战略是一个选择过程，是一个舍得的过程，选择和舍得的唯一标准就是“如何让我们在有限资源下持续保持竞争优势”；战略是压力传递过程，我们虽然业绩较好，也处于快速成长，但依然要激发全体员工思考如何“活着”的企业价值问题和保持创业激情；如履薄冰、战战兢兢，让市场压力和竞争压力传递到每个员工身上；战略是一个管理体系，而不是做一次热闹的作业，如何形成战略中心型组织，我们主要的经营重点、业务流程、组织和员工行为需要以战略为核心开展，实现战略制定、战略执行、战略评估和管理的全过程；战略是沟通过程，战略必须落实到每个员工的理解和行为中，战略不能只是停留在领导层和管理层没有一家企业可以做所有的事情，不是最佳选择总比没有选择要好。（德鲁克）

15战略是什么？战略是一个选择过程，是一个舍得的过程，选择和16战略是什么？战略不是什么？

在复杂的市场、政策环境下，对于战略的思考是我们最好的自我保护；战略的管理过程是技术和艺术的结合，理性和直觉的平衡，企业家创造力和组织执行力的结合；战略管理的价值在于以机制来“步步为营”实现一个假设和想法；（管理基于假设，我们认为假设是真实的）我们未来的战略不是工具的堆砌和管理理论，分析只是梳理工具，背后应该是组织的深层次思考；战略不是做一个漂亮的文本和一堆口号，战略以落地为价值标准；战略不是单纯的领导者想法提炼和文字描述，是我们全体员工的共同思考，其实现更依靠机制和员工执行力；战略不是去描绘一个已知答案，战略是寻找未来的过程；军事术语，是指在真正的战斗打响之前，将资源调配到最有利位置的艺术和科学。16战略是什么？战略不是什么？在复杂的市场、政策环境下，对于17请给战略下一个定义

请各小组讨论，给战略下一个定义17请给战略下一个定义请各小组讨论，给战略下一个定义18我给战略下的定义

战略是公司实现“活着”并发展的方向、目标和办法。18我给战略下的定义战略是公司实现“活着”并发展的方向、目标19战略定义

企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念是，应成分理解以下几个要点：企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归宿。企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久的优势。战略目标资源宏观环境手段微观环境19战略定义企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞20只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素只有5%的员工理解企业战略沟通的因素60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素不能有效进行战略

管理90%的公司90%的公司战略无法得到有效执行20只有25%的经理人人的因素只有5%的员工沟通的因素60%21战略管理的责任定位

各级干部是战略的主要设计者和执行领导主体；全体员工是战略的执行体（包括干部和普通员工，每个我们人）；公司高层是公司级战略和年度目标的主要勾画人—基于要求，满足股东、客户、员工要求各级领导和专业团队是战略宣贯的责任主体；（不厌其烦、天天讲、时时讲，一句话、成为睡醒后的第一反应）核心群体---干部、干部、还是干部！干部要让员工能够在“半梦半醒”中上北京，干部是火车头，要做CRH动力火车，而非普通火车）。

CRH动力火车和普通火车的区别是什么？

21战略管理的责任定位22

分组讨论三个纬度看：从我们的角度看组织绩效；从我们的角度看管理者绩效；从我们的角度看员工的绩效。22

分组讨论三个纬度看：从我们的角度看组织绩效；23德鲁克的几个观点1、管理的目的在于有效，组织的目的在于让平凡的人有能力从事不平凡的工作；2、对组织的考验，就是其绩效精神－－取得杰出绩效的精神；3、组织中的“士气”，不意味着“人们在一起相处很好，即和睦相处”；4、但求无过的危险－－做的越多，错的越多；23德鲁克的几个观点1、管理的目的在于有效，组织的目的在于让24什么是绩效24什么是绩效25RIPPLEEFFECT25RIPPLEEFFECT26员工绩效用正确的方法将事情做正确！关注过程＋结果26员工绩效用正确的方法将事情做正确！27案例：惠普“911”的营销服务绩效分解分析1、从过程角度看，绩效是什么？2、从结果看，绩效是什么？27案例：惠普“911”的营销服务绩效分解分析1、从过程角度28一个自上而下的过程，金字塔的基层28一个自上而下的过程，金字塔的基层29一个共同面对的难题●●●29一个共同面对的难题●30十个容易犯的错误30十个容易犯的错误31十个容易犯的错误31十个容易犯的错误32考核定位32考核定位33

讨论绩效管理和绩效考核是一回事情吗？明显看到的区别是什么？33讨论绩效管理和绩效考核是一回事情吗？明显看到的区别是什34绩效管理的发展历史34绩效管理的发展历史35什么是绩效管理35什么是绩效管理36绩效管理是和组织绩效紧密相关的36绩效管理是和组织绩效紧密相关的37绩效管理和考核的区别37绩效管理和考核的区别38一个历史的创造1990年，美国诺兰诺顿学院的1年项目：未来的绩效管理模式研究；美标、苹果、南方贝尔、杜邦、通用电气、HP、SHELL；AnalogDevices的创新启发；平衡计分卡－－绩效驱动指标；最早是绩效工具。38一个历史的创造1990年，美国诺兰诺顿学院的1年项目：未39建立平衡计分卡系统—建立战略体系的过程传统的财务的衡量是一种滞后指标（lagindicators）衡量，显示的是因过去的行动获致的结果平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性“绩效驱动因素”（performancedrivers它包含的未来“绩效的驱动因素”，使它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次39建立平衡计分卡系统—建立战略体系的过程传统的财务的衡量是40平衡计分卡发展历程21种语言18种语言5种语言版本进行中2003年12月(1992年1－2月)TheBalancedScorecard-MeasuresThatDrivesPerformance(1993年9月)PuttingtheBalancedScorecardtoWork(1996年1月)UsingtheBalanceScorecardasastrategicManagementSystem(2000年9月)HavingTroublewithyourstrategy?ThenMapIt(2004年2月)MeasuringthestrategicReadinessofIntangibleAssetsRobertSKaplan40平衡计分卡发展历程21种语言18种语言5种语言版本进行中41平衡计分卡作为一个管理系统

被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：对组织的使命和战略给以阐明和实施传播战略目标和衡量（评估）方法把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来把战略方向与制定计划、确定目标联系起来加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习41平衡计分卡作为一个管理系统被用做核心系统来完成以下重42平衡计分卡具有完整的战略执行体系突破性成果描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素342平衡计分卡具有完整的战略执行体系突破性成果描述战略衡量战43平衡计分卡战略地图是战略执行工具使命我们为什么存在价值什么对我们重要愿景我们希望的什么战略我们的对策平衡计分卡指标和重点目标值和战略行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么战略成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的工作团队战略地图诠释战略43平衡计分卡战略地图是战略执行工具使命价值愿景战略平衡计分44化战略为行动的平衡计分卡框架愿景与战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？学习与成长层面内部流程层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？我们必须擅长哪些流程44化战略为行动的平衡计分卡框架愿景目标指标目标值行动方案财45到底平衡在哪里？战略是灰度管理短期财务目标财务目标有形资产关注客户需求滞后指标结果指标长期战略目标非财务目标无形资产关注内部流程及成长领先指标动因指标45到底平衡在哪里？战略是灰度管理短期财务目标长期战略目标46到底平衡在哪里？战略是灰度管理短期和长期的平衡；财务和非财务的平衡；内部和外部的平衡；过程和结果的平衡；人和事的平衡；战略和策略的平衡；目标和指标的平衡；46到底平衡在哪里？战略是灰度管理短期和长期的平衡；471.战略被转化为具有因果关系的四个层面愿景与战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？内部流程层面为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？学习与成长层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案471.战略被转化为具有因果关系的四个层面愿景与战略目标指标48客户层面客户是实现财务指标的唯一源泉：客户所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与客户有关的因素。典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买份额等。48客户层面客户是实现财务指标的唯一源泉：49客户层面业绩指标战略服务/产品的年增长率每个客户的平均收入重点客户销售比重每种客户类型的平均利润率客户认知的品牌价值产品提供的广度第一时间解决的投诉客户忠诚度客户渗透率客户满意度每个员工服务的客户员工对客户满意度的认知调查知识性员工客户关系深度客户的市场占有率服务/产品类型的市场占有率推销和广告的费用获得一个新客户所需的推销和广告费用每个客户的净利润每月投诉次数每个客户区域的净利润假货渠道数量每个区域新客户的数量新客户销售的百分比无盈利客户的百分比相对于竞争对手的价格产品/服务的取消率成功销售给客户的产品数量/范围现有客户的推荐率要求完成时间每个销售渠道的销售额现有客户的销售增长合资企业的销售增长地区性客户的销售增长产品类别的销售增长率每个客户的销售额目标客户的参与度49客户层面业绩指标战略服务/产品的年增长率每个客户的50内部业务流程层面是什么来实现客户买单的过程？其导向来自哪里？以客户为导向，优异的客户绩效与组织的市场、服务产品、客户界面和服务密不可分，必须从内部价值链分析入手，对公司内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。50内部业务流程层面是什么来实现客户买单的过程？其导向来自哪51内部业务流程层面业绩指标

流程落地情况资产利用参与团体成本收益率客户资料库暂停时间周期每个客户的费用产品开发费用（销售百分比）内部客户满意度指标交货时间新服务/新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）新服务/新产品与计划的对比（时间上）新销售渠道的数量地理范畴新市场的数量

新服务/新产品的数量不遵守风险管理事件的数量不遵守规定和条例事件的数量正面媒体的覆盖数量地理范畴新市场的销售百分比/新分部新服务/新产品的销售百分比每个市场分割的利润率新服务/新产品与总服务/产品的比率每个员工的销售额

中国移动的10个关键流程：新产品开发、渠道管理、营销宣传、采购管理、集团客户管理、个人客户管理、网络资源运行维护、战略管理、预算和控制、员工职业发展51内部业务流程层面业绩指标流程落地情况新服务/新产品52学习和成长层面是谁来让一切成为可能？组织和员工是唯一答案。公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续不断地开发新产品，为客户提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能壮大发展，从而增加股东价值。典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。52学习和成长层面是谁来让一切成为可能？组织和员工是唯一答案53学习和成长层面业绩指标

组织气氛调查员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比）员工对专业或商业组织的参与程度员工满意度员工培训支出（占销售量的百分比）员工流失率每个功能性部门的员工流失率授权指标（经理人数）道德违反内部沟通率信息费用

员工服务期限交叉培训的员工数目交叉分配工作（转岗）的数量新招聘的人数综合招聘的次数未聘用的申请工作人数股票分享计划的参与度小组开发商业计划的百分比拥有技术资格的员工百分比拥有高级学位的员工百分比分享信息系统的百分比享有激励机制的小组百分比调整个人目标的百分比工作环境质量研究和发展每个员工的销售量战略性信息的利用率

支持性员工与运作性员工的比率培训支出

每个员工的培训投入不同部门的每个员工的培训时间员工与上级的沟通53学习和成长层面业绩指标组织气氛调查未聘用的申请工作人数54个人绩效管理－－－PBC管理的基本理念

基层员工的工作以流程化、接点责任和局部性为基本特征。更多采用个人业绩承诺（PBC－Personalbusinesscommitment）进行绩效管理。基层员工的绩效并不完全以结果为检测标志。基层员工绩效管理的基本理念是，正确的行为产生正确的结果。也就是人们常说的，高层决定什么是正确的事，属战略问题；中层决定怎样正确地做好高层决定的事，属执行问题；而基层员工则以正确的行为把事做正确，属操作问题。因此，对基层员工的绩效管理，不仅要管结果，还要管行为。个人绩效承诺中强调“承诺”。因为承诺是以充分的沟通和员工的认同为基本前提的。当然，既然是承诺，就要兑现，需要考核。而且，所有的PBC承诺都必须符合SMART原则。从程序上来看，员工的PBC表是由员工根据依据，在领导的帮助下自行填写的。但员工填写的PBC表需要得到领导的核准。这样可以保证个人绩效对部门总体绩效的贡献。54个人绩效管理－－－PBC管理的基本理念基层员工的工作55绩效管理三部曲55绩效管理三部曲56计划阶段工作56计划阶段工作57制定目标的标准制订目标的SMART原则一个目标应该具备以下五个特征才可以说是完整的：具体的Specific可衡量的Measurable可达到的Attainable相关的Relevant基于时间的Time-based57制定目标的标准制订目标的SMART原则一个目标应该具备以58制定目标的标准58制定目标的标准59目标来源59目标来源60辅导阶段工作60辅导阶段工作61辅导阶段工作重点：建立例行、正式的绩效沟通、辅导体系■部门（或项目）的周/双周工作例会■月度工作计划/工作总结■民主生活会61辅导阶段工作■部门（或项目）的周/双周工作例会62考核与反馈阶段62考核与反馈阶段63考核要点63考核要点64如何进行辅导与考核沟通64如何进行辅导与考核沟通65绩效面谈内容1、逐一审视前期工作计划的完成情况，双方确认每项工作的效果和效率情况；2、逐一提出每项工作的需要改进的地方；3、明确下一个考核期的工作计划（组织绩效、流程、组织建设要求），明确工作权重；4、提出下阶段需要改进的方面。65绩效面谈内容1、逐一审视前期工作计划的完成情况，双方确认66案例分析66案例分析67几种错误倾向67几种错误倾向68几种错误倾向68几种错误倾向69如何进行绩效诊断69如何进行绩效诊断70绩效诊断和管理方法70绩效诊断和管理方法71我们的追求管理者运用绩效管理追求什么？71我们的追求管理者运用绩效管理追求什么？72二、绩效管理责任环节的定位和职责72二、绩效管理责任环节的定位和职责73绩效管理职责定位源自“什么是HR”73绩效管理职责定位源自“什么是HR”74绩效管理职责定位源自HR体系74绩效管理职责定位源自HR体系75直线管理者的人力资源管理职责把合适的人配置到适当的工作岗位引导员工进入组织培训员工适应工作岗位评价和提高员工的工作绩效争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系细化公司政策和工作程序符合岗位需要控制劳动力成本开发员工的潜能和工作技能创造并维持部门员工士气各级直线管理者是HR管理的责任主体各级管理者同样是绩效管理的责任主体75直线管理者的人力资源管理职责把合适的人配置到适当的工作岗76HR在绩效管理中的三项职责设计KPI绩效管理体系为绩效评估者提供培训监督和评价绩效体系的实施以变革手段推动体系落地评估体系落地情况，解决发现的问题。76HR在绩效管理中的三项职责设计KPI绩效管理体系77三、绩效管理流程、方法和工具77三、绩效管理流程、方法和工具78组织绩效管理：关键绩效指标为什么要选择关键绩效指标？关键业绩指标（KeyPerformanceIndicator，KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系采用KPI大大提高了绩效考核的可操作性和可行性便于量化。“没有量化，就无法管理”便于被考核者抓住工作重点提高了考核的灵活性。“缺啥考啥”关键绩效指标有效吗？绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了KPI符合80/20法则被McKinsey、Hay等咨询机构广泛采用78组织绩效管理：关键绩效指标为什么要选择关键79KPI考评体系的定义和基本功能三大基本功能

考核

定量地实现绩效考核反映随时间进步的情况

分析、计划

分析工作的问题计划工作的重点

汇报、指导

向上汇报的重点向下指导的方向KPI体系定义KPI考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的KPI考评指标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的79KPI考评体系的定义和基本功能三大基本功能80KPI考评体系是企业管理程序的重要环节之一战略规划

经营计划

KPI考评体系每年或必要时每常规考核期（如每季度）每常规考核期（如每季度）经营计划完成公司经营预算签订业绩合同并根据目标评估业绩制定资本预算资本计划公司战略资本预算流程制定关键业绩指标业务系统80KPI考评体系是企业管理程序的重要环节之一战略规81基于KPI体系设计的业绩合同是管理的有力工具总裁主管事业部的副总裁及事业部总经理事业部副总经理(主管事业部下属分部门)事业部内部管理人员基层人员总部职能部门领导业绩合同合同签订提供建议可选择做与不做业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同事业部职能部门经理81基于KPI体系设计的业绩合同是管理的有力工具总裁主管事业82绩效指标的有效性单个绩效指标的有效性测试：可理解 该指标能被简单明了地交流吗？可控制

该指标的结果是否有直接的责任归属？能否 被直接责任人基本控制？可实施

可采取行动来改进绩效吗？可信

是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来 支持指标？可衡量

该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或 计算公式？可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？与目标一致 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？与整个指标体系一致 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联 系？82绩效指标的有效性单个绩效指标的有效性测试：83KPI确定过程充分理解战略和董事会要求；理解目标确定不是“谈判”过程和“妥协”过程，是理解短板和找到途经的过程；形成发自内心的承诺，并愿意全力以赴，是一个激发过程。要充分理解因果关系和过程。83KPI确定过程充分理解战略和董事会要求；84KPI设计和管理流程84KPI设计和管理流程85第三步：将“KPI考评指标”分配给有关经理落实到人的“KPI考评指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理第四步：确立的“KPI考评指标”的标的具体指标00

01

02举例第二步：确定影响大的“KPI考评指标”影响巨大的“KPI考评指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力……KPI考评指标的确定以核心战略和业务价值为基础，逐步展开、细化，尽量量化、具体到个人关键成功要素第一步：开发业务“关键成功要素”85第三步：将“KPI考评指标”分配给有关经理落实到人的“K86从战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确定具体的考核指标；并充分利用这些考核结果衡量战略的完成情况以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广平衡记分卡体系的实施1.企业战略从面向中长期经营目标和发展方向的战略入手2.不同领域的关键成功要素确定实现上述目标所必需满足的在不同领域中的关键成功要素和目标3.衡量标准和目标值基于这些成功要素，有针对性的制定相应的衡量指标和目标值，以跟踪在这些方面取得的进步4.实施收集实际绩效数据，形成平衡记分卡并以此作为对组织考核的基础。同时，通过绩效指标的方向引导，使获得持续性改进的能力从公司战略出发，确认需要达到战略要求所必需的关键成功要素从这些关键成功要素出发，明确相应的衡量指标和目标值利用这些衡量指标体系构成的平衡记分卡体系进行绩效管理通过平衡记分卡判断员工是否达到了绩效要求，以及在实施过程中指标选确是否恰当利用在这些关键成功要素领域的实际绩效结果评估是否究竟在多大程度上实现了在这些领域的既定目标通过对这些关键成功要素领域目标达成情况评估战略的实施情况86从战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确定具体87案例：平衡卡示例87案例：平衡卡示例88在关键绩效指标（KPI）的制定方面，我们总结出以下运作经验，作为分解时的参考一把手背KPI越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有下属的KPI应和上司的KPI有因果关系每个人的KPI不多于6个每个KPI必须设定衡量标准6个KPI的比重之和为100%，应有主次之分KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改88在关键绩效指标（KPI）的制定方面，我们总结出以下运作经89举例：一级KPI沟通和分解方法步骤一：由各分（子）公司总经理（中心总监）召集部门经理及其以上干部，召开XX部门（或分子公司）2007年KPI沟通及分解方法工作会议，总裁经营团队成员主持会议；会议程序1：总裁经营团队成员讲解公司级KPI、一级KPI的设计过程，尤其是讲解组织绩效的管理意义、方法和本次使用的平衡积分卡工具（使用统一PPT)；会议程序2：总裁经营团队成员讲解所对应组织的一级KPI具体指标和含义；会议程序3：充分沟通一级KPI，明确需要的支持和实现的难度（注意纪要）会议程序4：讲解二级KPI的设计方法；步骤二：总经理（总监）主持召集部门经理及其以上干部，召开XX部门（或分子公司）KPI分解会，总裁经营团队成员参加会议；（会前要求总经理和副总经理对业务的方向和要求做到心中有数）会议程序1：总经理（总监）引导团队再一次理解和沟通一级部门KPI；会议程序2：总经理（总监）引导团队逐一分析各部门围绕KPI实现需要达成的重点工作和需要改进的短木板，将业务绩效的要求量化成为KPI指标，实现对一级KPI的有机分解；步骤三：会后总经理（总监）负责将KPI指标按照承诺书要求完成规范化整理，提交总裁审核，备案归档。

89举例：一级KPI沟通和分解方法步骤一：由各分（子）公司总90教育培训奖励与授权干预并进行必要调整提供必要指导部门或业务负责人能达成绩效目标，却无法符合企业价值观部门或业务负责人无法符合价值观及达成绩效目标部门或业务负责人能符合价值观但无法达成绩效目标部门或业务负责人能达成绩效目标，并符合理念是否是部门的管理与领导与企业理念符合程度达成绩效目标根据绩效考核结果，经营团队需要向部门或业务负责人提供适当的指导和支持，以协助部门强化其绩效90教育培训奖励与授权干预并进行必要调整提供必要指导部门或业91组织绩效目标和个人绩效工作的结合讨论每个小组讨论团队成员以下职位的职责；明确是员工还是管理者特征对应的所在部门的绩效目标是什么？具体的指标是什么？有机分解每项组织绩效目标，同时增加职位特有的KPI，设计出每个职位对应的KPI库。91组织绩效目标和个人绩效工作的结合讨论每个小组讨论团队成员92仅有绩效管理是不够的宣传公司的战略与前景，展现发展机遇通过企业文化建设引导员工成就导向通过即时激励引导员工努力方向通过组织气氛提高员工的归宿感提供职业通道，引导员工提升绩效让公司成为一所学校，帮助员工成长保持领导形象，加强员工认同度提高领导艺术，对员工进行鉴别处理92仅有绩效管理是不够的宣传公司的战略与前景，展现发展机遇93四、自下而上的述职93四、自下而上的述职94对述职重要性的认识是一个寻找问题的过程

是一个能力开发过程，是对自我能力，以及团队能力的一个开发过程。是一个确定新目标、新思想、新系统的过程是一个思考我们面临什么样的挑战和机会的过程是一个寻求支持和资源的过程是一个自我检讨，促进学习型组织建立的过程是一个树立信心的过程，既对自己有信心，又对与他们一起工作的人有信心是一个共享经验和教训的过程，看重抱成一团的积极性和重要性，共享意见与建议来鼓励团队工作与积极反馈是一个授权的过程，通过让其他人参与重要决策的制定与分析而赋予他们权利是一个指导下属的过程，善于委任——但在必要的情况下进行指导94对述职重要性的认识是一个寻找问题的过程95述职管理流程核心竞争力分析利益关系人分析与承诺KPI分解计划与实施方案实施阶段述职报告制定结果应用述职结果与沟通反馈述职会议总结述职的根本目的在于不断提升组织和领导的核心竞争能力。95述职管理流程核心竞争力利益关系人KPI分解计划与实施阶段96述职的核心要素96述职的核心要素97通过核心竞争力建设提升价值链行业成功的关键与竞争对手相比的优势部门所具备的其它部门不具备的，是可以提升公司核心竞争力的可能没有，但希望有哪些97通过核心竞争力建设提升价值链行业成功的关键98如何建设核心竞争力非常清楚知道整个公司的目标了解核心竞争力了解公司的不足了解竞争对手的情况了解客户的情况总体规划，分步实施持续发展能力很关键要经常反省和总结领导是关键和核心管理者明确自身的任务和目标非常重要98如何建设核心竞争力非常清楚知道整个公司的目标管理者明确自99领导及其部门应该具有哪些核心竞争力组织学习与成长流程作为价值链转换器的作用财务客户99领导及其部门应该具有哪些核心竞争力组织学习与成长100中高层考核指导思想考核不是选接班人，要从授权的角度考核考核在中高层要开诚布公，是向所有领导层的述职首先定量考核考核过去的贡献，还要考核对未来能否继续贡献所作的努力在郑重承诺的基础上考核考核结果要合理应用考核为了组织与个人一起提升（WIN-WIN）100中高层考核指导思想考核不是选接班人，要从授权的角度考核101

述职方法101述职方法102述职管理的主要内容述职目的：反省、检讨、分析被述职对象：各组织一把手向谁述职：直线领导述职组织：HR部述职方式：述职会议（2小时/人）、用PPT述职应用：干部的调整、聘用述职好处：学习的过程述职问题102述职管理的主要内容述职目的：反省、检讨、分析103你对别的管理者的需求在别人承诺阶段提出不要事后提，事后参与考核管理本身是基于沟通和计划沟通尤为重要。在一个述职阶段初期，需要和利益关系人反复沟通确定。管理者要和大家分别作一次非常正式的沟通，确定互相的承诺103你对别的管理者的需求在别人承诺阶段提出沟通尤为重要。在104如何尽可能量化工作目标阶段性目标不同完成情况不同的指标不要太僵化理解量化104如何尽可能量化工作目标阶段性目标105述职层次自上而下的述职计划和方案制定自下而上的述职报告105述职层次自上而下的述职计划和方案制定106述职模板见附件106述职模板见附件107讨论和答疑107讨论和答疑108结语－－解决绩效管理之道，本质是改变思想和行为108结语－－解决绩效管理之道，本质是改变思想和行为粗心大意是事故的温床，马虎是安全航道的暗礁。11月-2211月-22Thursday,November3,2022主动出击，抢得先机，活动有序，提高效率。21:50:5621:50:5621:5011/3/20229:50:56PM有品质才有市场，有改善才有进步。11月-2221:50:5621:50Nov-2203-Nov-22质量—带给你看得见的未来，说不出的精彩。21:50:5621:50:5621:50Thursday,November3,2022你的品味，我的品质，好的搭档，你我都需要。11月-2211月-2221:50:5621:50:56November3,2022没有品质便没有，企业的明天。2022年11月3日9:50下午11月-2211月-22追求品质卓越，尽显企业精华。03十一月20229:50:56下午21:50:5611月-22莫道违章是小事，斑斑事故是教训。十一月229:50下午11月-2221:50November3,2022目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营。2022/11/321:50:5621:50:5603November2022齐心筑牢防火墙壁，携手打造平安家园。9:50:56下午9:50下午21:50:5611月-22质量前进一步，管理花十分努力。11月-2211月-2221:5021:50:5621:50:56Nov-22安全保健康千金及不上。2022/11/321:50:56Thursday,November3,2022事事落到实处，安全有备无患。11月-222022/11/321:50:5611月-22谢谢大家！粗心大意是事故的温床，马虎是安全航道的暗礁。11月-2211110战略绩效管理主讲蒋伟良武汉大学管理工程学博士博华咨询副总裁国际注册咨询师1战略绩效管理主讲蒋伟良111课程目的学员通过课程学习，将达成以下目的和收益：1、学员通过课程学习，将达成以下收益：帮助学员对绩效管理知识的观念的转变、理解和认识；2、掌握KPI指标的设定、绩效的考核评价、工具的使用；3、以全景式案例教学帮助HR管理者掌握绩效管理的具体方法与工具；提高管理者的管理素质和水平，促进组织目标的实现和工作业绩的提升2课程目的学员通过课程学习，将达成以下目的和收益：112目录1.绩效管理误区和对绩效管理的正确理解2.KPI绩效管理责任环节的定位和职责3.KPI绩效管理流程、方法和工具4.自下而上的述职3目录1.绩效管理误区和对绩效管理的正确理解2.KPI绩效113绩效管理一、绩效管理误区和对绩效管理的正确理解4绩效管理一、绩效管理误区和对绩效管理的正确理解114美国上市公司绩效管理效果的调查结果

指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统总体股东投资回报率0%7.9%股权收益率4.4%10.2%资产回报率4.55%8.0%投资回报现金流动率4.7%6.6%实际销售增长率1.1%2.2%员工人均销售额$126,100$169,9005美国上市公司绩效管理效果的调查结果

指标缺乏绩效管理系统具115一份来自对美国132名高层管理者的调查显示，仅有15%的管理者相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，但有多至43%的管理者认为自己公司的评估体系运做不良，成效不佳。绩效管理的矛盾事实

6一份来自对美国132名高层管理者的调查显示，仅有1116看不懂绩效管理了！--我们很容易走前人之路绩效管理毁了索尼？绩效修正主义的蔓延喜之郎绩效管理实施了10年，却培养了一批“坏人”？深圳移动降低KPI数量的背后（疲于应命和集团客户管理质量的下降）和“想象力”管理；华为总监的联名上书和”抑郁病患者”GE管理者的“弄巧成拙”ORACLE的绩效管理HR部门的独脚戏，管理者的质疑和压力小组讨论，根据文章的提醒，找到我们需要小心规避的绩效管理实施风险点3处。7看不懂绩效管理了！--我们很容易走前人之路绩效管理毁了索尼117我们的问题是什么？优秀企业的绩效管理实践问题告诉我们，绩效管理是结构性难题，从理念到行为，是企业管理的核心和精髓，是HR对业务支撑的核心体现（防止为管理而管理，管理成本）；我们有哪些问题？

8我们的问题是什么？优秀企业的绩效管理实践问题告诉我们，绩效118一段顺口溜绩效考核中存在的问题9一段顺口溜绩效考核中存在的问题119绩效管理－－名义调查各位主管X理论的假设1、一般人从本质上说都是不喜欢工作，并且一旦有可能就逃避工作。2、由于人具有不喜欢工作这一特点，所以大多数人都必须进行强迫、控制以及指挥，甚至要以惩罚相威胁，才能使他们尽到自己的努力。3、一般的人都愿意被人指挥并且希望逃避责任。Y理论的假设1、一般人再本质上并不厌恶工作。2、外部控制和惩罚威胁并不是能够使人为组织目标而奋斗的唯一手段。3、激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现等此类高层次需求。4、在适当条件下，一般人不仅愿意承担责任而且会主动地去寻求责任感。5、较高的想像力、理解力、在解决组织问题过程中所运用的创造力等各种能力，是非常广泛体现在每一个人身上而非少数人身上。10绩效管理－－名义调查各位主管X理论的假设Y理论的假设120绩效管理—知识型员工的提升方法11绩效管理—知识型员工的提升方法121绩效管理的正确理解12绩效管理的正确理解122做8道题

讨论：用YES/NO来回答如下问题：--战略是一个看不见、摸不着的东西--战略是一个华丽的文本--战略是老板的发言和想法--战略是KPI--没有战略也能工作--战略是年度工作报告和工作计划--战略是收入和利润目标--战略是老板的事情

13做8道题讨论：用YES/NO来回答如下问题：123战略是什么？---南辕北辙的故事战略是一个变革过程，变革就是从AS-IS走向TO-BE，也是一个失去奶酪和创造新奶酪的过程，变革需要每个人参与，变革是外部驱动而非内部；战略是一个思考的过程，是组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一的过程，战略建设的过程价值远胜过一个臻美的战略描述文本；战略需要我们去痛苦思考并回答关于所处行业的一些深层次问题（比如我们的存在价值，我们是谁，我们未来是谁？行业的变迁方向等），这些问题的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来，更重要是有力量、激情和机制去创造未来；

14战略是什么？---南辕北辙的故事战略是一个变革过程，变革124战略是什么？战略是一个选择过程，是一个舍得的过程，选择和舍得的唯一标准就是“如何让我们在有限资源下持续保持竞争优势”；战略是压力传递过程，我们虽然业绩较好，也处于快速成长，但依然要激发全体员工思考如何“活着”的企业价值问题和保持创业激情；如履薄冰、战战兢兢，让市场压力和竞争压力传递到每个员工身上；战略是一个管理体系，而不是做一次热闹的作业，如何形成战略中心型组织，我们主要的经营重点、业务流程、组织和员工行为需要以战略为核心开展，实现战略制定、战略执行、战略评估和管理的全过程；战略是沟通过程，战略必须落实到每个员工的理解和行为中，战略不能只是停留在领导层和管理层没有一家企业可以做所有的事情，不是最佳选择总比没有选择要好。（德鲁克）

15战略是什么？战略是一个选择过程，是一个舍得的过程，选择和125战略是什么？战略不是什么？

在复杂的市场、政策环境下，对于战略的思考是我们最好的自我保护；战略的管理过程是技术和艺术的结合，理性和直觉的平衡，企业家创造力和组织执行力的结合；战略管理的价值在于以机制来“步步为营”实现一个假设和想法；（管理基于假设，我们认为假设是真实的）我们未来的战略不是工具的堆砌和管理理论，分析只是梳理工具，背后应该是组织的深层次思考；战略不是做一个漂亮的文本和一堆口号，战略以落地为价值标准；战略不是单纯的领导者想法提炼和文字描述，是我们全体员工的共同思考，其实现更依靠机制和员工执行力；战略不是去描绘一个已知答案，战略是寻找未来的过程；军事术语，是指在真正的战斗打响之前，将资源调配到最有利位置的艺术和科学。16战略是什么？战略不是什么？在复杂的市场、政策环境下，对于126请给战略下一个定义

请各小组讨论，给战略下一个定义17请给战略下一个定义请各小组讨论，给战略下一个定义127我给战略下的定义

战略是公司实现“活着”并发展的方向、目标和办法。18我给战略下的定义战略是公司实现“活着”并发展的方向、目标128战略定义

企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念是，应成分理解以下几个要点：企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归宿。企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久的优势。战略目标资源宏观环境手段微观环境19战略定义企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞129只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素只有5%的员工理解企业战略沟通的因素60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素不能有效进行战略

管理90%的公司90%的公司战略无法得到有效执行20只有25%的经理人人的因素只有5%的员工沟通的因素60%130战略管理的责任定位

各级干部是战略的主要设计者和执行领导主体；全体员工是战略的执行体（包括干部和普通员工，每个我们人）；公司高层是公司级战略和年度目标的主要勾画人—基于要求，满足股东、客户、员工要求各级领导和专业团队是战略宣贯的责任主体；（不厌其烦、天天讲、时时讲，一句话、成为睡醒后的第一反应）核心群体---干部、干部、还是干部！干部要让员工能够在“半梦半醒”中上北京，干部是火车头，要做CRH动力火车，而非普通火车）。

CRH动力火车和普通火车的区别是什么？

21战略管理的责任定位131

分组讨论三个纬度看：从我们的角度看组织绩效；从我们的角度看管理者绩效；从我们的角度看员工的绩效。22

分组讨论三个纬度看：从我们的角度看组织绩效；132德鲁克的几个观点1、管理的目的在于有效，组织的目的在于让平凡的人有能力从事不平凡的工作；2、对组织的考验，就是其绩效精神－－取得杰出绩效的精神；3、组织中的“士气”，不意味着“人们在一起相处很好，即和睦相处”；4、但求无过的危险－－做的越多，错的越多；23德鲁克的几个观点1、管理的目的在于有效，组织的目的在于让133什么是绩效24什么是绩效134RIPPLEEFFECT25RIPPLEEFFECT135员工绩效用正确的方法将事情做正确！关注过程＋结果26员工绩效用正确的方法将事情做正确！136案例：惠普“911”的营销服务绩效分解分析1、从过程角度看，绩效是什么？2、从结果看，绩效是什么？27案例：惠普“911”的营销服务绩效分解分析1、从过程角度137一个自上而下的过程，金字塔的基层28一个自上而下的过程，金字塔的基层138一个共同面对的难题●●●29一个共同面对的难题●139十个容易犯的错误30十个容易犯的错误140十个容易犯的错误31十个容易犯的错误141考核定位32考核定位142

讨论绩效管理和绩效考核是一回事情吗？明显看到的区别是什么？33讨论绩效管理和绩效考核是一回事情吗？明显看到的区别是什143绩效管理的发展历史34绩效管理的发展历史144什么是绩效管理35什么是绩效管理145绩效管理是和组织绩效紧密相关的36绩效管理是和组织绩效紧密相关的146绩效管理和考核的区别37绩效管理和考核的区别147一个历史的创造1990年，美国诺兰诺顿学院的1年项目：未来的绩效管理模式研究；美标、苹果、南方贝尔、杜邦、通用电气、HP、SHELL；AnalogDevices的创新启发；平衡计分卡－－绩效驱动指标；最早是绩效工具。38一个历史的创造1990年，美国诺兰诺顿学院的1年项目：未148建立平衡计分卡系统—建立战略体系的过程传统的财务的衡量是一种滞后指标（lagindicators）衡量，显示的是因过去的行动获致的结果平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性“绩效驱动因素”（performancedrivers它包含的未来“绩效的驱动因素”，使它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次39建立平衡计分卡系统—建立战略体系的过程传统的财务的衡量是149平衡计分卡发展历程21种语言18种语言5种语言版本进行中2003年12月(1992年1－2月)TheBalancedScorecard-MeasuresThatDrivesPerformance(1993年9月)PuttingtheBalancedScorecardtoWork(1996年1月)UsingtheBalanceScorecardasastrategicManagementSystem(2000年9月)HavingTroublewithyourstrategy?ThenMapIt(2004年2月)MeasuringthestrategicReadinessofIntangibleAssetsRobertSKaplan40平衡计分卡发展历程21种语言18种语言5种语言版本进行中150平衡计分卡作为一个管理系统

被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：对组织的使命和战略给以阐明和实施传播战略目标和衡量（评估）方法把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来把战略方向与制定计划、确定目标联系起来加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习41平衡计分卡作为一个管理系统被用做核心系统来完成以下重151平衡计分卡具有完整的战略执行体系突破性成果描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素342平衡计分卡具有完整的战略执行体系突破性成果描述战略衡量战152平衡计分卡战略地图是战略执行工具使命我们为什么存在价值什么对我们重要愿景我们希望的什么战略我们的对策平衡计分卡指标和重点目标值和战略行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么战略成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的工作团队战略地图诠释战略43平衡计分卡战略地图是战略执行工具使命价值愿景战略平衡计分153化战略为行动的平衡计分卡框架愿景与战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？学习与成长层面内部流程层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？我们必须擅长哪些流程44化战略为行动的平衡计分卡框架愿景目标指标目标值行动方案财154到底平衡在哪里？战略是灰度管理短期财务目标财务目标有形资产关注客户需求滞后指标结果指标长期战略目标非财务目标无形资产关注内部流程及成长领先指标动因指标45到底平衡在哪里？战略是灰度管理短期财务目标长期战略目标155到底平衡在哪里？战略是灰度管理短期和长期的平衡；财务和非财务的平衡；内部和外部的平衡；过程和结果的平衡；人和事的平衡；战略和策略的平衡；目标和指标的平衡；46到底平衡在哪里？战略是灰度管理短期和长期的平衡；1561.战略被转化为具有因果关系的四个层面愿景与战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？内部流程层面为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？学习与成长层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案471.战略被转化为具有因果关系的四个层面愿景与战略目标指标157客户层面客户是实现财务指标的唯一源泉：客户所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与客户有关的因素。典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买份额等。48客户层面客户是实现财务指标的唯一源泉：158客户层面业绩指标战略服务/产品的年增长率每个客户的平均收入重点客户销售比重每种客户类型的平均利润率客户认知的品牌价值产品提供的广度第一时间解决的投诉客户忠诚度客户渗透率客户满意度每个员工服务的客户员工对客户满意度的认知调查知识性员工客户关系深度客户的市场占有率服务/产品类型的市场占有率推销和广告的费用获得一个新客户所需的推销和广告费用每个客户的净利润每月投诉次数每个客户区域的净利润假货渠道数量每个区域新客户的数量新客户销售的百分比无盈利客户的百分比相对于竞争对手的价格产品/服务的取消率成功销售给客户的产品数量/范围现有客户的推荐率要求完成时间每个销售渠道的销售额现有客户的销售增长合资企业的销售增长地区性客户的销售增长产品类别的销售增长率每个客户的销售额目标客户的参与度49客户层面业绩指标战略服务/产品的年增长率每个客户的159内部业务流程层面是什么来实现客户买单的过程？其导向来自哪里？以客户为导向，优异的客户绩效与组织的市场、服务产品、客户界面和服务密不可分，必须从内部价值链分析入手，对公司内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。50内部业务流程层面是什么来实现客户买单的过程？其导向来自哪160内部业务流程层面业绩指标

流程落地情况资产利用参与团体成本收益率客户资料库暂停时间周期每个客户的费用产品开发费用（销售百分比）内部客户满意度指标交货时间新服务/新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）新服务/新产品与计划的对比（时间上）新销售渠道的数量地理范畴新市场的数量

新服务/新产品的数量不遵守风险管理事件的数量不遵守规定和条例事件的数量正面媒体的覆盖数量地理范畴新市场的销售百分比/新分部新服务/新产品的销售百分比每个市场分割的利润率新服务/新产品与总服务/产品的比率每个员工的销售额

中国移动的10个关键流程：新产品开发、渠道管理、营销宣传、采购管理、集团客户管理、个人客户管理、网络资源运行维护、战略管理、预算和控制、员工职业发展51内部业务流程层面业绩指标流程落地情况新服务/新产品161学习和成长层面是谁来让一切成为可能？组织和员工是唯一答案。公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续不断地开发新产品，为客户提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能壮大发展，从而增加股东价值。典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。52学习和成长层面是谁来让一切成为可能？组织和员工是唯一答案162学习和成长层面业绩指标

组织气氛调查员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比）员工对专业或商业组织的参与程度员工满意度员工培训支出（占销售量的百分比）员工流失率每个功能性部门的员工流失率授权指标（经理人数）道德违反内部沟通率信息费用

员工服务期限交叉培训的员工数目交叉分配工作（转岗）的数量新招聘的人数综合招聘的次数未聘用的申请工作人数股票分享计划的参与度小组开发商业计划的百分比拥有技术资格的员工百分比拥有高级学位的员工百分比分享信息系统的百分比享有激励机制的小组百分比调整个人目标的百分比工作环境质量研究和发展每个员工的销售量战略性信息的利用率

支持性员工与运作性员工的比率培训支出

每个员工的培训投入不同部门的每个员工的培训时间员工与上级的沟通53学习和成长层面业绩指标组织气氛调查未聘用的申请工作人数163个人绩效管理－－－PBC管理的基本理念

基层员工的工作以流程化、接点责任和局部性为基本特征。更多采用个人业绩承诺（PBC－Personalbusinesscommitment）进行绩效管理。基层员工的绩效并不完全以结果为检测标志。基层员工绩效管理的基本理念是，正确的行为产生正确的结果。也就是人们常说的，高层决定什么是正确的事，属战略问题；中层决定怎样正确地做好高层决定的事，属执行问题；而基层员工则以正确的行为把事做正确，属操作问题。因此，对基层员工的绩效管理，不仅要管结果，还要管行为。个人绩效承诺中强调“承诺”。因为承诺是以充分的沟通和员工的认同为基本前提的。当然，既然是承诺，就要兑现，需要考核。而且，所有的PBC承诺都必须符合SMART原则。从程序上来看，员工的PBC表是由员工根据依据，在领导的帮助下自行填写的。但员工填写的PBC表需要得到领导的核准。这样可以保证个人绩效对部门总体绩效的贡献。54个人绩效管理－－－PBC管理的基本理念基层员工的工作164绩效管理三部曲55绩效管理三部曲165计划阶段工作56计划阶段工作166制定目标的标准制订目标的SMART原则一个目标应该具备以下五个特征才可以说是完整的：具体的Specific可衡量的Measurable可达到的Attainable相关的Relevant基于时间的Time-based57制定目标的标准制订目标的SMART原则一个目标应该具备以167制定目标的标准58制定目标的标准168目标来源59目标来源169辅导阶段工作60辅导阶段工作170辅导阶段工作重点：建立例行、正式的绩效沟通、辅导体系■部门（或项目）的周/双周工作例会■月度工作计划/工作总结■民主生活会61辅导阶段工作■部门（或项目）的周/双周工作例会171考核与反馈阶段62考核与反馈阶段172考核要点63考核要点173如何进行辅导与考核沟通64如何进行辅导与考核沟通174绩效面谈内容1、逐一审视前期工作计划的完成情况，双方确认每项工作的效果和效率情况；2、逐一提出每项工作的需要改进的地方；3、明确下一个考核期的工作计划（组织绩效、流程、组织建设要求），明确工作权重；4、提出下阶段需要改进的方面。65绩效面谈内容1、逐一审视前期工作计划的完成情况，双方确认175案例分析66案例分析176几种错误倾向67几种错误倾向177几种错误倾向68几种错误倾向178如何进行绩效诊断69如何进行绩效诊断179绩效诊断和管理方法70绩效诊断和管理方法180我们的追求管理者运用绩效管理追求什么？71我们的追求管理者运用绩效管理追求什么？181二、绩效管理责任环节的定位和职责72二、绩效管理责任环节的定位和职责182绩效管理职责定位源自“什么是HR”73绩效管理职责定位源自“什么是HR”183绩效管理职责定位源自HR体系74绩效管理职责定位源自HR体系184直线管理者的人力资源管理职责把合适的人配置到适当的工作岗位引导员工进入组织培训员工适应工作岗位评价和提高员工的工作绩效争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系细化公司政策和工作程序符合岗位需要控制劳动力成本开发员工的潜能和工作技能创造并维持部门员工士气各级直线管理者是HR管理的责任主体各级管理者同样是绩效管理的责任主体75直线管理者的人力资源管理职责把合适的人配置到适当的工作岗185HR在绩效管理中的三项职责设计KPI绩效管理体系为绩效评估者提供培训监督和评价绩效体系的实施以变革手段推动体系落地评估体系落地情况，解决发现的问题。76HR在绩效管理中的三项职责设计KPI绩效管理体系186三、绩效管理流程、方法和工具77三、绩效管理流程、方法和工具187组织绩效管理：关键绩效指标为什么要选择关键绩效指标？关键业绩指标（KeyPerformanceIndicator，KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系采用KPI大大提高了绩效考核的可操作性和可行性便于量化。“没有量化，就无法管理”便于被考核者抓住工作重点提高了考核的灵活性。“缺啥考啥”关键绩效指标有效吗？绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了KPI符合80/20法则被McKinsey、Hay等咨询机构广泛采用78组织绩效管理：关键绩效指标为什么要选择关键188KPI考评体系的定义和基本功能三大基本功能

考核

定量地实现绩效考核反映随时间进步的情况

分析、计划

分析工作的问题计划工作的重点

汇报、指导

向上汇报的重点向下指导的方向KPI体系定义KPI考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的KPI考评指标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的79KPI考评体系的定义和基本功能三大基本功能189KPI考评体系是企业管理程序的重要环节之一战略规划

经营计划

KPI考评体系每年或必要时每常规考核期（如