全球经济一体化及市场竞争特征

全球经济一体化及市场竞争特征

教材：《供应链管理》马士华，林勇等著机械工业出版社参考资料1、《供应链管理》.马士华,林勇编著.高等教育出版社20032、《现代物流与供应链管理》.宋华、胡左浩著.经济管理出版社20003、《供应链与物流管理理论与实务》.赵林度著.机械工业出版社20034、《供应链管理——战略、规划与运营》.森尼尔·乔普瑞、彼得·梅因德尔著.社会科学文献出版社20035、《供应链设计与管理——概念、战略与案例研究》.季建华等译.上海远东出版社20006、《物流与供应链管理》.马丁·克里斯托弗著.电子工业出版社20037、《SupplyChainManagement:Strategy,Planning,andOperation》，SunilChopraandPeterMeindl，PrenticeHall，20018、《AdvancedSupplyChainManagement》，CharlesC.Poirier，Berrett-KoehlerPublishers,Inc.19999、《InternationalLogistics:GlobalSupplyChainManagement》，DouglasLong，KluwerAcademicPublisher，200310、有关行业、学术及企业的国内外网站考核方式：1、考勤（10%）2、课堂表现（10%）3、平时作业（10%）4、期末考试（70%）课程内容课堂讲授内容全球经济一体化及市场竞争特征供应链管理基础理论库存管理和风险分担供应链管理环境下的库存控制供应链的构建与优化供应链运作的协调管理供应链合作伙伴的选择供应链管理信息支撑体系课堂游戏啤酒分销游戏（长鞭效应的产生及解决方案）实验利用供应链管理教学模拟软件进行电子化供应链的模拟第一章全球经济一体化及市场特征1.121世纪企业面临的环境和挑战1.2新的竞争环境对企业管理模式的影响1.3供应链管理模式的产生与发展1.4供应链管理模式的战略性问题1.5供应链管理的研究方向1.121世纪企业面临的环境和挑战1.1.1新世纪企业面临环境的主要特征信息时代信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高

技术进步越来越快、产品更新换代的间隔越来越短产品研发提升到企业竞争的重要地位经济全球化与贸易自由化全球化市场的建立和无国界竞争的加剧消费观念变革个性化、及时化、平民化、便利化可持续发展大力提倡绿色生产和绿色消费

1.1.221世纪全球市场竞争的主要特点产品生命周期越来越短产品品种飞速膨胀对订单的响应周期的要求越来越高对产品和服务的期望越来越高1.1.3企业核心战略资源的演变

制造技术福特与丰田规模质量TQM制造费用JIT供应链管理信息共享/协调（P&G和沃尔玛牛鞭效应）降低成本增加价值信息技术<1960s1970s1980s>1990s稀缺资源：产品稀缺资源：顾客个性化:上下游企业协调1.2.1.传统运作管理的主要模式流水线管理简化优点：低成本高产量简化管理提高质量缺点：非柔性高资本风险不关注顾客工人不满意掩盖成本的增加机械化并行单元泰勒标准化高产量低单位成本低水平的工作技巧高水平的管理能力1.2新的竞争环境对企业管理模式的影响

1.2.2传统管理模式的弊端传统管理模式的主要特征市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控制为主竞争模式：以规模求效益资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动。信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统企业与社会的关系：以企业为中心企业与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式（VerticalIntegration）传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动（P9例子）在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险管理思想与组织模式的转变宝钢公司是一家大型公司，它在纵向一体化方面的工作被看作国内钢铁企业的典范。公司目前拥有海外矿山股权、海运船队、码头港口，以及烧结、焦化、炼铁、炼钢、轧钢工序，此外公司还拥有贸易公司。公司纵向一体化战略的实施在很大程度上减弱了周期性的波动，增强了盈利的稳定性。

在三年的时间里，宝钢快速完成了与上下游链条的衔接，箭头直指世界500强。如果不出意外，2004年的世界500强最新排名，将出现宝钢的名字。而这个骄人的业绩，是在2003年原材料大幅上涨、成本不断增加的基础上取得的。除了近两年中国钢材市场需求持续旺盛之外，加强供应链管理是宝钢取得成功的一个重要原因。掌控上游资源最近几年，宝钢相继与巴西淡水河谷公司、澳大利亚哈默斯公司、河南永城煤矿、河南平顶山煤矿等合资办矿，确立了资源的长期稳定供给，并与多家矿山公司签订了长期供矿协议，与多家世界知名船东签订长期运输协议，确保了原料资源稳定供应和运输能力保障。该项目的成功，使得宝钢在澳大利亚、巴西等多个国家拥有铁矿石基地。2003年尽管矿石、焦煤、废钢等原材料价格大幅上升，但宝钢还是保持了低成本，原材料价格上涨对其经营并未形成重大威胁。锁定下游市场宝钢主营产品大部分是钢材品种中的高端产品，附加值较高，其中汽车用钢是宝钢的重头戏宝钢与中国汽车三大巨头（通用、大众、菲亚特）战略结盟；2003年6月，宝钢与一汽集团签订总体合作协议；2003年7月，宝钢又与上汽集团签订总体合作协议；从2004年起，宝钢为福特汽车在欧洲的生产厂提供钢板；宝钢还将供应链向高端汽车零部件领域延伸供应链制胜通过与上游的合作，宝钢获得了宝贵的资源，并把原材料成本波动限制在一个可控制的范围内；通过不断地开拓下游市场，使得宝钢的产品应用领域不断扩大，延伸了下游供应链1.2.3管理模式的转变从“纵向一体化”向“横向一体化”转化从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化

从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和相关企业结成战略联盟占据竞争中的主动地位。1.3供应链管理模式的产生与发展有鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，“横向一体化（HorizontalIntegration）”思想兴起。“横向一体化”即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓自己的核心竞争力的业务，而将非核心的业务委托或外包给合作伙伴企业。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链（SupplyChain）。链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益——产生了供应链管理（SupplyChainManagement，简称SCM）。1.3.1供应链管理的发展阶段零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1980传统的供应链用户需求零售商需求分销商户需求总装需求拉动推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月推动式系统；物料订货以可分配需求为基础；依赖于相关订货计划和可靠预测；通过变动对供应商需求实现柔性．零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1990精细供应链（JIT）用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动3-5个星期5-7个星期几个月几个月拉动式系统；来自最终用户的固定需求；生产能力与需求相匹配；固定的生产协作单位；经济生产，批量很小．零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1995集成化的敏捷供应链用户需求总体的用户需求全球物料计划系统推动式计划拉动拉动拉动推动一个星期一个星期2个星期几个月库存信息库存信息库存信息消除浪费；库存和在制品占用最小；成本在供应链上透明；多技能员工；多品种、小批量生产；每一个阶段连续改进。零部件制造商最终装配分销中心零售商用户用户化的敏捷供应链单个的用户需求Internet信息系统用户需求拉动拉动拉动四天一天几个星期拉动快速反应；供应具有柔性；顾客化定制生产；与最终需求同步生产；合作伙伴间的能力是集成的；全面应用电子商务。1.3.2实施供应链管理的必要性1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）;以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间供应链管理思想产生的必然性（1）企业所面临的市场空间和形态与以往都不一样，这必然对传统管理所形成的思维方式带来挑战；（2）信息技术所带来的影响；（3）传统管理模式在新环境下的不适应（4）交易成本变动形成的无限动力。供应链管理思想产生的必然性市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链组织与管理供应链组织的产生原理巨大压力无限动力供应链结构示意图供应商制造商仓储和配送中心客户物流需求信息流2.2供应链的概念、结构模型及其特征2.2.1供应链的概念（supplychain）早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程。局限于企业内部操作层上,注重企业的自身资源利用目标.

有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系。仅局限于制造商和供应商之间的关系,且各企业独立运作忽略了企业间的联系.后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境。——更大范围、更为系统的概念

到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。——对供应链的认识形成了一个网链的概念中华人民共和国国家标准《物流术语》对供应链的定义：“生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。马士华的定义：“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。”

*注：国内有人将SupplyChain翻译为“供需链”，国外也有人使用Supply/DemandChain

2.2.2供应链的结构模型核心企业源汇供应商供应商的供应商用户用户的用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等案例：HP打印机供应链HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总产品超过22000类；Deskjet打印机是HP的主要产品之一，过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输，生产周期为6个月；为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量；采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存；其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等。示例：HP打印机的供应链系统

分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者

分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元2.2.3供应链的特征复杂性：供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。动态性：因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中的节点企业需要动态地更新。面向用户需求：供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生。交叉性：节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构。供应链管理是借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。

2.3供应链管理的概念及内容

2.3.1供应链管理的概念Monczka,Trent和Handfiel(1998)供应链管理(SCM)要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，“它的主要目标是以系统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程和物料控制。LaLonde和Masters(1994)供应链战略包括：“……供应链上的两个或更多企业进入一个长期协定，……信任和承诺发展成伙伴关系，……需求和销售信息共享的物流活动的整合，……提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”Stevens(1989)“管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，以协调高客户服务水平和低库存、低成本的相互冲突的目标。Houlihan(1988)供应链管理和传统物料制造控制的区别：1)供应链被看成是一个统一的过程。链上的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售等职能部门。2)供应链管理强调战略决策。“供应”是链上每一个职能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市场份额。3)供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的平衡机制。4)一种新系统方法——整合而不是接口连接。Cooperetal(1997)供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体流程的集成哲学。”Mentzeretal(2001)供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。几种典型的供应链管理的定义教材的定义：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。2.3.2供应链管理的基本内涵强调核心竞争力体现“横向一体化”。为此要清楚地辨别本企业的核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争力。资源外用(Outsourcing)非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟关系合作性竞争过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争。以顾客满意度为目标的服务化管理对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。物流、信息流、资金流等的集成强调这几个流必须集成起来，只有跨企业流程实现集成化，才能实现供应链企业协调运作的目标。借助信息技术实现管理目标这是信息流管理的先决条件更加关注物流企业的参与物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期更关键。供应链管理的作用：根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合；根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期；根据市场需求的不确定性，缩短供给市场及需求市场的距离；根据物流在整个供应链体系中的重要性，企业要克服各种损益，从而降低物流成本及物流费用水平，使货物在整个供应链中的库存下降，并且通过供应链中的各项资源（人力、市场、仓储、生产设备等）运作效率的提升，赋予经营者更大的能力来适应市场的变化并做出及时反应，从而做到物尽其用、货畅其流。实现供应链管理的意义供应链管理的实现，把供应商、制造商、物流商、分销商、零售商等在一条网链上的所有环节都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达最终消费的用户手中。降低了成本减少了社会库存使社会资源