论销售人员的薪酬管理

和过程的组合，组织获得竞争优势所必需的能力。企业给顾客制造的价值企业给顾客制造的价值…………能为组织制造竞争优势的能力核心能力A核心能力B其他能力能力企业给顾客制造的价值能力模块22能力模块3能力模块44其他必要的能力能力模块1图4-4组织Vs.个人能力界定模型PenttiSydänmaanlakka（2002）顾客企业部门团队个人比核心能力更为具体的能力是组织中的各项专业能力，它们存在于许多“能力中心”里。今天的组织能够看作是许多能力中心的联盟，每个能力中心为各个打算和项目的实施提供所需的资源。实际上，每个能力中心对应的确实是一个部门。能够是营销部，也能够是财务部。在能力中心层次上我们将之界定为关键能力模块，能力模块由更具体的手段、方法和具体过程组成，这些模块关于部门运转是特不重要的。一般来讲，部门运转是由部门经理和对部门运作特不熟悉的几个最紧密的下属来完成的。我们有必要只关注关键能力，否则能力菜单会太长。在部门层次上，能力仍比较抽象，由许多较大的专业模块构成，然而我们仍能够制定能力培育打算，因为那个能力依旧相关于核心能力来讲较具体的，它能够与个体层次的能力相联系。在团队的层次上，能力由团队成员所具有的能力构成，并形成一些能力组合。在接下来的职位层次上，我们能够将能力（competence）定义为完成某个职位的工作所需的能力（ability）和热情。在个体层次上，能力是特不具体的。个人的能力包括他的知识、技能、态度、经验和关系网等。如表4-1所示，列举出了组织的一些核心能力和所对应的销售人员的具体能力。被组织确定的每种个人能力都应附有对所需技能、知识和专业的清晰定义，通过定义你就能确定相应的行为或活动了。表4-2对某企业客户经理的两种能力进行了详细的定义。表4-2能力和相应行为的举例能力定义行为举例经营知识对关键经营理论有深入的理解，并能够应用到保健行业治理中去。了解经营过程和决策过程，主动并慎重的进展客户关系。能够清晰把握客户和企业经营成功和稳定进展的要素。能够依照客户的成本和收效来讨论保健经济问题。能够运用财务分析和经营案例来支持客户经济价值议案。4.2.2组织能力差距Vs.销售人员能力接下来是评价企业核心能力的现状，找出与理想状态的差距，确定出为巩固核心能力需要培育的能力；或者是在激烈的市场竞争中，企业发觉了自己缺乏某项能力而需要培育新的能力，这些差不多上组织的能力差距。企业的资源是有限的，最重要的是能够将有限的资源集中投入在关键的能力差距上。通过对企业战略、所需能力和现状的全面考虑，能够关心表4-1组织核心能力Vs.销售人员的能力组织能力（OrganizationCapabilities）能力(Competencies)责任心团队精神客户导向变革和制造精神沟通经营知识职能知识质量服务(Qualityservice)√√客户关系(Customerrelations)√√外部沟通(Externalcommunication)√√所有权维护(Ownershipbehaviors)√√√速度和敏捷(Speedandagility)√√市场分割(Marketsegmentation)√√市场导向(Marketdriver)√√信息获得(Informationaccess)√√企业确定最佳的投入策略。我们按照重要性和与竞争对手的比较两个维度来确定企业的关键能力差距。如此能够关心企业确定在哪些方面优于或弱于竞争对手，在何处投入过多或过少，企业的何种能力差距需要立即引起重视。如图4-5所示，对某企业的核心营销能力进行了全面分析，能够看出，该企业在市场分析能力上投入较多，而在吸引和培养销售人才和反映客户需要拥有需要胜于竞争对手重要性需要与竞争对手持平与对手持平弱于对手优于对手市场预测分析能力需要拥有需要胜于竞争对手重要性需要与竞争对手持平与对手持平弱于对手优于对手市场预测分析能力产品供应能力产品多元化信息获得能力把握客户需求的能力吸引和培养销售人才的能力延长产品的生命周期阻碍全球市场现状价格爱护价格战略需求（相关于其他能力来讲）上投入过少，应该立即引起重视。这种方法清晰的显示出组织能力差距及其重要程度。这对组织的能力治理过程是特不重要的，也将成为销售人员能力的来源之一。看下面那个例子。某企业致力于成为服务行业的一流供应商。然而发觉一个重要的能力是能够销售更经济实惠的一揽子产品，而不仅仅是高级的、质量可靠的单个产品。通过调查发觉，企业的客户经理们尽管个个差不多上产品应用专家，然而专门少有人能够基于经济价值来进行销售。因此，为了更好地实施营销战略，企业决定建立一个强调这种经营知识的、对经营成功至关重要的素养模型。因此所有的客户经理开始基于新的素养模型被评估，并与酬劳方案挂钩，从而改善能力差距。因此，组织的能力差距关于决定销售人员的素养模型以及确定各能力的权重都具有重要意义。4.2.3标杆人物Vs.销售人员能力素养模型建立的初衷之一，确实是找出绩优职员的共同特征，让业绩一般或更差的职员习得这些特征，从而使职员队伍的整体能力得到提高，业绩也会相应提高。一种传统的建立素养模型的方法确实是将职员中绩效最好的10%与绩效最不行的10%选择出来，然后分析是什么能力或行为使他们的业绩大相径庭。不管这种方法是不是合理，确信存在一些与众不同的能力使一些人业绩优于他人。因此，我们能够通过行为事件访谈法（BehavioralEventInterview，BEI）或其他方法来考察业绩优秀的销售人员——我们称之为“标杆人物”——的能力特征。4.3能力信息猎取的来源和方法以上对销售人员素养模型的建立方法进行了论述，那么在建立模型的过程中，所需的相关信息如何得到呢？比如如何保证所选的能力要项是该类销售人员应该具有的同时是全面的？如何保证能力等级划分的合理？如何保证销售人员能够同意这种评价方法？下面将对信息的来源和猎取方法进行论述。4.3.1向谁猎取信息许多与企业利益相关的个体对销售人员能力要项的确定都持有重要的见解。因此向他们咨询什么是销售人员应该具有的素养要项是有意义的。企业的高级主管素养模型不但要反映出销售人员应该取得的业绩，还必须与组织期望树立的整体形象相一致。企业的高级主管普遍面临着持续不断的增进销售量、利润和股东收益的压力。因此，关于什么是企业需要的工作业绩，他们的观点通常是最具有远瞻性和全局性的。引入他们的看法能确保模型包含从现在到以后3到5年组织所需的素养，以及从组织整体层面来看的核心素养要求。部门经理和核心职员这些人负责组织中各项活动和流程的具体运作，他们要确保企业能不断开发出新的产品和服务，保证组织高效运转。企业要求他们不断的审视成本支出和投资的情况，以确保资产盈利率最大化。此外，他们还必须对资本、技术和人力之间配置的优化提出意见。因此，他们对本部门中什么是卓越的绩效水平，以及达到这种水平所需的技能了如指掌。在职者销售人员必须完成组织分派的特定任务，并实现特定的目标。作为一线工作人员，他们了解履行自己的职责所需的技能和技能水平；了解生产活动的不同组织方式；了解绩效的差不——这些差不多上鉴不核心素养所需要的关键信息。让在职者参与建模的过程还能确保他们最终认可并同意模型和素养各水平之间的差不。客户（内部和外部）企业内外部客户提取销售人员核心素养的必不可少的丰富信息源。客户是由企业的一系列素养产生的产品和服务的终极同意者。外部客户提供的素养信息特不有助于销售人员素养模型的建立，因为销售和服务人员与客户相处的时刻超过了与组织内其他人员相处的时刻。4.3.2如何猎取信息内外部信息应由事先安排的人员负责收集。信息收集者必须具备使用下列技术、收集并汇总数据的能力。一对一访谈访谈法是鉴不素养最常用的方式。它的要紧对象是任职者和其上级主管。访谈法能直接的观看被调查者的工作环境，收集关于素养的确切信息，区分出不同的素养水平。在访谈中，任职者和其上级主管需要描述出关于一种特定的素养而言，什么样的行为能够带来高绩效，什么样的行为会带来不令人中意的绩效。访谈法同时是最耗时和成本最高的素养鉴定法。但在特定的情形下，比如在区域性销售服务企业中，这种高成本的方法格外有效。行为调查法行为调查法通常用于更广泛的利益相关群体中的信息收集。这种方法要与访谈法配合使用。首先，要依照访谈法所得出的关于素养和相应的行为的信息设计一个行为——素养量表，表中每一项特定的素养都与一些行为相对应，对每项素养都进行了初始的排序和描述。然后，由被调查者对表中特定的行为对工作业绩的阻碍进行评分。依照评价的结果，我们就能形成一个初步的素养模型。行为调查法相当节约时刻和成本，但它必须与访谈法配合以确保得出的结论全面恰当。专家小组专家小组通常由具有代表性的利益相关者组成。小组的责任是：讨论大多数利益相关者关怀的问题（比如，战略、工作环境和工作任务）；描述称职的销售人员所完成的关键性产出和成果；回忆由调查发得出的初步模型，充实那些已被确定的行为和与之相应的素养；区分精通程度不同的行为之间的差不。（通常，专家小组要专门召开一个后续会议来确定这种差异）。查阅其他有关工作的信息这能为素养模型添加一些特不有用的细节。在许多企业的职位评价、培训和雇佣资料中都能发觉许多有关行为调查和KSAs（知识、技能、态度）的信息。这些与工作相关的信息能协助提炼素养模型，特不是在后续的专家小组会议中，它们关于确定熟练程度的不同水平大有裨益。

5将销售人员的能力划分等级在上一部分我们就经营将销售人员的能力要项确定下来。在完成销售人员的素养模型之前，还需要将各项能力的权重和不同的能力水平确定出来。为销售人员的能力划分等级有两种方法：一是将确定好的销售人员能力直接划分等和级；二是通过为销售人员建立任职资格体系划分等级。5.1直接划分等级要解决那个问题，开发者首先要弄清晰素养模型中的能力存在的几种差不。哪些是承担该销售职责所需的差不多素养？哪些是差异性素养（超越不人所需要的素养）？每一种素养又能够细分为多少级熟练或精通水平？例如，一个销售业绩突出的销售人员可能具备客户知识、客户服务、搜集和反馈信息等销售技能，但他却不一定具备“分析和预测市场”的能力，因此“分析和预测市场”确实是一种差异性素养，能够将之作为划分不同能力等的依据。关于销售人员的能力级不也专门好理解，就客户服务和团队工作两项能力，依照其精通水平能够分为三级。如表5-1和表5-2所示。能力A——满足客户需求：客户包括购买企业产品/服务的外部客户、外部供应商以及内部客户。能力B——团队工作：作为部门团队的成员能够为团队的成功和目标做出贡献。表5-1能力A的三个等级等级1能够解决客户问题。等级2能够理解客户的业务。等级3能够满足客户的需求并为客户提出合理化建议。表5-2能力B的三个等级等级1参加团队工作，并能够通过团队完成工作职责。等级2在界定团队角色起主导作用，同时在解决部门问题过程中能够监测团队的成功。等级3能够寻求团队之外的资源关心解决更复杂的团队问题。通过对销售人员差不多素养、差异性素养和精通水平的考虑，我们就能够确定销售人员能力的等级了。其划分依据是：等级随知识的深度与广度的增加而提高，随技能的熟练和精通程度的增加而增加。其中，知识包括专业领域的知识和知识面的广度（如不仅了解销售知识，还具有企业运营治理知识）。下面举一个直接划分销售人员等级的方法。依照企业核心营销能力和标杆人物确定区域销售经理的关键能力如下所示。在确定了销售人员的能力要项、权重、等级水平之后，销售人员的素养模型就建好了。我们仍往常面所提到的某服务行业供应商的例子，为该公司区域销售经理的建立的素养模型如下：区域销售经理的关键能力：能力1：掌握销售技能：40%等级1能够理解和掌握所指定销售区域的地域特征、客户特征、销售周期以及与购买有关的行为特征，完成销售定额。等级2除具有等级1的能力外，还能够制造性的应用各项特征推行有效的促销方案，超额完成销售定额，并在指定区域为企业的品牌建设做出一定贡献。能力2：了解企业产品、销售过程和程序：15%等级1了解企业产品、经营过程和决策过程，对销售过程中出现的重大问题能够做出正确推断和提出解决方法；能够理解客户的业务，主动并慎重的进展客户关系。等级2除具有等级1的能力外，能够清晰把握客户和企业经营成功和稳定进展的要素，能够对产品销售过程和程序提出改进意见。能力3：掌握治理技能：15%等级1能够传达企业决议，对下属工作过程中遇到的重大难题提出解决意见，为下属制定合理的销售定额。等级2除具有等级1的能力外，能够依据不同下属的特点分配不同类型工作，指导、培训和激励下属，能动地制定并支持其完成销售定额。能力4：掌握本企业内的销售预测和经营打算技术：10%等级1能够对本区域内的销售情况进行准确预测，制定有效的经营打算。等级2除具有等级1的能力外，能够对本区域内的销售情况进行准确预测，分析销售额或营业额上升或下降的因素，提出改进建议。能力5：能够将市场竞争和客户信息转化到企业产品和新产品开发上，和/或对现有产品提出改进建议：10%等级1能够及时准确地获得竞争对手和客户的信息。等级2除具有等级1的能力外，能够将所获得的信息转化为切实可行的改进建议，或新产品的开发建议。如前所述通过调查发觉，“基于经济价值来进行销售”是企业的一个营销能力差距。因此，为了更好地实施营销战略，企业决定在销售经理的素养模型中增加这种“基于经济价值销售的能力”，设定权重为10%。5.2通过任职资格体系确定等级如图5-1所示，任职资格标准的开发的思路是：通过确定销售人员“能做什么、需要做到什么程度”来界定销售人员的角色；依照角色定义中的要求，任职者应当具备哪些KSA？需要有哪些专业经历？销售人员的任职资格体系能够分五步来建立。首先确定销售人员的任职资格等级构架，共分为几等和几级？第二，确定等和级的标准；第三，确定每等和每级的职责；第四，确定每一等和每一级的绩效标准；第五，确定每一等级的认证方法。下面我们介绍通过任职资格体系确定等和级的方法，因此那个地点只介绍前两个步骤。1、分等分级在分等过程中，既不能太细（极端是为每一个职位开发出与之对应的任职资格），因为如此一是任职资格标准开发的工作量会相当大，二是今后的治理、认证中亦会相当苦恼，三是也没有如此必要，因为许多职位对任职者的KSA的要求的区不不是专门大；也不能太粗，太粗则会使得任职资格中的KSA会过于抽象、过于宏观（极端的一个例子是将所有的销售人员都归成一类），从而损伤任职资格体系的有用价值。关于图5-1任职资格体系的建立思路角色定义（核心部分）解决：做什么？角色定义（核心部分）解决：做什么？做到什么程度？模块一模块二模块……标准开发（支撑部分）解决：要满足角色定义的需求，任职者需要具备哪些KSA？需要有哪些专业经历？KSA专业经历KSA专业经历KSA专业经历知识技能专业经历模块一及具体要求模块二及具体要求……模块一及具体要求模块二及具体要求……2、角色定义和等级标准角色定义规定了公司对各级各类任职者“能做什么、需要做到什么程度”的期望，它是任职资格标准体系的核心。它与后面的任职资格标准开发之间的关系是：前者是“做正确的事（Dorightthings）”，后者是“将事做正确（Dothingsright）”。角色定义的差不多原则要充分考虑行业和竞争对手的情况，以引导公司不断缩小与竞争对手在人力资源能力方面的差距。在一个竞争充分的行业里进行角色定义特不是“需要做到什么程度”时，必须充分考虑这一点。基于现实又不能拘泥于现实。所谓基于现实，是指要依照专业对职员资格的实际要求和职员的具体情况进行设置，不能脱离现实。所谓不拘泥于现实是指角色定义要具有一定的前瞻性和挑战性，能引导职员朝公司期望的方向不断努力。晋升难度要考虑人才成长的自然规律，并依照级不的不同而有所区不。以五级为例，关于前三级（治理类除外）和治理类的监督者的任职资格，在符合学历条件和资历条件的情况下，大多数人通过努力即能获得。关于后两级和治理类的治理者和领导者的任职资格，只有少数职员通过困难的奋斗才能在规定的资历年限内获得。在同一线内不同级不的晋升难度要差不多合理，不同线之间的晋升难度要差不多平衡。如表5-3所示，销售人员的角色、所对应的要紧职位名称及关键成功要素，关键成功要素关于我们推出相应角色所需的知识、技能提供了思路。角色类不和级不确定的差不多依据承担的责任大小在本专业领域的阻碍对流程优化和体系变革所起的作用要求的知识的深度和广度、技能的高低解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域如何从角色定义的模块导出KSA和专业经历要求？认真阅读工作讲明书，收集与职务有关信息。依照角色定义，每个角色确定3~5个的标杆人物。深度访谈标杆人物，收集要达到角色定义中的要求所必备的KSA和专业经历。表5-3销售人员的角色定义销售角色职位名称成功要素探测者/销售完成者：识不并完成销售工作；建立新老客户的数据库销售代表客户治理销售经理市场代表收入总边际收入总边际利润新客户销售额单位销售额定单规模客户治理：建立并保持良好客户关系；集中精力治理一些大客户客户经理全国客户经理关键客户经理产品客户经理收入额和增长量市场占有率客户占有率客户增值产品组合顾客中意度和忠诚度技术销售支持：提供售前或售后的技术支持区域工程师销售工程师技术销售代表技术产品专家所支持的直接销售团队的营业额对被分配的客户的保持产品组合渠道治理：协助产品的传输和供应销售代表广告推广代表客户经理销售饱和度市场份额专门产品的销售额综合、分析、校验同一专业内不同级不标杆人物访谈信息，“去伪存真、去粗取精、由表及里、由此及彼”，分模块撰写KSA和专业经历要求。验证、修改上述KSA和专业经历要求。表5-4角色定义的级不级不角色定义一级有限的知识和技能，要紧是从事本专业工作所必须的一些差不多知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过；在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的；对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握；只能在指导下从事一些单一的、局部的工作；不能完全利用现有的方法/程序解决问题。二级具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域同时已在工作中多次得以实践；能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的；在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验；能够理解本专业领域中发生的改进和提高；工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的；能够发觉流程中一般的问题。三级具有全面的、良好的知识和技能，在要紧领域是精通的，对相关领域也有相当的了解；能够发觉本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案；能够预见工作中的问题并能及时解决之；对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性；能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题；能够独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。四级在本专业的大多数领域精通，对与本专业相关的其它领域也有相当程度的了解；对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察深层次的问题并给出相应的解决方案；能够以缜密分析在专业领域给他人施加有效阻碍，能推动和实施本专业领域内重大变革；能够通过改革现有程序/方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题；能够指导本专业内的一个子系统有效地运行；能够把握本专业的进展趋势，并使本专业进展规划与业内进展趋势相吻合。五级具有博大精深的知识和技能；业务流程的建立者或重大流程变革发起者；调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/专门困难的问题，其解决方法往往需要制造新的程序/技术/方法；能够指导整个体系的有效运作；能够洞悉和准确把握本专业的进展趋势，并提出具有前瞻性的思想。

6将销售人员的薪酬与能力挂钩设计销售人员的能力薪酬需要考虑的问题是：如何样将销售人员的薪酬与能力挂钩？如何确保销售人员的薪酬具有外部竞争力和内部公平性？6.1如何将销售人员的薪酬与能力挂钩6.1.1选择挂钩方式销售人员的薪酬与能力挂钩有三种方式，第一种是通过销售人员的职位评价体系间接地与能力挂钩；第二种是将能力与销售人员的角色挂钩。第三种是直接将薪酬与销售人员的能力挂钩。第一种挂钩方式是将能力作为职位价值的一个评价要素出现的，间接地体现了销售人员能力水平的高低。这是当前最常见的挂钩方式。销售人员的差不多工资由所在职位和能力共同决定，其中职位决定“薪等”，能力决定差不多工资在薪等中的具体位置（有时也叫“薪级”）。在一定的程度上讲，基于职位的薪酬体系设计即是将能力与薪酬进行间接挂钩的一个例子，之因此如此讲，一是因为在进行职位评价时，我们差不多充分考虑了职位所需要的能力水平；二是薪等和销售人员薪酬在薪等中的具体位置即薪级的决定与晋升一般差不多上基于绩效和能力的。然而这种挂钩是专门松散型的挂钩，在这种薪酬体系下，销售人员的差不多工资在专门大程度上由其所在职位决定。更为紧密的间接挂钩方法是现在越来越流行的工资宽带化（Broadbanding）。工资宽带化不仅意味着薪酬等级数的减少，更重要的，工资带要能反映素养在水平、幅度和深度上的差不。关于多数组织而言，一般5-8个工资带就能够满足需要。工资带能够依照素养数量的增加，精通水平的上升，或者二者的结合来划分。第二种方式是通过定义销售人员的角色，角色能够简单的理解成“做什么事”和“有什么资格才能做”两个要素，那个地点的资格是对销售人员知识的广度和深度、技能的精通程度等能力水平的界定。这种与薪酬挂钩的方式不太全面的体现了销售人员的能力。第三种方式也是最激进、受到批判最多的一种挂钩方式，销售人员的薪酬直接由能力决定，你有什么样的能力，就拿什么样的工资。这种挂钩方式全面地体现了销售人员能力的高低。这种激进的方式的极端是将销售人员薪酬的所有部分与能力挂钩，因为我们所讲的薪酬基于能力依旧基于职位指的是差不多工资的支付依据，不包括短期奖金和长期激励。这种极端的方式是将销售人员的全部货币薪酬与能力挂钩，是纯粹的基于能力的销售人员薪酬。下面那个例子确实是这种情况，需要指出的是，将薪酬与能力完全挂钩的企业少一些，大部分企业将能力作为差不多薪酬的支付基础来考虑。选择何种挂钩方式取决于企业对能力薪酬体系的偏好程度、能力治理体系的完善程度、企业的进展时期等因素。6.1.2确定薪酬结构在设计基于能力的薪酬结构（PayStructure）时，我们需要重点解决的三个问题是：划分薪酬等级（grade）确定每等对应的薪酬区间（range）确定相邻等之间的交叉（overlap）1、划分薪酬等级薪等的数目应该适中。假如划分的薪等太少，那些在能力上差不专门大的销售人员被支付相同的薪酬标准，就会损害薪酬政策的内部公平性。另一方面，假如划分的薪等太多，那些在本质上没有什么明显差不的销售人员就会得到不同的酬劳，同样也会损害薪酬政策的内部公平性。设计薪等时要紧考虑以下因素：销售系统的复杂程度。在其他条件既定的情况下，企业的销售系统越复杂，销售人员种类越多，薪等就越多。企业的治理倾向。要紧考察企业是鼓舞比较大的收入差不依旧比较小的差不。企业文化。要紧考察企业是否有能够同意较大的收入差不的企业文化。薪酬治理上的便利。为了治理上更加方便，薪等越少越好。2、确定薪酬区间在决定薪等的薪酬区间时，我们一般考虑以下因素：能力跨度。能力跨度越大，向上晋升所需的时刻越长，薪酬区间就应当越大。人员分布。假如能力分级合理，落在各级间的人数将近似地呈正态分布。为合理反映落在同一薪等人员的能力和绩效差距，人数多的薪等的薪酬区间应越大。企业文化和治理倾向。强调拉开收入档次，鼓舞或同意收入差距的企业，其浮动幅度亦会设置得比较大。3、确定薪酬的等间交叉在决定基于能力的薪酬结构的等间交叉时，我们要紧考虑的是人才成长的自然规律。一般来讲，人们对某种能力的掌握开始速度比较快，在到一定程度后，会出现一个“高原平台期”，在这段期间内，人们的能力增长缓慢甚至出现停滞。只有少数天资聪颖、或者通过困难努力的人才能突破那个平台期而进入更高层次。与此相适应的是，与平台期前对应的薪等之间不应当有重叠，甚至能够出现缺口，如此设置的目的是从利益上引导职员成长；与平台期及突破平台期后对应的薪等之间，应当有一定的重叠，突破平台的难度越大，所需的时刻越长，重叠区间应当越大，如此设置的目的是为了解决能力升级机会与激励之间的矛盾。因此也有与之相反的思路，比如为了鼓舞职员突破平台期，将下一薪等的起点工资定得专门高从而形成缺口。这两种思路没有对错之分，只有取舍之不，这就要求我们有权变的思想。假如企业的高级人才特不缺乏，我们就应当尝试后一种思路。假如不是如此的话，前一种思路是更现实的选择。6.2使销售人员的能力薪酬具有外部竞争力与基于职位的薪酬设计一样，为确保企业给销售人员支付的薪酬具有外部竞争力，在设计基于能力的薪酬时，也要进行薪酬调查。然而与基于职位的薪酬调查不同的是，我们专门难甚至有时候全然不能直接基于能力去调查某种能力在市面上的工资，其缘故一是不同组织需要的是不同的能力，而且即便是相同的能力，不同的组织亦有不同的度量方法；二是我们专门难准确地对外描述组织定义的某一个体能力水平（有时候也是基于保密的需要，对企业来讲，能力分级的具体标准在人力资源治理中是比薪酬水平更为重要、更为核心的机密）；三是与基于职位的薪酬体系相比，目前实施基于能力的薪酬体系的组织并不普遍。因此在进行薪酬调查时，最好先把能力水平对应到标杆职位，再按职位薪酬调查方法进行调查。一种简化的方法是：只调查每一个任职资格系列最有代表性的级（如落在该级的人数是该系列中最多的）所对应的标杆职位的市场薪酬水平，然后以此为基准，利用内部比较的方法确定其它级的薪酬。6.3销售人员的能力薪酬设计示例在销售人员的能力薪酬体系差不多介绍完毕后，我们将通过设计前面提到的一家服务行业的供应商的区域销售经理的能力薪酬来讲明。区域销售经理的关键能力：能力1：掌握销售技能：40%等级1能够理解和掌握所指定销售区域的地域特征、客户特征、销售周期以及与购买有关的行为特征，完成销售定额。等级2除具有等级1的能力外，还能够制造性的应用各项特征推行有效的促销方案，超额完成销售定额，并在指定区域为企业的品牌建设做出一定贡献。能力2：了解企业产品、销售过程和程序：15%等级1了解企业产品、经营过程和决策过程，对销售过程中出现的重大问题能够做出正确推断和提出解决方法；能够理解客户的业务，主动并慎重的进展客户关系。等级2除具有等级1的能力外，能够清晰把握客户和企业经营成功和稳定进展的要素，能够对产品销售过程和程序提出改进意见。能力3：掌握治理技能：15%等级1能够传达企业决议，对下属工作过程中遇到的重大难题提出解决意见，为下属制定合理的销售定额。等级2除具有等级1的能力外，能够依据不同下属的特点分配不同类型工作，指导、培训和激励下属，能动地制定并支持其完成销售定额。能力4：掌握本企业内的销售预测和经营打算技术：10%等级1能够对本区域内的销售情况进行准确预测，制定有效的经营打算。等级2除具有等级1的能力外，能够对本区域内的销售情况进行准确预测，分析销售额或营业额上升或下降的因素，提出改进建议。能力5：能够将市场竞争和客户信息转化到企业产品和新产品开发上，和/或对现有产品提出改进建议：10%等级1能够及时准确地获得竞争对手和客户的信息。等级2除具有等级1的能力外，能够将所获得的信息转化为切实可行的改进建议，或新产品的开发建议。如前所述通过调查发觉，“基于经济价值来进行销售”是企业的一个营销能力差距。因此，为了更好地实施营销战略，企业决定在销售经理的素养模型中增加这种“基于经济价值销售的能力”，设定权重为10%。差不多薪酬与能力挂钩方式如表6-1所示。表6-1能力等级Vs.差不多薪酬=1\*ROMANI级=2\*ROMANII级=3\*ROMANIII级=4\*ROMANIV级￥5500-￥6500￥6500-￥7500￥7500-￥9000￥8500-￥10500大部分关键能力达到了等级1的水平…=1\*ROMANI级所有关键能力达到了等级1的水平……=2\*ROMANII级大部分关键能力达到了等级2的水平…=3\*ROMANIII级所有关键能力达到了等级2的水平……=4\*ROMANIV级短期奖金与能力的挂钩方式如表6-2所示。表6-2能力Vs.短期奖金关键职责/能力绩效考核所占比重能力1：掌握销售技能；定额完成的百分比40%能力2：了解企业产品、销售过程和程序；客户中意度和保有率改进建议被采纳次数15%能力3：掌握治理技能；下属的技能水平和技能提高程度15%能力4：掌握本企业内的销售预测和经营打算技术；销售额增长定额完成的百分比打算定额与实际完成的差距10%能力5：能够将竞争和客户信息转化到企业产品和新产品开发上，和/或对现有产品提出改进建议。建议被采纳次数10%能力6：能够基于经济价值销售。销售方案被采纳次数10%上述工具能够被用于长期奖金或股票期权，如表6-3所示基于能力的薪酬在股票期权上的应用。表6-3能力Vs.股票期权=1\*ROMANI级=2\*ROMANII级=3\*ROMANIII级=4\*ROMANIV级8000股9000股10000股12000股大部分关键能力达到了等级1的水平…=1\*ROMANI级所有关键能力达到了等级1的水平……=2\*ROMANII级大部分关键能力达到了等级2的水平…=3\*ROMANIII级所有关键能力达到了等级2的水平……=4\*ROMANIV级

7结论以佣金制为代表，销售人员现行的薪酬要紧是基于销售业绩进行支付的。这种模式在产生积极作用的同时，也产生了专门多弊端。目前，能力薪酬在西方国家越来越流行，与基于职位和基于绩效的薪酬模式相比，具有专门多独特的优势。同时，营销领域也发生了专门大变化，关系营销理念和新的营销方式的兴起，使销售人员的角色和责任发生了专门大变化，对其能力也提出了更高的要求。这些差不多上旧的薪酬模式无法支持的。企业销售人员的能力要紧有三个来源：企业核心能力、企业能力差距和销售标杆人物。将销售人员能力分等分级的方式有两种：直接划分等级和通过任职资格体系分等分级。通过建立适合企业自身的销售人员的素养模型，能够将其薪酬与能力挂钩，挂钩方式有三种：通过职位、角色和直接与能力挂钩。其中通过职位挂钩是最普遍的挂钩方式，部分地将薪酬与销售人员能力挂钩，通过角色挂钩不太全面地将薪酬与销售人员能力挂钩，而直接与能力挂钩是走得最远最激进的挂钩方式，全面地反映了销售人员的能力。销售人员薪酬与能力挂钩设计成功的关键在于：选择适合于本企业的销售人员的能力要项、确定适当的能力间比重和合理的等级水平，最重要的是你所为之付酬的能力应该是能够衡量的。本方案实施的难点在于如何使企业和销售人员从仅仅关注销售业绩转而同时关注销售业绩产生的源泉——销售人员的能力，这也是销售人员薪酬与能力挂钩的目的和意义所在。世界上没有十全十美的东西。由于市场竞争的激烈和全球化的深入，一种简单的薪酬方法专门难普遍应用。因此，企业可能会采纳多种奖励方法以保证产品的销售、客户的中意以及奖励优秀的销售人员。

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