企业ERP实施与业务流程重组

企业ERP实施与业务流程重组发表时间：2009-12-4杨谨真来源：万方数据关键字：业务流程重组ERP实施ERP与BPR结合流程管理信息化应用调查我要找茬在线投稿加入收藏发表评论好文推荐打印文本信息技术对社会各方面的影响是深刻的，不仅引起了信息传递方式的重大变革，同时也引起了生产方式、生活方式、产业结构和企业组织等重大社会变迁。信息技术对社会各方面的影响是深刻的，不仅引起了信息传递方式的重大变革。同时也引起了生产方式、生活方式、产业结构和企业组织等重大社会变迁。我国企业也日益重视信息技术的巨大作用.纷纷加强自身的信息化建设。从MRP,MRP到ERP，企业的信息化建设越来越深人、范围也越来越广，然而无论是MRP还是ERP,在我国实施的效果并不理想人们总结了许多原因:企业对实施ERP的认识不足;企业的信息化程度不高;企业缺乏现代化管理的思想;软件开发和咨询服务不能适应企业的要求等。笔者认为除了上述原因以外.还有一个很重要的原因:企业在实施ERP的同时没有进行必要的业务流程重组，没有使ERP和业务流程重组有机结合起来。那么ERP与业务流程重组是什么关系?为什么实施ERP要进行业务流程重组?如何进行业务流程重组?ERP与业务流程重组怎样结合在一起?结合方式有哪些?本文试图回答上述问题。一、为什么实施ERP要进行业务流程重组ERP的含义20世纪90年代初美国著名的咨询公司GarmerGroup总结了MRPH(ManufacturingResourcePlanning,制造资源计划)软件的发展趋势，提出了企业资源计划EnterpriseResourcePlanning(ERP)的概念，很快为学术界承认，逐步扩大使用。ERP利用信息科学的最新成果，根据IN场的需求对企业内部和其供应链上各环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制，以保证人、财、物、信息等各类资源得到充分、合理的应用，从而达到提高生产效率、降低成本、满足顾客需求增强企业竟争力的目的。ERP是现代管理思想的产物，它将许多先进的管理，如敏捷制造、精益生产、并行工程、供应链管理、全面质量管理等体现在ERP软件系统中，成为崭新的现代制造企业的管理手段。ERP有管理思想、软件产品、管理系统三个层次的含义：是由GmtnerGroup公司提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP基础上进一步发展而成的面向供应链(SupplyChain)的管理思想；是综合应用了客户/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL),网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想；为灵魂的软件产品；是整了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理。在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳人一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，对MRP立足于企业内部资源管理有了突破，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。业务流程重组的含义业务流程重组(BusinessProcessReengineering,简称BPR)是1990年由美国前MIT教授MichaelHamraer在ReengineeringWork:DontAutomate,ButObliterate一文中提出；后来MichaelHammer与SCIndex的首席执行官JamesChampy于1993年发表《业革命的宣言》此后，BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。根据Hammer与Champy的定义，BPR就是对企业的业务流程(Proeesa)进行根本性(Fundamental)地再思考和彻底性(Radical)地再设计，从而获得在成本、质址、服务和速度等方面业绩的戏剧性地(Dramatic)改善”。不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竟争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BM根据流程范围和重组特征，可将BPR分为以下四类：局部的:在企业内部选择一个或几个关键部门进行重组，以便能在风险较小的情况下取得相对可观的效益。这虽不是完全意义上的BPR但目前许多BPR项目都是这种类型，并大都能在风险不大时取得客观效益。部门级的:在全部或大部分部门开展BPR,强调相关部门之间的紧密协作与及时反馈，以提高效率和效果，但仍保持企业等级机制和部门的职能划分，保持部门状态与边界不变。全局的:寻求建立一个完全面向流程的企业运作模式，是一种激烈的彻底的企业BPR。它通过采用强有力的信息系统将企业职能虚拟化，从而达到企业纯流程化，这也是大多BPR推行者的理想目标，但会带来很大风险。扩散型:这是一种最广泛和最深人的BPR，不但企业自身全面推行BPR，而且鼓励协作企业、供应厂商等一起推行BPR。这种运作方式涉及面广，覆盖范围大.变革程度深，因而风险也最大，但它给企业带来的收益将是革命性的。ERP与业务流程重组相结合的必然性企业管理现代化是现代管理思想、现代化组织管理方法和手段的结合体。ERP这种反映现代管理思想的软件系统的实施，必然要求有相应的管理组织和方法与之相适应。因此，ERP与业务流程重组的结合是必然趋势。具体地说：ERP需要BPR在ERP系统下，企业决策层、中间管理层，甚至操作层对企业资源都有更全面、更准确的认识，许多决策过程变成了执行过程。因此，人员的工作可能进行调整，管理点和管理层次可能减少，这些都需要BPR来支持。如果不进行BPR，ERP变成了对现有管理的简单模仿，无法体现ERP本身的管理思想，不能实现对资源的有效整合，实施效果自然不会理想，而且也很难称之为真正意义上的ERP。BPR需要ERP企业实施BPR可以理顺业务流程，但在优化业务流程时.如果离开IT手段，实施BPR的很多原则往往是困难的。这必然会影响效果甚至导致BPR项目的失败。可以想象，没有信息在流程上的连续传输，要消除信息重复录人和处理等无效劳动是不可能的;没有信息共享机制要想将过去的申行业务处理流程改造为并行业务处理流程也是不可能的;没有信息系统要将决策点定位子业务流程执行的地方是很难的。创造性地把信息技术用子BPR是BPR的根本所在，这样ERP的实施就成为实现全新的有效的企业流程的一种手段ERP的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理，与ERP相适应而发展起来的组织间的扩散型BPR创造了全部BPR的概念，是全球经济一体化和Internet广泛应用环境下的BPR模式。ERP和BPR的结合是必然的，而且互为成功条件。二、如何进行业务流程重组一般来说，企业实施业务流程重组时主要遵循以下一些原则：（一） 面向业务流程管理原则BPR强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息流通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。（二） 整体流程最优原则BPR要求优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标出发，设计和优化流程中的各项活动（三） 组织扁平化原则BPR不包括作业流程重组，还包括组织流程重组。作业流程与组织流程是交织在一起的。有成效的BPR必然引起组织扁平化，即尽量消除纯粹的中层“领导”。这不仅降低了管理成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。（四） 并行处理原则只要业务本身允许，尽可能用并行作业代替顺序作业，这样可以提高效率，增强企业竞争力。实施BPR需要三个阶段：发现准备阶段企业的业务流程是很多的，这就需要确定重组的范围，并进行初步的影响分析。重新设计阶段首先要分析现有业务流程，再设计出新的业务流程备选方案，并对各个备选方案可能需要的代价和利益进行评估。具体实施阶段根据对各个备选方案的评估结果，选取最有效的方案进行实施。三、ERP与BPR相结合的方式（一） 串行方式这种方式是先进行业务流程的重新设计，再根据新设计的业务流程进行ERP的开发。这种方式的优点是：（1）避免过早涉及ERP开发中的具体问题，减少繁琐细节，使管理者能保持清醒的思路制定BPR策略；（2）ERP开发时，BPR方案已定，使开发相对容易。缺点是：（1）ERP的优点不能被BPR充分利用，ERP被现实所限，资源优势得不到充分发挥，便BPR和ERP都较少有创造性；（2）ERP开发过程中遇的问题不能尽早反映到BPR中，对BPR的深度和效果有一定影响。串行方式对BPR支持能力有限，仅适于局部的或部门级的。（二） 并行方式ERP与BPR同步展开，完全并行，实时反馈，使BPR能及时利用ERP的优势，做到对企业战略规划的充分支持，ERP也能得到BPR的指导与调整，尽快向BPR反应问题，找到适合管理过程的解决方案。不利因素是ERP过早介人可能会扰乱管理人员的思路，也使ERP处于经常变动的环境中，加大了ERP的开发难度。（三） 先串后并方式先做出BPR的初步方案，再做出ERP的初步设计方案，然后BPR和ERP人员针对各自的方案进行充分交流，在此基础上并行展开BPR和ERP。这种方式结合了串行和并行方式的优点，回避了它们的缺点，是比较好的一种方式。（四） 移植方式把现有的成功的ERP系统（目标ERP）移植过来，企业要根据目标ERP系统进行BPR，使业务流程尽可能适应ERP。这种方式简单方便，但使用时需要前提条件:企业的业务与目标ERP中的业务相当接近，目标ERP系统能较好满足企业的各种功能需要这种方式适用于外购ERP产品。前面三种方式适用于企业自行开发ERP系统和外包定制ERP系统。值得注意的是，上述ERP与BPR相结合的各种方式都是指ERP和BPR的设计开发阶段，在ERP系统投入使用时，必须同时实施BPR的方案。从ERP实施的角度看企业业务流程重组的重要性I 中国教师（TeacherCN.COM）依法保护知识产权，倡导网络文化，部分内容来自网络，如果我们的文章涉及或侵犯您的有关权益，请即时与我们联系，请注明网址及文章，我们会即时处理或删除，感谢您的合作！ERP（企业资源计划）是在MRPH的基础上进一步发展而成的面向供应链（supplychain）的管理思想。ERP作为一整套企业管理系统体系标准，除包括传统MRPI!系统的范围（制造、供销和财务）外，还集成了企业其他的管理功能，如质量管理、实验室管理、市场信息管理、国际互联网和企业内部网、电子通讯、金融投资管理、法规与标准管理以及过程控制接口、数据采集接口等等，是一个覆盖整个企业的全面的管理信息系统。传统的MRIL对软件以企业内部管理为主，有很大的局限性。而ERP着眼于供应链上各个环节的管理信息，为了提高运营效率，处于供应链上的几个重要环节--供应商、协作单位、分销商都必须同步满足市场的需求，连同客户一起，在ERP系统中实现信息集成。ERP的实施主要指ERP软件产品在企业经营管理中的应用。以ERP管理思想为灵魂的ERP软件产品是ERP定义的第三个层面，是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息技术的集成管理软件。据调查，国内企业实施ERP的结果并不理想，综观各大报刊杂志的解释多为：企业对实施ERI的认识相对不足；企业的信息化程度存在巨大差异；企业实现现代化管理的基础还相对薄弱；软件开发和咨询服务不能适应企业的要求；专业人才队伍缺乏等等。笔者认为，导致国内企业实施ERP结果不理想的一个很重要原因是企业在实施ERP的同时，没有进行必要的业务流程重组（BPR）。本文将通过笔者对"福特汽车发动公司"业务流程重组案例的理解，来解释为什么实施ERP必须同时进行业务流程重组。以此提请企业的高层管理者重视这一问题，切不可把ERP和BPR看作是毫不相关的两回事。一、实施ERP必须同时进行BPR（业务流程重组）ERP作为整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。可以为企业采集许多相关的信息。ERP软件的业务流程是根据物流、资金流设计的，取代了旧的信息采集、汇总、统计与传递等管理统计工作。旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们已习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。人们常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后再进行人工传递。而ERP系统可一次性同时采集到生产完成信息、质量信息、设备信息等共事信息，保证以最快的速度，最小的投入解决问题。如仓库的月盘点管理ERP系统由循环盘点取代，要求货物现存量'日清日结"，而旧的管理模式是采用月盘点、月报表、月结算的形式，采用旧的管理模式无法控制每日刷新的物流和资金流，ERP则可变"结果管理"为"过程管理"。ERP系统实时动态物流、资金流的高效性在旧的管理模式下得不到充分的体现。ERP仅仅被用于处理一些简单的车间报表，这些报表信息仍旧由班组一级级向上传递，没有能起到ERP对过程及时控制的作用。企业是否实施ERP系统，什么时候实施，取决于企业的性质、规模、发展及经营战略战术需求。而要成功地实施ERP，必须同时进行业务流程的重组。下面以"福特汽车发动公司"包括采购、订货、验货、应付在内的整个业务流程重组过程为例来说明BPR对ERP实施的重要性。旧的业务流程：1、 采购员向供应南下达订单之后，随即传一份订单副本给•'应付"部门；2、 供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点、记录，然后将点货清单转给"应付"部门;3、供应商在送出货物的同时将货款发票送给"应付"部门;4、对每一批货物的三套单据--订单、点货清单和发票--核对无误后，"应付"部门发出贷款支票。新的业务流程：1、 采购员通过共享的计算机系统生成采购订单；2、 供应商将货物送到库房；3、 验货员根据共享系统中的订单验收货物；4、 验货员将处理结果返回共事系统；5、 系统自动生成凭证，并开具支票给供应商。对照新旧业务流程可以发现，旧的业务流程完全是按照部门来划分的。各部门分别完成大量的单项任务（填写、传递、验货、单据核对、付款）订单、发票、验货清单上的很多项目都是相同的（如订购货物的名称、单价、数量、供应商等）但不同的数据来源，很容易造成数据的不一致，“应付”部门还得寻找差异存在的原因。如果依照原有业务流程实施ERP项目，ERP软件根本不可能起到改进管理、提高效率、降低成本的作用，反而有可能加重企业的负担。因为企业有可能会增设一个部门来专门负责ERP系统的数据输入工作，而原有业务流程不变，所需要的相关信息仍旧会依赖于旧有系统。按照新的业务流程实施ERP则不存在这一问题。因为重组后的业务流程使共享处理系统中的数据全部由采购员输入，保证了系统数据入口的单一性。另外，"付款审核"这项原来由"应付"部门完成的业务改由验货员来完成，所审核的订单来自系统，把它与所验收的货物核对，并将"相符"或是"不相符"