企业文化建设中的问题及策略讨论 - 论文范文资料

企业文化建设中的问题及策略讨论-论文范文资料摘要：企业文化在企业经营中发挥着重要的作用，很多企业也在努力地建设优良的企业文化。但在实践中，企业文化却不容易得到有效落实。本文对企业文化建设中的常见问题，以及给企业带来的不利影响进行了分析，对怎样将企业文化建设落到实处提出了优化策略，以供参考。关键词：企业文化；管理制度；问题；影响；优化策略一、前言20世纪60、70年代，日本在有限的资源条件下，获得了经济的腾飞。80年代，本田公司在美国的分公司，除了高层管理者外，中层管理人员与普通工人都是美国人，并且具有在美国汽车制造企业的工作经历。但是本田公司的绩效，却能全面超过美国本土的汽车公司。这一现象引起了人们的关注。通过研究，人们发现了企业文化在企业经营管理经过中所拥有的宏大潜力。企业文化理论，也从企业界的管理实践的经历总结，快速上升为理论形态。在这一背景下，企业文化建设，也成了企业在提升竞争优势系列努力中的一个方向。二、企业文化概述学术界对企业文化的定义角度较多，侧重点各有不同。本文采纳迪尔.肯尼迪对企业文化的定义，即企业文化是在工作团体中逐步构成的规范。从企业文化的表现上来讲，包括：风俗、习惯；思维方式；行为准则；价值观念；精神境界；作风和待人艺术。健康、有效的企业文化，对企业绩效的提升作用有目共睹，并得到了普遍的认可与接受。很多成长势头良好的企业领导，为了能够维持本身的持续发展，也抱着积极的心态，考虑通过企业文化的打造，来凝聚共鸣、指导员工行为、获取竞争优势。但部分企业在企业文化建设的经过中，可能会犯一些错误，反而为企业发展带来一些不良影响。现根据笔者本人感受，对公司在企业文化建设中可能存在的问题，做一些初步讨论。三、企业文化建设中的常见问题〔一〕提炼总结出的企业文化与公司固有文化之间存在错位任何一个公司，在其成立运营经过中，已经有了固有的行事风格、工作气氛、价值判定准则，这与企业管理者的个人风格密切关联。这是企业在潜移默化情况下构成的企业文化，在专门打造企业文化之前，已经在发挥着实际的作用。比方，公司对员工的错误考核苛刻，员工没有试错意愿，倾向于一切按部就班；员工只关注业绩情况，相互之间关系冷淡，事不关己高高挂起；吹嘘夸张，没有落实也没有不良后果，滋生了浮夸风气等。对员工的行为有着深切进入的影响。企业文化建设经过中，在对企业现状进行调研时，难以准确把握公司内在的文化。原因一个是，要了解内在的文化，在方式上，需要根据员工在详细事例中的表现，通过观察员工的行为方式，进而总结内在的文化。在调研沟通经过中，一方面，对于详细的问题，格式化、流程化的问题沟通，难以触及员工及管理人员的真实思想状态；另一方面，对于一些详细的问题，被调查人员更倾向于回避一些负面的答复，尽量对各类问题给予经过美化的意见。因而，调研的结果难以有效地反映公司实际的精神层面情况。一些负面意见不容易明晰准确地浮出水面，也就导致了决策层难以把握公司的实际情况，没有反思本身行事风格的时机。公司一些不好的企业文化仍然在实际上支配着员工的行为。〔二〕新的企业文化存在偏离公司实际的可能一般公司打造新的企业文化，首先需要纠正原有文化中的问题。但是，在没有把握实际的企业文化现状的基础上，公司的努力方向可能会跑偏。一方面，公司需要纠正企业中的不良文化气氛，因而会有一些针对性的对策。另一方面，由于公司没有把握本质性的问题，公司要解决的问题仅是公司文化中一些比拟次要的问题。由于核心问题没有触及，也就导致了公司只是在细枝末节上的努力。在新的企业文化体系搭建经过中，存在一厢情愿、海市蜃楼的现象。一般公司要组织有关人员对公司新的文化体系进行讨论。在讨论经过中，有些没有管理实践，但又有浪漫理想的人，往往会提出一些让人心潮澎湃、莫名冲动的建议，新颖的想法、极高的道德追求、有感染力的情怀，容易得到大多数人的认同。而在这样的气氛下，一些有不同意见的人，也不愿或者没有时机表达本人的看法。进而在一片和谐中，公司建立了新的企业文化的顶层架构。在未把握公司实际文化气氛、又未基于公司实际制定出的企业文化，很容易成为一个口号，本身就缺少落地的可操作性。〔三〕新的企业文化建设不能实际落地企业文化的打造是一个系统性工作。公司倡导的文化，通过公司持续的管理、努力，最终应该在员工的日常工作态度、关系处理、价值判定取舍、对内对外的精神相貌等方面得以展现。但比拟普遍的情况是，公司在制定了新的企业文化体系后，确定了公司的愿景、责任、价值观、经营理念等后，往往就以为公司的企业文化打造工作告一段落，后续的工作，只是做一些文化标识，在办公区域中张贴、悬挂，隔一段时间，在全公司内做一些宣传、讲解，希望通过告知的方式，让新的企业文化融入员工行为中。对于文化落地的目的来讲，以上做法还是远远不够的，由于要改变人的想法、行为，单纯的号召，是很难引起全体员工主动遵守的。结果也就是文化只停留在口头上。四、企业文化名实不符的影响〔一〕为建设企业文化而建设企业文化建设，有的时候会脱离了企业文化建设的本质，成为一项独立的工作。由于公司层面一方面想要打造企业文化，另一方面又没有办法将企业文化内化为员工的行为规范，为了强调文化的重要性，管理层只能将相关工作当成一项专门的工作，安排时间，腾出精神，专门推发动工对企业文化的认识。而员工层面，也只能尽量将企业文化的内容记住，在需要的时候，能够讲得出来。文化建设，也就从行为规范，变成了一个强迫性的记忆内容，而在实际的工作经过中，根本不可能根据企业文化的要求去执行。〔二〕企业文化停留在口号上在企业文化建设认识上，可能会让员工产生只喊口号不做实事的印象。公司隆重制定了企业文化，并花费了精神在内部进行了宣贯，但从实际效果上看，却没有人认真对待，只是一种形式主义的重视。这种形式主义的做法，反而更可能成为企业的实际企业文化，进而构成书面上的企业文化与实际中的企业文化两张皮的情况。〔三〕企业文化建设增加员工负担为了展示公司对企业文化建设工作的重视，有时候公司会安排专门的时间，进行团队建设，宣传企业文化，并强迫要求全员介入。这种安排，很容易让员工产生抵触心理，内心不情愿，又不得不介入类似的活动。进而会迁怒于公司的企业文化，导致文化建设愈加脱离现实，被员工视作一种负担，产生了反作用。五、推动企业文化落地的有效策略〔一〕公司高管层以身作则高管行为对企业的影响是本质性的。比方，企业要打造有担当、有责任心的企业文化，但在详细工作中，面临需要决策的事项，主管领导不愿意行使决策权，不想承当决策责任，让员工本人选择。这一行为肯定要逐级向下传导，最终，虽然公司倡导责任心，结果却是全员不愿意承当责任，不做创始性的工作，因循守旧地维持公司的运转。〔二〕管理制度作为企业文化的细化企业文化要通过管理制度进行细化落实，通过制度的约束，为企业文化的落地创造条件。这一条件落实也有难度。企业管理制度，一般由各部门制定，公司审核通过后施行。部门制定的制度，基本都是从本部门的角度出发，带有显著的片面性、局限性。比方，市场部门制度要求开发新的客户，做好市场调研；而销售部门的重点，可能在于维护老客户，知足客户个性化需求；生产部门又要追求需求的统一、尽量减少个性化要求，等等。因而，从公司整体的角度上，制度之间都不是协调的，相互之间不能做到相互补充、支持。在这样的背景下，要求制度落实企业文化，制度指导思想遭到企业文化的协调，则可实现性更是时机渺茫。〔三〕切实树立企业文化标杆由于对于践行企业的文化，公司层面没有可操作性的指导文件，在企业树立企业文化代言人方面，能做到位的就更少了。就算要树立一些典型事例、先进分子，也难以找到客观的评判根据。结果，可能就变成了为推选先进分子而推选，从为了树立标杆，变成了为完成任务。只要改变这样的工作气氛，才能选出真正的企业文化标杆。在企业文化建立上，领导的作用，制度层面的分解、落实，周边鲜活典型事例的示范，必需要踏实地进行充实、执行，努力避免企业文化变成海市蜃楼，在企业文化之外落实企业文化。六、结语务实、有效的企业文化，能够推动企业的发展，成为企业独特的竞争优势。一个成长型的企业，在度过了企业初创的危险期后，业务也要保持良性发展。在这个经过中