宽带的薪酬制度管理设计课件

基于战略的薪酬体系设计基于战略的薪酬体系设计11、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。2、资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献大小？3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核心竞争力的源泉。企业薪酬体系面临的挑战与策略1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于24、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。5、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目标是什么？6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据是什么？7、如何依据价值创造的2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？8、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。企业薪酬体系面临的挑战与策略企业薪酬体系面临的挑战与策略3某公司研发类员工薪酬水平分析01000020000300004000050000600007000080000初级研发工程师研发工程师高级研发工程师年度基本现金收入020000400006000080000100000120000初级研发工程师研发工程师高级研发工程师年度总现金收入工资收入部分比较年度总收入部分比较某公司研发类员工薪酬水平分析01000020000300004XX公司标准工资(中位值)对照图(P50)050001000015000200002500030000350004000045000500005678910111213141516171819202122232425现值市值XX公司标准工资(中位值)对照图(P50)0500010005

结构化薪酬体系模型薪酬理念与政策任职资格标准职位说明书职位（职种）价值评估内部公平性分析市场定价外部竞争力分析薪酬调整与支付薪酬结构薪酬体系管理与优化541236企业战略企业核心价值观实现战略目标提升竞争能力促进组织成长结构化薪酬体系模型薪酬理念与政策任职资格标准职位说明书职位6四种典型的公司类型流程型：客户强调以客户为导向的部门间合作。功能型：严密的自上而下的行政管理体系。时效型：强调以机会为导向的项目合作。小组机会强调以合伙方式共同为公司总目标服务。网络型：四种典型的公司类型流程型：客户强调以客户为导向的部门间合作7薪酬评定的四大要素依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的报酬职业通道基于能力的报酬为能产生杰出贡献所需的行为而支付薪酬理念影响公司的长期展望和标准

依据职位在公司影响支付我们为得到顶尖人才而支付可计量的结果我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误我们必须均衡地考虑结果—我们既评价“什么”也评价“如何做到”责任市场绩效行为依据目标完成结果确定不同报酬薪酬评定的四大要素依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬8报酬的不同形式及其目的薪酬等级职位价值任职资格股金员工对公司可持续发展的贡献员工当前职位的实际贡献职位对公司成长的贡献度公司的扩张与持续发展工资职位对公司成长的贡献度奖金组织的成长公司当前效益的增长员工当前职位上的直接成就职位对公司的基本价值福利员工保留国家政策及社会生活水平职位对公司的基本价值分配形式目的评价要素报酬的不同形式及其目的薪酬职位价值任职资格股金员工对公司9各种报酬的分布结构40%20%40%50%30%20%60%25%15%90%10%操作人员专业人员中层管理者高层领导工资奖金股利各种报酬的分布结构40%20%40%50%30%20%60%10人力资源管理的核心任务通过构建智力资本的优势来创造企业的核心竞争力〉人力资本增值财务资本增值人力资本增值大于财务资本增值人力资源管理的核心任务通过构建智力资本的优势来创造企业的核心11薪酬模型战略观念方法战略目标内部结构内部公平性工作分析工作描述工作评估薪酬结构外部竟争性市场定义调查研究政策线激励计划员工贡献基于资历基于绩效基于能力系统运行制度管理计划预算管理沟通有效性绩效质量客户成本公平性可执行性薪酬模型战略观念方法战略目标内部结构内部公平性工作分析12重点进行四个方面的工作资料来源:本公司数据库分析公司经营模式与组织架构了解公司主要业务流程1、组织形式与流程分析确定职位描述的内容确定职位描述的原则与方法编写职位说明书3、描述职位分析职位的相关作用要素分析公司关键岗位的工作职责和要求2、分析职位

分析职位说明书的合理性分析总结公司组织与岗位的合理性提出改进建议4、合理性分析职位说明书编写重点进行四个方面的工作资料来源:本公司数据库分析公司经营13重点进行四个方面的工作资料来源:本公司数据库职位评估了解公司的战略方向和核心竞争能力明确公司的价值导向，为职位评估明确基本准则1、明确公司价值导向3、确定职位评估方法2、确定职位评估原则4、评估职位等级运用有效的职位评估系统，对公司的各个职位进行评价确定每个职位的等级和内部价值排序明确职位评估工作应遵守的基本原则保证职位评估的客观性和准确性确定最有效的职位评估方法确定相应的评估程序和组织重点进行四个方面的工作资料来源:本公司数据库职位评估了解14职位评估方法（一）在职位评估时，可以采用一种方法或多种方法。关键是要确定最适合企业的评估方法，其主要考虑的因素为：准确性、工作的类型和数量、职位的变动性、时间/资源。主要的评估方法：

市场定位法因素评分法配对比较法职位评估具体工作侧重于外部侧重于内部确定职位评估方法职位评估方法（一）市场定位法15职位评估具体工作职位评估方法（二）投入应负责任知识能力产出过程解决问题确定职位评估方法

该方法为应用最广、准确度较高的一种评估方法。它把职位作为一个生产单位，对主要生产要素的难易度和责任大小进行评分，并得出相应的职位等级。知识能力：指胜任工作所必备的知识、技能、经验的总和。解决问题：指该职位需要面临的分析、理解、判断问题的能力，甚至于提出创新性解决方法。应付责任：指该职位的行动后果对公司将会产生的影响程度。三要素评估法：职位评估具体工作职位评估方法（二）投入应负知识产出过程解决确16职位评估要素知识技术知识管理范围人际关系技巧解决问题思考的环境思考的挑战应负责任采取行动自由影响范围影响性质内部公平性职位评估要素知识技术知识管理范围人际关系技巧解决问17S0（平均市场工资线）0工资等级工资SHSL25%25%图5－2工资政策线的范围S0（平均市场工资线）0工资等级工资SHSL25%25%图518薪酬曲线与市场工资线的比较

年收入（RMB/年,人单位：万元）图1现薪酬曲线及与外部数据比照工资级别345A职位6789101112C职位市场工资线JV薪酬现状A职位B职位D职位薪酬曲线与市场工资线的比较19带宽（Max-Min）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度中点（Mid）：市场竟争点，工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资内部公平性与外部竟争性的结合1213141516政策线取位等级工资市场工资线MixMidMin带宽（Max-Min）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验207工资政策线3654321765432189工资政策线2工资政策线1图5－3三条工资政策线结构工资政策线7工资政策线3654321765432189工资政策线221图5－5曲线的工资结构政策线Y=abx

工资等级X工资Y7654321123456789图5－5曲线的工资结构政策线Y=abx工资等级X工资Y22薪酬层级结构的几种模式1.2.3.薪酬层级结构的几种模式1.2.3.23

工资区间值的确定上限=￥2,400下限=￥1,650中位值=￥2,000工资级别：5级上限=￥2,960下限=￥2,060中位值=￥2,480薪等5678910工资（RMB/年,人单位：万元）567891011翔翼薪酬曲线工资级别：6级工资区间值的确定24基于能力的人力资源管理模式的框架与基础

任职资格系统关键业绩指标(KPI)战略性人力资源规划以市场、业绩和能力为导向的薪酬管理战略培训开发和职业生涯规划基于能力的评估和发展基于任职能力的新酬结构设计基于能力的人力资源管理模式的框架与基础任职资格系25高层管理者职能部门管理高级管理开发项目伙伴资深技术专家高级专家咨询者职员有经验者初做者工程师、程序员、科技人员管理阶梯技术阶梯资格等级的薪酬体系高层管理者职能部门管理高级管理开发项目伙伴资深技术专家高级专26企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的新员工培训一级资格评价一级行为评价二级资格评价改进与培训一级职员上岗工资定级留岗工资下调待岗中心二级职员调岗留岗工资上调二级行为评价改进与培训留岗工资下调三级资格评价三级职员调岗留岗工资上调任职能力管理系统企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的新员工培训一级资格评27薪酬评价要素的权重：市场绩效责任行为薪酬评价要素的权重：市场绩效责任行为28工资结构——为绩效工资段（14级）40002000绩效评价工资结构——为绩效工资段（14级）40002000绩效评价29三位一体的人力资源管理体系任职资格的提升绩效提升工资结构三位一体的人力资源管理体系任职资格的提升绩效提升工资结构30

华夏基石人力资源顾问公司是由华为、联想、TCL等中国著名企业的中高层管理人员和中国人民大学、清华大学教授、博士著名专家组成的人力资源专业顾问公司。致力于为企业提供以人力资源管理为核心，包括组织、文化在内的全面系统解决方案。拥有一支近百人的高素质的人力资源管理全职专家团队，咨询师有3--10年的人力资源咨询经验，已公开发表6部人力资源管理专著，在长期的人力资源咨询与企业管理实践中，原创性开发了适合中国文化背景和企业发展状况的人力资源管理方法、工具与研究成果，并已经成功地为10多个行业的、50多家中国（跨国）著名的大、中型企业提供过人力资源管理咨询与服务。华夏基石公司介绍华夏基石人力资源顾问公司是由华为、联想、TCL等中国31宽带的薪酬制度管理设计课件32通过辛勤的工作获得财富才是人生的大快事。一个人一生可能爱上很多人，等你获得真正属于你的幸福后，你就会明白以前的伤痛其实是一种财富，它让你学会更好地去把握和珍惜你爱的人。11月-2201:1001:10:39人只有为自己同时代人的完善，为他们的幸福而工作，他才能达到自身的完善。每项事业成功都离不开选择，而只有不同寻常的选择才会获取不同寻常的成功。01:10:3901:1011月-22论命运如何，人生来就不是野蛮人，也不是乞讨者。人的四周充满真正而高贵的财富—身体与心灵的财富。人生没有彩排，每一个细节都是现场直播。对产品质量来说，不是100分就是0分。成功的经理人员在确定组织和个人的目标时，一般是现实主义的。他们不是害怕提出高目标，而是不让目标超出他们的能力。管理就是决策。01:1001:10:3911月-22经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点。再实践。2022/11/61:10:39世上并没有用来鼓励工作努力的赏赐，所有的赏赐都只是被用来奖励工作成果的。除了心存感激还不够，还必须双手合十，以拜佛般的虔诚之心来领导员工。2022/11/61:1001:10:39预防是解决危机的最好方法。我们不一定知道正确的道路在哪里，但却不要在错误的道路上走得太远。不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里。用他，就要信任他;不信任他，就不要用他。沟通再沟通。06十一月2022多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低管理费。我所做的，就是创办一家由我管理业务并把我们的钱放在一起的合伙人企业。我将保证你们有5%的回报，并在此后我将抽取所有利润的50%。请示问题不要带着问题请示，要带着方案请示。汇报工作不要评论性地汇报，而要陈述性的汇报。2022年11月6日在漫长的人生旅途中，有时要苦苦撑持暗无天日的境遇；有时却风光绝项，无人能比。沟通是管理的浓缩。11月-2201:10:3901:10员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。人类被赋予了一种工作，那就是精神的成长。企业发展需要的是机会，而机会对于有眼光的领导人来说，一次也就够了。11月-2211月-22发展和维护他们的家;至于女子呢?则是努力维护家庭的秩序，家庭的安适和家庭的可爱。犹豫不决固然可以免去一些做错事的可能，但也失去了成功的机会。管理是一种严肃的爱。11月-2201:1011月-22选择?选择这个词对我来说太奢侈了。没有商品这样的东西。顾客真正购买的不是商品，而是解决问题的办法。一个人被工作弄得神魂颠倒直至生命的最后一息，这的确是幸运。从管理的角度来讲，两点之间最短的距离不一定是一条直线，而是一条障碍最小的曲线。01:1011月-2201:10:39自觉心是进步之母，自贱心是堕落之源，故自觉心不可无，自贱心不可有。06-11月-2211月-2211月-22切实执行你的梦想，以便发挥它的价值，不管梦想有多好，除非真正身体力行，否则，永远没有收获。一个有坚强心志的人，财产可以被人掠夺，勇气却不会被人剥夺的。时间和结构。01:1011月-2211月-22南怀瑾说：“心中不应该被蓬茅堵住，而应海阔天空，空旷得纤尘不染。道家讲‘清虚’，佛家讲空，空到极点，清虚到极点，这时候的智慧自然高远，反应也就灵敏。”01:1001:10:3911月-2201:10你不能衡量它，就不能管理它。拖延将不断滋养恐惧。2022/11/61:10:3901:1001:10:39想法)，而是你是不是愿意为此付出一切代价，全力以赴地去做它一直证明它是对的。2022/11/61:10:3911月-22谢谢各位！通过辛勤的工作获得财富才是人生的大快事。谢谢各位！33基于战略的薪酬体系设计基于战略的薪酬体系设计341、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。2、资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献大小？3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核心竞争力的源泉。企业薪酬体系面临的挑战与策略1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于354、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。5、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目标是什么？6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据是什么？7、如何依据价值创造的2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？8、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。企业薪酬体系面临的挑战与策略企业薪酬体系面临的挑战与策略36某公司研发类员工薪酬水平分析01000020000300004000050000600007000080000初级研发工程师研发工程师高级研发工程师年度基本现金收入020000400006000080000100000120000初级研发工程师研发工程师高级研发工程师年度总现金收入工资收入部分比较年度总收入部分比较某公司研发类员工薪酬水平分析010000200003000037XX公司标准工资(中位值)对照图(P50)050001000015000200002500030000350004000045000500005678910111213141516171819202122232425现值市值XX公司标准工资(中位值)对照图(P50)05000100038

结构化薪酬体系模型薪酬理念与政策任职资格标准职位说明书职位（职种）价值评估内部公平性分析市场定价外部竞争力分析薪酬调整与支付薪酬结构薪酬体系管理与优化541236企业战略企业核心价值观实现战略目标提升竞争能力促进组织成长结构化薪酬体系模型薪酬理念与政策任职资格标准职位说明书职位39四种典型的公司类型流程型：客户强调以客户为导向的部门间合作。功能型：严密的自上而下的行政管理体系。时效型：强调以机会为导向的项目合作。小组机会强调以合伙方式共同为公司总目标服务。网络型：四种典型的公司类型流程型：客户强调以客户为导向的部门间合作40薪酬评定的四大要素依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的报酬职业通道基于能力的报酬为能产生杰出贡献所需的行为而支付薪酬理念影响公司的长期展望和标准

依据职位在公司影响支付我们为得到顶尖人才而支付可计量的结果我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误我们必须均衡地考虑结果—我们既评价“什么”也评价“如何做到”责任市场绩效行为依据目标完成结果确定不同报酬薪酬评定的四大要素依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬41报酬的不同形式及其目的薪酬等级职位价值任职资格股金员工对公司可持续发展的贡献员工当前职位的实际贡献职位对公司成长的贡献度公司的扩张与持续发展工资职位对公司成长的贡献度奖金组织的成长公司当前效益的增长员工当前职位上的直接成就职位对公司的基本价值福利员工保留国家政策及社会生活水平职位对公司的基本价值分配形式目的评价要素报酬的不同形式及其目的薪酬职位价值任职资格股金员工对公司42各种报酬的分布结构40%20%40%50%30%20%60%25%15%90%10%操作人员专业人员中层管理者高层领导工资奖金股利各种报酬的分布结构40%20%40%50%30%20%60%43人力资源管理的核心任务通过构建智力资本的优势来创造企业的核心竞争力〉人力资本增值财务资本增值人力资本增值大于财务资本增值人力资源管理的核心任务通过构建智力资本的优势来创造企业的核心44薪酬模型战略观念方法战略目标内部结构内部公平性工作分析工作描述工作评估薪酬结构外部竟争性市场定义调查研究政策线激励计划员工贡献基于资历基于绩效基于能力系统运行制度管理计划预算管理沟通有效性绩效质量客户成本公平性可执行性薪酬模型战略观念方法战略目标内部结构内部公平性工作分析45重点进行四个方面的工作资料来源:本公司数据库分析公司经营模式与组织架构了解公司主要业务流程1、组织形式与流程分析确定职位描述的内容确定职位描述的原则与方法编写职位说明书3、描述职位分析职位的相关作用要素分析公司关键岗位的工作职责和要求2、分析职位

分析职位说明书的合理性分析总结公司组织与岗位的合理性提出改进建议4、合理性分析职位说明书编写重点进行四个方面的工作资料来源:本公司数据库分析公司经营46重点进行四个方面的工作资料来源:本公司数据库职位评估了解公司的战略方向和核心竞争能力明确公司的价值导向，为职位评估明确基本准则1、明确公司价值导向3、确定职位评估方法2、确定职位评估原则4、评估职位等级运用有效的职位评估系统，对公司的各个职位进行评价确定每个职位的等级和内部价值排序明确职位评估工作应遵守的基本原则保证职位评估的客观性和准确性确定最有效的职位评估方法确定相应的评估程序和组织重点进行四个方面的工作资料来源:本公司数据库职位评估了解47职位评估方法（一）在职位评估时，可以采用一种方法或多种方法。关键是要确定最适合企业的评估方法，其主要考虑的因素为：准确性、工作的类型和数量、职位的变动性、时间/资源。主要的评估方法：

市场定位法因素评分法配对比较法职位评估具体工作侧重于外部侧重于内部确定职位评估方法职位评估方法（一）市场定位法48职位评估具体工作职位评估方法（二）投入应负责任知识能力产出过程解决问题确定职位评估方法

该方法为应用最广、准确度较高的一种评估方法。它把职位作为一个生产单位，对主要生产要素的难易度和责任大小进行评分，并得出相应的职位等级。知识能力：指胜任工作所必备的知识、技能、经验的总和。解决问题：指该职位需要面临的分析、理解、判断问题的能力，甚至于提出创新性解决方法。应付责任：指该职位的行动后果对公司将会产生的影响程度。三要素评估法：职位评估具体工作职位评估方法（二）投入应负知识产出过程解决确49职位评估要素知识技术知识管理范围人际关系技巧解决问题思考的环境思考的挑战应负责任采取行动自由影响范围影响性质内部公平性职位评估要素知识技术知识管理范围人际关系技巧解决问50S0（平均市场工资线）0工资等级工资SHSL25%25%图5－2工资政策线的范围S0（平均市场工资线）0工资等级工资SHSL25%25%图551薪酬曲线与市场工资线的比较

年收入（RMB/年,人单位：万元）图1现薪酬曲线及与外部数据比照工资级别345A职位6789101112C职位市场工资线JV薪酬现状A职位B职位D职位薪酬曲线与市场工资线的比较52带宽（Max-Min）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度中点（Mid）：市场竟争点，工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资内部公平性与外部竟争性的结合1213141516政策线取位等级工资市场工资线MixMidMin带宽（Max-Min）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验537工资政策线3654321765432189工资政策线2工资政策线1图5－3三条工资政策线结构工资政策线7工资政策线3654321765432189工资政策线254图5－5曲线的工资结构政策线Y=abx

工资等级X工资Y7654321123456789图5－5曲线的工资结构政策线Y=abx工资等级X工资Y55薪酬层级结构的几种模式1.2.3.薪酬层级结构的几种模式1.2.3.56

工资区间值的确定上限=￥2,400下限=￥1,650中位值=￥2,000工资级别：5级上限=￥2,960下限=￥2,060中位值=￥2,480薪等5678910工资（RMB/年,人单位：万元）567891011翔翼薪酬曲线工资级别：6级工资区间值的确定57基于能力的人力资源管理模式的框架与基础

任职资格系统关键业绩指标(KPI)战略性人力资源规划以市场、业绩和能力为导向的薪酬管理战略培训开发和职业生涯规划基于能力的评估和发展基于任职能力的新酬结构设计基于能力的人力资源管理模式的框架与基础任职资格系58高层管理者职能部门管理高级管理开发项目伙伴资深技术专家高级专家咨询者职员有经验者初做者工程师、程序员、科技人员管理阶梯技术阶梯资格等级的薪酬体系高层管理者职能部门管理高级管理开发项目伙伴资深技术专家高级专59企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的新员工培训一级资格评价一级行为评价二级资格评价改进与培训一级职员上岗工资定级留岗工资下调待岗中心二级职员调岗留岗工资上调二级行为评价改进与培训留岗工资下调三级资格评价三级职员调岗留岗工资上调任职能力管理系统企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的新员工培训一级资格评60薪酬评价要素的权重：市场绩效责任行为薪酬评价要素的权重：市场绩效责任行为61工资结构——为绩效工资段（14级）40002000绩效评价工资结构——为绩效工资段（14级）40002000绩效评价62三位一体的人力资源管理体系任职资格的提升绩效提升工资结构三位一体的人力资源管理体系任职资格的提升绩效提升工资结构63

华夏基石人力资源顾问公司是由华为、联想、TCL等中国著名企业的中高层管理人员和中国人民大学、清华大学教授、博士著名专家组成的人力资源专业顾问公司。致力于为企业提供以人力资源管理为核心，包括组织、文化在内的全面系统解决方案。拥有一支近百人的高素质的人力资源管理全职专家团队，咨询师有3--10年的人力资源咨询经验，已公开发表6部人力资源管理专著，在长期的人力资源咨询与企业管理实践中，原创性开发了适合中国文化背景和企业发展状况的人力资源管理方法、工具与研究成果，并已经成功地为10多个行业的、50多家中国（跨国）著名的大、中型企业提供过人力资源管理咨询与服务。华夏基石公司介绍华夏基石人力资源顾问公司是由华为、联想、TCL等中国64宽带的薪酬制度管理设计课件65通过辛勤的工作获得财富才是人生的大快事。一个人一生可能爱上很多人，等你获得真正属于你的幸福后，你就会明白以前的伤痛其实是一种财富，它让你学会更好地去把握和珍惜你爱的人。11月-2201:1001:10:39人只有为自己同时代人的完善，为他们的幸福而工作，他才能达到自身的完善。每项事业成功都离不开选择，而只有不同寻常的选择才会获取不同寻常的成功。01:10:3901:1011月-22论命运如何，人生来就不是野蛮人，也不是乞讨者。人的