转型期公司价值管理课件

闫广文理实国际咨询集团（中国）2006年9月7日

转型期公司价值管理闫广文转型期公司价值管理闫广文理实国际咨询集团（中国）董事咨询总监咨询经历－多年管理咨询经验－山东丰源集团，组织与人力资源咨询项目－京城机电控股，组织与人力资源咨询项目－石药集团欧意药业，组织与人力资源项目－日照港集团，四级管理体系设计项目－杭州瑞宝能源科技，人力资源管理项目－海南出版社，薪酬与绩效管理项目－海南电信实业集团，战略与组织设计项目－广州美林基业，人力资源管理项目－广西荣和地产，人力资源管理项目－上海相卫投资，人力资源管理项目等管理经验8年人力资源管理实践经验－曾在天津万科物业任人力资源部经理，全面负责招聘、培训、BI系统、员工关系、考核、薪酬福利、内部人员流动等人力资源管理工作。－曾在天津万科地产任人力资源主管，负责职位分析、定岗定编、绩效考核等。－曾在深圳万科物业任培训讲师，负责培训课程开发与讲授、人力资源规划等工作。－曾在某水利水电公司任技术员、人事专员等职，先后负责施工组织设计、施工管理、培训等工作。教育背景－吉林大学MBA行业经验－房地产－电子－出版－水利水电－机电一体化－港口－运输专业专长－人力资源开发－薪酬与绩效管理－组织发展与变革－组织执行力评估其他培训：－薪酬决策过程与技术－战略地图－人力资源管理－组织执行力著作：《组织执行力》（主要撰稿人）国籍：中国讲师介绍闫广文咨询经历－多年管理咨询经验管理经验8年人力资源管理实践1、公司转型分析…………………………32、转型期公司价值管理精要…………...73目录目录1、公司转型分析1.1、公司转型案例1.2、公司转型背景1.3、公司转型类型1.4、公司转型策略

1、公司转型分析1.1、公司转型案例成立于2003年底，是一家涵括房地产开发经营管理、传媒广告的大型企业集团，其中主营业务是房地产开发经营管理。集团其它的股东方：天津市政投资有限公司、天津信托投资有限责任公司、天津日报报业集团。融创经过两年多的快速发展，成功操作了天津、长春、成都、重庆等地九大地产项目，实现销售回款近70亿的骄人业绩。原名“顺驰置业集团”，是具有房地产经纪机构一级资质，专门从事房地产综合服务的大型全国化发展的企业集团。亚洲软银、凯雷投资以4500万美元获得22.5%的股份。营业网点遍布北京、上海、天津、重庆、广州、深圳、武汉、沈阳等全国24个城市，连锁店面近900家，已成为中国房地产中介行业的翘楚。融创集团顺驰不动产网络集团孙宏斌孙宏斌旗下的三个企业都以房地产业务为经营范围，但侧重点各有不同，一般情况下互不介入。但

在苏州项目上顺驰和融创曾相互合作。房地产经纪顺驰系企业一览

顺驰中国控股有限公司成立于1994年，主要从事房地产开发和物业管理。孙宏斌持股70％，管理层持股30％。11年累计操作房地产项目57个，销售面积近600万平方米，累计实现销售收入近300亿元。已初步形成全国化的战略布局，下设北京、天津、上海、武汉、苏州、无锡、郑州、山东等11个城市公司，拥有近800万平米的土地储备。

顺驰中国筹划香港上市原计划国内上市筹划美国上市高端地产综合地产公司转型案例－顺驰：地产界的“戴尔模式”成立于2003年底，是一家涵括房地产开发经营管理、传媒广告的

1994年4月，靠借来的50万元，“天津顺驰房地产销售代理公司”成立

孙宏斌复出，任顺驰中国董事长，开始新的业务调整

2005年10月在北京设立总部办公室

顺驰中国的发展可以划分为三个阶段：1995年到1999年底的创业期，2000年到2004年的高速成长期，2004年底到2005年的战略调整期；当前，正面临战略转型期2004年8月完成香港联合交易所的上市聆讯2004年12月完成百亿元销售回款目标

战略调整期创业期

机会导向项目导向到战略导向成长期战略转型期?商业地产？高端地产？业务组合？追求盈利？完成私募？重组上市？品牌打造？产品标准化？战略合作？组织变革？业务转型？……？?时间★★2000年12月顺驰中国控股有限公司注册成立1999年9月，

“天津顺驰投资集团有限公司”正式注册成立1995年01月，与中科集团、联想集团共同成立了天津中科联想房地产开发有限公司

开发第一个项目——“香榭里”小区

★★★★★截止到2002年，顺驰获得了天津市场20%的市场份额，销售业绩达到１６亿元★★与摩根士丹利的私募谈判失败★★★

★2003年7月开始实施全国化战略，陆续在上海、苏州、石家庄、武汉等地获取项目，获取土地储备800万平米★2005年1月新任总裁汪浩开始了顺驰的战略、组织、管理机制、人员调整将苏州项目转移给融创，计划将战线收缩到11个城市公司转型案例－顺驰：地产界的“戴尔模式”孙宏斌复出，任顺驰中国董事长，开始新的业务调整200顺驰中国的管理架构区域公司城市公司在2004年，顺驰采用的是“总部－区域公司－城市公司”三级管理架构。这种组织结构符合房地产行业很强的地域性特征（就地取材、就地生产、本地销售）顺驰当时强调速度与规模第一，其管理模式的特点是：为追求效率将权力一放到底，基本把项目操作的关键环节，如产品方案、施工组织、推广思路等决定权放到一线项目公司总经理手中。结果是项目的获取和运作的成败取决于城市公司总经理的能力高低，产品的风格和类型差异比较大，由此造成项目运作水平参差不齐。核心关键词放权总部华北集团华东集团中南集团北京集团天津顺驰石家庄顺驰山东顺驰山西顺驰河南顺驰洛阳顺驰武汉顺驰荆州顺驰北京顺驰上海顺驰苏州顺驰无锡顺驰总部公司转型案例－顺驰：地产界的“戴尔模式”顺驰中国的管理架构区域公司城市公司在2004年，顺驰采用的是2005年顺驰新总裁汪浩实施了战略调整，形成了新的三级管理架构。其实质是：将开发链上重要环节（如项目获取、成本管理、研发设计等）的控制权、决策权上收区域公司和集团总部，加强了集团对业务全局的管理控制和抵御风险的能力，降低了在宏观调控形势下的决策风险。集团总部制定战略，决定土地获取、资金和人员配置，提要求、评价考核，确定各区域公司的管理跨度区域公司作为项目最终责任人，确定项目定位、产品方案、操作思路和指标城市公司成为售价、成本、利润强有力的执行者总部华北集团华东集团中南集团北京集团天津顺驰石家庄顺驰山东顺驰山西顺驰上海顺驰苏州顺驰无锡顺驰河南顺驰洛阳顺驰武汉顺驰荆州顺驰核心关键词收权北京顺驰顺驰中国的管理架构公司转型案例－顺驰：地产界的“戴尔模式”2005年顺驰新总裁汪浩实施了战略调整，形成了新的三级管理架顺驰下一步进行的组织架构调整是：取消区域公司，形成“总部－城市公司”的两级管理架构。目的是：实施全面收缩战线后的战略调整，使组织结构更加扁平化。城市公司负责具体开发业务。集团总部下设11个城市公司，各城市公司均由总部直接管理。核心部门如财务、人力资源等全部归集团总部直接管理。核心关键词调整天津顺驰石家庄顺驰山东顺驰河南顺驰洛阳顺驰武汉顺驰重庆顺驰上海顺驰苏州顺驰无锡顺驰北京顺驰总裁研发中心项目管理中心商业地产中心财务管理中心资金管理中心审计部法务部战略发展中心总裁办人力资源中心品牌中心公司转型案例－顺驰：地产界的“戴尔模式”顺驰中国的管理架构顺驰下一步进行的组织架构调整是：取消区域公司，形成“总部－城起步期成长期转折调整期从房地产经纪业务起家，开始房屋代理销售，转而开始房地产项目开发。从安居工程和拆迁起步，开始全国化战略布局，在16个城市跑马圈地，高价拿地，成就了市场瞩目的顺驰黑马神话收缩战线，控制三、四线城市发展规模，进行部分项目和资产的调整，有意识地进行组织架构、流程和人员调整描述在住房分配货币化和个人住房信贷政策等推动下，市场呈现高速增长，跨地域发展的战略布局成为有实力开发商的共识国家宏观调控力度加大，资金实力差、不规范运作的企业面临被淘汰，顺驰个别项目也受到影响处于中国房地产市场的萌芽阶段，行业暴利现象严重，市场特点立足天津，不断扩张发展强调非常规发展高价掠地、缩短开发周期以速度\战略\低利润等抢占市场，扩大规模稳健与持续发展、防范系统风险；关注商业地产加大投资力度探索高端住宅市场经营思路不断寻找市场机会通过对现金流的严密控制，提高资金周转，保证资金链的源源不断强调对赢利能力、产品、客户、专业能力的聚焦控制重点机会速度、规模由做大到做强公司转型案例－顺驰：地产界的“戴尔模式”顺驰中国的发展阶段和思路分析起步期成长期转折调整期从房地产经纪业务起家，开始房屋代理销售所谓“地产戴尔模式”即：采用订单式开发、快速的存货资产周转、近乎零库存的管理以及最大限度的利用客户资金，力争自有资金零占用，实现“地产零库存模式”。这其中的关键就是要缩短从拿地到开盘的周期，不顾一切尽快开盘销售，把预售做到极限。为此，顺驰公司掌控“拿地”这个房地产的核心业务，每个项目都召集一些出资金的合作伙伴，其余能够外包的业务全部外包。通常开发模式（5步）前期调研拿地规划设计开发开盘销售顺驰并联模式（3步）顺驰的这种高价拿地，半年开盘的模式，确保了资金的快速回收周转和企业规模的迅速扩张，但在追求速度与规模的同时，其不容忽视的负面影响是，大大牺牲了企业的利润，产品质量也存在隐忧。调研规划设计高价拿地开发开盘销售囤积很多企业从拿地到开盘需要一年以上的时间，顺驰只需要半年。公司转型案例－顺驰：地产界的“戴尔模式”所谓“地产戴尔模式”即：采用订单式开发、快速的存货资产周转、主要体现在：缩短开发周期，加快现金流的周转速度，特别是销售环节的回款速度，延缓对现金流出的支付；通过快速拿地、快速开工、快速销售、快速回款的管理手段，保证资金链的正常运转。

顺驰对于现金流和速度偏执般的重视，成就了企业的高速成长，在2004年达到100亿元的销售规模，成为业内黑马，但这种超常规的增长模式是基于国家信贷和土地政策宽松的前提。在囤积土地过多、资金链紧绷的情况下，顺驰的圈地运动随时面临着资金断裂的风险。占用、拖高价拿地销售回款70％资金银行贷款12％合作伙伴15％股权、信托融资施工单位土地付款银行贷款合作伙伴资金推迟首期拉长后期对企业信誉品牌的可能伤害开发公司转型案例－顺驰：地产界的“戴尔模式”顺驰现金流管理模式的主要特点主要体现在：缩短开发周期，加快现金流的周转速度，特别是销售环针对不同市场特点，设计差异化的产品满足不同市场需求对于宏观调控形势，及时收缩战线，实施战略、组织、人员调整，避免了资金链断裂的风险业务关注焦点的转型，从大到强，从速度规模到利润中国经济的高速增长和城市化进程的加快，居民收入和消费水平的提高，对房地产的需求迅速增长，成为房地产业迅猛发展的利器行业市场集中度不高，地域限制壁垒逐渐消除，发展空间广阔顺驰高层对于宏观形势的准确预见和把握，果断实施全国化战略在设计发展模式时，需要思考如何基于自己的能力和资源，审时度势，利用外部机会，合理组合资金、人才等各种要素，保持各个要素之间的协同，并以此为基础，从而形成独特的的产品竞争战略为了构建与集团竞争战略相适应的核心竞争能力，集团应着力搭建相应的能力体系，并据此进行合理的资源优化在选择跨地域发展时，根据地区特点和集团优势，选择进入区域、进入方式和进入时机机会势对房地产企业的启示以速度冲击规模，高价拿地，缩短销售回款周期，投入新一轮扩张强调对现金流的管理，最大限度占用客户资金，加快资金周转决策重心下移，对市场的决策、反应速度迅速，便于捕捉市场机会以顺驰文化价值观统领团队，提高了决策效率和战略执行力技变公司转型案例－顺驰：地产界的“戴尔模式”顺驰高速成长的成功要素针对不同市场特点，设计差异化的产品满足不同市场需求中国经济目前是依托于图书文化产业、以仓储和物流配送为主要经营业务的专项物流企业以提供安全、快捷、优质服务为核心优势的服务行业领导团队稳定团结，企业具备一定的凝聚力和向心力制度化、规范化管理程度不高，多数管理处于家长制管理形式管理的机制与规范仍有必要进一步地理顺管理现状西南物流在短短五六年的时间内，已经基本实现了创业的宏伟目标西南物流所依托的图书出版行业进入了体制调整期目前正处于寻找新的利润增长点和发展道路的阶段已经成为全国规模最大的图书物流企业，业界拥有较好的品牌和声誉技术水平和运营效率还远远低于国内部分企业和国际领先企业企业的核心竞争力尚未形成由某农工商联合公司投资设立的集体所有制企业内容详细内容发展水平发展阶段所属行业企业性质公司转型案例－西南物流：图书物流？B2B?西南物流概况目前是依托于图书文化产业、以仓储和物流配送为主要经营业务的专编辑加工物流终端销售设计印刷仓储

读者物流配送空车配货运输出版社印刷厂图书物流公司书商书店读者货运代理公司上游下游公司转型案例－西南物流：图书物流？B2B?图书出版的产业链分析西南物流编辑加工物流终端销售设计印刷仓储读者物流配送空车配货运持续快速发展？？瞄准图书物流业务:六大功能创业团队土地资源地理优势三最两百100家出版社、100个库房敏锐独到的战略眼光；团结精干的领导团队；诚恳务实的领导作风；吃苦耐劳的员工队伍。广阔的土地资源；没有成本的土地资源。处于全国最大的图书出版中心；地处西南公路、铁路的交通要道。物流行业发展的起步阶段政府支持；政策扶持战略资源战略环境战略方向战略目标创业成功占尽天时地利人和铸就双百三最辉煌公司转型案例－西南物流：图书物流？B2B?西南物流战略目标得以实现的关键成功因素持续快速发展？？瞄准图书物流业务:六大功能创土地三最两百敏锐思考着……探索着……？企业如何居安思危？？我们如何把企业做强做大？？现在行业的利润点越来越小，新的利润点在哪里？？阅读率越来越小，市场也可能持续萎缩？我们能做的别人也能做，我们的竞争优势在哪里？？BtoB前景如何？如何拓展？?为客户提供查询服务？老总应该从纷繁的日常工作中解脱出来进行战略性思考

……………？*与七匹狼合作，开始尝试服装物流领域*升级信息系统，挖掘信息资源优势*尝试成立图书批发市场*试图借助外力进行战略规划与管理提升

…公司转型案例－西南物流：图书物流？B2B?未来如何发展？西南物流进行了深入思考与尝试思考着……探索着……？企业如何居安思危？？*与七匹狼合作，新型竞争者的进入有雄厚外资背景的专业物流企业,拥有先进的物流管理经验和建立大型仓储中心的能力已有一定网络规模的民营企业，将利用其丰富的本地运作经验，进一步提高其综合管理水准，同时积极建立IT网络，提高信息反馈速度和质量大量传统国营/个体背景的物流储运企业，将重新整合，或专注地区性服务，或专注特定类型服务服务对象要求变化市场将更加细分和专业，导致不同类型客户，对物流服务基本要求更高，更加细分储运周期缩短优化物流程序，要求信息及时反馈和分享降低破损率其他增值服务要求，如：物流策划，特殊包装能力等技术的不断发展基于因特网的IT系统,使物流公司与其客户实现信息在线管理和即时反馈物流公司的IT系统与客户内部管理网络实现无缝连接和可兼容性渠道的变化冲击由于现代零售模式将越来越重要,要求物流每次订单数量越来越小,但品种越来越多运货频率越来越多物流经营模式演变公司转型案例－西南物流：图书物流？B2B?对中国未来物流行业经营模式有着重大影响的主要因素新型竞争者的进入服务对象要求变化技术的不断发展渠道的变化冲击业绩和价值供应链能力优化经营供应链整合虚拟的供应链服务的延伸开拓新的能力与供应链业务伙伴合作，合并及联盟运输分销材料管理产品开发客户支持库存管理供应链计划新的商业模式提供有助于合作的服务第四方物流（4PL）行业解决方案电子交易电子市场应用服务提供 （ASPs）(传统的3PL)(先进的3PL)(新的天地-4PL)做一件事把同一件事情做得更好

做不同的事情公司转型案例－西南物流：图书物流？B2B?对于西南物流来说，实现真正重大的供应链改进在于转向新的商业模式：从第三方物流（3PLS）转向第四方物流（4PLS）业绩和价值供应链能力优化经营供应链整合虚拟的供应链服务的延伸一次性供应链重新设计全球范围内供应链协调提供物流服务提供运输服务货物转运第三方物流增值服务空运海运铁路运输公路运输第四方物流（4PL）第三方物流（3PL）EV/EBITDA–低于金字塔上方的公司3-5倍“第四方物流商是供应链的整合者，它将本企业与其他辅助的服务提供商的资源、能力和技术与集中起来进行管理，以此向客户提供全方位的供应链解决方案。”“第三方物流商提供物流业务服务和特定的供应链功能的改进服务（供应链管理）...用自身的设施为别人管理某项物流业务(仓储、货物转运、运输）。”EV/EBITDA–高于金字塔下方公司3-5倍资料来源:LehmanBrothersReport,DrJochenVogel,March2001公司转型案例－西南物流：图书物流？B2B?发展第四方物流或多样化的物流服务，最根本的动力来自于股东和利益相关者的价值增加，市场要鼓励的是增长和盈利，而非为了增长而增长一次性供应链重新设计全球范围内供应链协调提供物流服务提供运输编辑加工物流终端销售设计印刷仓储

读者物流配送空车配货运输出版社印刷厂图书物流公司书商书店读者货运代理公司上游下游公司转型案例－西南物流：图书物流？B2B?图书出版的产业链分析西南物流B2B编辑加工物流终端销售设计印刷仓储读者物流配送空车配货运集中运营者财务投资经营管理战略控制战略指导投资控股总部干预的程度业务组合相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统战略控制战略指导通达电力中科生态水泥产业集中运营者财务投资经营管理战略控制战略指导投资控股业务组合相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统战略控制战略指导煤炭产业非煤产业目前山东丰源总部的管理以煤炭产业为主，其他产业为辅；将管理重心从产业板块管理转移到产业链管理，培育以产业链整合与战略协同为主的核心竞争优势，是进行山东丰源管控模式调整的根本目的公司转型案例－丰源煤电：从产业整合到产业价值链整合的嬗变集中运营者财务投资经营管理战略控制战略指导投资控股总部干预的、组织结构现状及未来需健全的重点职能董事会股东大会总经理监事会办公室财务部劳动人事部规划发展部司法办公室审计室安全监查室证券部党委办公室副总经理市场部××煤矿××煤矿××电力××生态××水泥××疗养院非煤产业的市场规划与调研工作；煤炭产业和非煤产业对于市场的监控力度该如何界定山东丰源总部产业链整合、资源协调能力，对于非煤产业缺乏系统的战略规划、调研、计划制定计划预算体系，业绩监控与评价体系，资本运作组织发展、人力资源规划、培训开发公司转型案例－丰源煤电：从产业整合到产业价值链整合的嬗变、组织结构现状及未来需健全的重点职能董事会股东大会总经理监事完善总部职能，初步建立集团化管控的职能架构整合各产业板块，调整总部管控重点整合总部职能，强化产业链整合能力与战略协同能力过渡方案规划方案第二步规划方案第一步本方案主要目的：1、健立、健全、完善山东丰源总部的相关职能：战略规划、人力资源规划与培训、计划管理、业绩评价管理、资本运作等相关职能；2、调整管理重心，使山东丰源总部从煤炭产业管理为主转向除了煤炭同时对产业链的管理上来。部门优化说明：1、剥离党委办公室的人力资源管理相关职能，与劳动人事部共同组建人力资源部；2、强化规划发展部的战略规划职能；3、统一计划管理与监控职能，组建运营管理部；4、将办公室改建为综合管理部，将司法办公室并入综合管理部；5、完善集团投资管理职能，组建投资管理部；6、将安全监察室改建为安全技术部。本方案主要目的:为打造循环经济产业链，对产业板块进行整合，重点是煤炭产业和水泥产业：在赵坡煤矿、北徐楼煤矿和其他煤矿的基础上组建煤炭产业公司；在申丰水泥的基础上，合并沃丰水泥组建水泥产业公司；山东丰源总部在各产业公司组建后，逐步将各产业具体的运营管理职能下放到产业公司管理；总部管理重心转向产业链整合与资源的协调上来，重点在于战略规划、人力资源管理、业绩管理、计划管理、财务管理、风险审计控制、投资管理、品牌、文化管理、法律管理等方面。本方案主要目的：规划方案第一步的延续与扩展，该步骤重点是对总部的职能进行再梳理，同时完善治理结构，组建战略管理委员会、薪酬绩效委员会、风险控制委员会、提名委员会，委员会为董事会决策提供专业建议；运营管理部、安全技术部、市场管理部三部室合并成运营管理中心，其中市场定价权完全转入产业公司、采购管理将着重于对重点物资采购的监控；安全监查的具体职能完全转入产业公司；运营管理中心核心职能为：产业链资源整合方案的执行，经营计划、经营监控与统计、物资协调、安全体系监察、重大技改项目的指导与审核等职能。最终形成三级资源管理结构，即总部负责产业链的资源分配；产业公司负责产业板块内的资源分配；产业公司下属业务单元则负责所支配的资源效用最大化。通过组织发展规划推动战略目标的实现公司转型案例－丰源煤电：从产业整合到产业价值链整合的嬗变完善总部职能，初步建立集团化管控的职能架构整合各产业板块，调组织结构过渡方案董事会股东大会总经理监事会副总经理决策指挥层职能支持层经营运作层此阶段重在梳理、健全总部各部职能，加强总部对非煤产业的管理协调力度，初步建立集团化管控的职能架构。此阶段对总部进行重新定位，抓住关键问题，并综合考虑了集团由单一煤炭企业向循环产业经济转型转型的现状。赵坡煤矿北徐楼煤矿通达电力中科生态申丰水泥工人疗养院党委办公室工会纪检监察武装部党委团委办公室综合管理部财务管理部人力资源部规划发展部信息技术部审计监察部运营管理部投资管理部市场管理部安全技术部公司转型案例－丰源煤电：从产业整合到产业价值链整合的嬗变组织结构过渡方案董事会股东大会总经理监事会副总经理决策指挥层组织结构规划方案第一步董事会股东大会总经理监事会副总经理决策指挥层职能支持层经营运作层此阶段重在对各产业板块进行整合，组建产业公司，将原由总部行使的具体的运营管理职能交由各产业公司行使，总部的管理重心开始向产业链整合与战略协同转移。煤炭产业热电公司水泥产业中科生态党委办公室工会纪检监察武装部党委团委办公室综合管理部财务管理部人力资源部规划发展部信息技术部审计监察部运营管理部投资管理部市场管理部安全技术部公司转型案例－丰源煤电：从产业整合到产业价值链整合的嬗变组织结构规划方案第一步董事会股东大会总经理监事会副总经理决策董事会股东大会总经理监事会综合管理中心财务管理中心人力资源中心战略发展中心信息管理中心风险控制中心运营管理中心副总经理战略发展委员会薪酬考核委员会风险控制委员会提名委员会投资管理公司煤炭产业热电公司水泥产业中科生态决策指挥层职能支持层经营运作层此阶段重在对总部职能进行整合，总部将主要行使战略规划、人力资源规划、运营的协调与统筹、财务管理、风险控制、投资管理等职能，管理重心聚焦于产业链的整合与资源的协调。组织结构规划方案第二步党委办公室工会纪检监察武装部党委团委办公室公司转型案例－丰源煤电：从产业整合到产业价值链整合的嬗变董事会股东大会总经理监事会综合管理中心财务管理中心人力资源中1、公司转型分析1.1、公司转型案例1.2、公司转型背景1.3、公司转型类型1.4、公司转型策略

1、公司转型分析1.1、公司转型案例公司转型背景－政治背景：国家宏观调控/政府管制原有计划经济体制需要改变，企业是微观基础，必须按照市场经济体制和现代企业制度改革全国一个公司营销部流通单位制造部工厂单位研发部科研院所财务部财政部会计科银行…………计划经济假设机制手段特点假设有一个万能的机构，清楚所有的供需情况计划机制确定供需关系按照行政手段统一配置资源，安排经济运行局部有效率，整体无效率，局部不浪费，整体有浪费市场经济假设每个人清楚自己的供需情况价格机制确定供需关系按照市场手段分散配置资源，协调经济运行整体有效率，整体不浪费公司转型背景－政治背景：国家宏观调控/政府管制原有计划经济体公司转型背景－政治背景：国家宏观调控/政府管制国家政府税收与就业企业经营与管理职工职业与发展通过企业改制，理顺产权关系，解除国家对企业的无限责任，实现企业角色转变，将企业推向市场通过机制转变，理顺劳动关系，解除企业对员工的无限责任，实现员工角色转变，将员工推向市场政府行为，手段主要是产权改造，结果是产权能买能卖，企业能生能死企业行为，手段主要是合同制度、用工制度、人事制度、分配制度，结果是员工能进能出，管理人员能上能下，收入能增能减从无限政府到有限政府，从管理型政府到服务型政府，政府职能也在转变，以适应国家发展与全球竞争的需要公司转型背景－政治背景：国家宏观调控/政府管制国家政府企业职在市场经济条件下，政府将更多的采用宏观调控手段来替代行政管理履行公共管理职能，近些年来，政府对能源、房地产、金融、贸易等众多领域已采取了多种举措进行调控缅甸、老挝、非洲等落后的、不发达地区美国、欧盟、日本中国、印度、新加坡、墨西哥、巴西、东欧等发达国家新兴工业化国家不发达国家市场研发加工基地发达国家新兴工业化国家不发达国家公司转型背景－政治背景：国家宏观调控/政府管制在市场经济条件下，政府将更多的采用宏观调控手段来替代行政管理我们正处在经济全球化、经济知识化的大转型时代经济全球化1•

信息与通讯技术迅猛发展，降低各种经济活动的交易成本，尤其是跨国活动交易成本的降低最为突出•生产要素的自由流动以及在全球范围的优化组合•资本的全球流通知识经济2•知识的快速更新与高度专业化程度•

专业的人力资本逐渐成为经济增长的决定性因素•信息正在取代物质资源而成为创造财富的主要源泉中国经济所处的关键转折阶段3•贫富差距能源危机环境污染人口老化公司转型背景－经济背景：全球化无边界市场我们正处在经济全球化、经济知识化的大转型时代经济全球化1•发展中国家潜力巨大的市场、廉价的劳动力、高质量的人才、发达国家自身市场的饱和，促使发达国家把剩余的大量资本投入发展中国家，特别是网络技术的不断发展，促成了经济全球化的第三次浪潮。且一浪高过一浪，表现在：一方面，每次浪潮总是从较高的地区向较低的地区转移，然后向更低的地区转移；一方面，后浪的形态总是比前浪的形态高级缅甸、老挝、非洲等落后的、不发达地区美国、欧盟、日本中国、印度、新加坡、墨西哥、巴西、东欧等发达国家新兴工业化国家不发达国家市场研发加工基地发达国家新兴工业化国家不发达国家公司转型背景－经济背景：全球化无边界市场发展中国家潜力巨大的市场、廉价的劳动力、高质量的人才、发达国经济全球化过程表现在市场经济的全球化，伴随着生产全球化、技术全球化、金融全球化和贸易全球化经济全球化对于资金、技术、管理、市场、品牌等的资源获取要从国际和国内两个领域去思考要运用战略联盟和战略合作的方式，与国际先进企业进行合作通过资源整合走国际化之路技术开发和科研机构在全球范围内设置，哪里有最合适的技术力量，哪里最贴近市场，就在哪里设置许多跨国公司、全球公司在中国投资重点开始是加工、制造，继而培训、分销，最新的动向也是向研究开发延伸金融衍生工具及其交易的蓬勃发展遍及全球，构成游资流动的一个重要途径全球跨国直接投资一直在创新纪录地发展1970年全年的直接投资额仅400亿美元，80年代末也只有1700亿美元，而在1995年跃到3150亿美元，比上年剧增了40％；到1999年，数字更高达8000亿美元，比1998年仍然增加了25％之巨运用品牌嫁接的理念提升企业的品牌形象打造国际化的企业品牌品牌理念和品牌运营与国际接轨生产全球化技术全球化金融全球化贸易全球化公司转型背景－经济背景：全球化无边界市场经济全球化过程表现在市场经济的全球化，伴随着生产全球化、技术但是经济全球化是一把“双刃剑”。它不但给各个国家带来机遇，也带来了挑战机会威胁发达国家发达国家可以借经济全球化输出它们的价值观，以求从根本上确立其长期的竞争优势，推行其所谓的文化全球化，建立文化霸权发达国家资本在发展中国家的投资中处于比发展中国家劳动力更为有利的谈判地位，可能获得更高收益发展中国家的技术进步和学习曲线，对本国的产业构成挑战新兴工业化国家利用国际上的资金、经验、人才、技术等方面，有可能带来技术进步、人才培养等，提升本国产业的竞争力促进政府转变职能，采取公正、透明的管理方式，完善本国的市场经济有利于发挥比较优势，促进资源的合理配置有可能与发达国家达成共同发展、双赢的结果国际经济的动荡成为常态，国家经济安全和企业经济安全不确定性程度加深面临本国人才被收罗的危险由金融开放和金融危机导致的全面混乱，包括国民财富的大量流失有可能使国家的产业结构低级化、边缘化劳动密集型和资源密集型产业使自然资源受到污染、生态平衡受到破坏、资源浪费严重不发达国家有利于发挥本国的比较优势，促进资源的合理配置处于“信息贫困”状态，有可能被剥夺科技进步和实现经济增长的机遇，两极分化有可能进一步加剧使本国不发达的产业结构低级化、边缘化公司转型背景－经济背景：全球化无边界市场但是经济全球化是一把“双刃剑”。它不但给各个国家带来机遇，也经济全球化的本质是发达国家主导下的资本在全球范围内的新一轮扩张，总体来说，给发达国家带来的利大于弊，对发展中国家来说是利弊共存。在国际产业和国际研发服务业转移过程中，中国成为受益者

在过去的10年中，全球范围内的外资引进出现了产业转移，中国作为外商直接投资对象，是全球之最；跨国公司为了争取竞争优势，各个行业都在向中国转移；中国已经成为世界上成本最低的制造基地之一；中国的劳动生产率正快速增长；中国正成为消费类电子产品、计算机硬件、电信服务和软件与IT服务业等产业的全球重要市场公司转型背景－经济背景：全球化无边界市场经济全球化的本质是发达国家主导下的资本在全球范围内的新一轮扩经济全球化在文化方面也产生了深远的影响，其中最突出是由于企业价值链重组所带来的文化冲突，如何看待客户，如何看待公司的产品与服务，如何看待公司的资产与核心能力成为冲突的焦点公司转型背景－文化背景：多元文化的冲突与融合以价值传递为基础的业务系统选择价值理解价值取向提供价值沟通价值选择目标定义收益产品/过程设计采购制造分销服务价格销售信息广告促销资产/核心能力投入原材料产品服务销售渠道客户客户偏好销售渠道产品服务投入原材料资产核心能力现代价值链：从客户开始传统价值链：从资产与核心能力开始经济全球化在文化方面也产生了深远的影响，其中最突出是由于企业任何产品或服务的价值都表现在满足某种客户偏好的能力。以往企业主要关注的是客户对产品或服务的功能需求，但现在，越来越多的消费偏好需要引起企业的高度关注公司转型背景－社会背景：产品价值与服务价值整个客户经济系统产品产品本身产品的延伸与扩展客户偏好销售渠道产品服务投入原材料资产核心能力现代价值链：从客户开始购买准则客户情绪客户喜好客户权力决策程序购买时机购买行为功能需求系统经济任何产品或服务的价值都表现在满足某种客户偏好的能力。以往企业1、公司转型分析1.1、公司转型案例1.2、公司转型背景1.3、公司转型类型1.4、公司转型策略

1、公司转型分析1.1、公司转型案例企业运作模式决定了企业内部各组成部分之间的主从关系，常见的运营模式有生产驱动、销售驱动、市场驱动和战略驱动四种类型物料设备工艺生产销售决策终端代理资源能力市场研判销售数据支持财务人力资源信息研发医药企业运营模式示意图质量公司转型类型－运作模式：生产VS销售VS市场VS战略企业运作模式决定了企业内部各组成部分之间的主从关系，常见的运在生产驱动模式下，公司整体运营以生产为核心，公司制定经营决策的主要依据是自身拥有的资源和能力状况，公司经营的主导思想是：能生产什么就卖什么物料设备工艺生产销售决策终端代理资源能力市场研判销售数据支持财务人力资源信息研发质量公司转型类型－运作模式：生产VS销售VS市场VS战略在生产驱动模式下，公司整体运营以生产为核心，公司制定经营决策物料设备工艺生产销售决策终端代理资源能力市场研判销售数据支持财务人力资源信息研发质量在销售驱动模式下，公司整体运营以销售为核心，公司制定经营决策的主要依据是一线销售部门反馈过来的销售数据，公司经营的主导思想是：市场上什么火就卖什么公司转型类型－运作模式：生产VS销售VS市场VS战略物料设备工艺生产销售决策终端代理资源能力市场研判销售数据支持物料设备工艺生产销售决策终端代理资源能力市场研判销售数据支持财务人力资源信息研发质量在市场驱动模式下，公司整体运营以市场为核心，公司制定经营决策的主要依据是对市场宏观走势的判断（销售数据也是一个重要参考），公司经营的主导思想是：市场上需要什么就卖什么公司转型类型－运作模式：生产VS销售VS市场VS战略物料设备工艺生产销售决策终端代理资源能力市场研判销售数据支持物料设备工艺生产销售决策终端代理资源能力市场研判销售数据支持财务人力资源信息研发质量在战略驱动模式下，公司整体运营以战略为核心，公司制定经营决策的主要依据是以战略规划为基础的经营计划，公司经营的主导思想是：寻找机会、创造机会、利用机会，谋求公司长远发展公司转型类型－运作模式：生产VS销售VS市场VS战略物料设备工艺生产销售决策终端代理资源能力市场研判销售数据支持1、公司转型分析1.1、公司转型案例1.2、公司转型背景1.3、公司转型类型1.4、公司转型策略

1、公司转型分析1.1、公司转型案例公司在转型时所采取的策略千差万别，但总体而言，可以分为激进式、稳健式和保守式三种公司转型策略－激进式：直挂云帆济沧海－稳健式：任尔东西南北风－保守式：润物细无声例：顺驰地产的全国扩张风暴例：万科地产的异地扩张例：出版发行业的体制改革公司在转型时所采取的策略千差万别，但总体而言，可以分为激进式2、转型期公司价值管理精要2.1、转型期公司价值的主要特征2.2、构建运营管理平台2.3、构建激励与约束机制2.4、打造组织职业化管理行为

2、转型期公司价值管理精要2.1、转型期公司价值的主要特征构建运营管理平台－组织发展规划与组织设计：组织能力变迁路径管理第一阶段：在保持稳定和发展并重的前提下，以企业发展战略为出发点，以公司主导业务流程为基础，采取介于生产驱动和销售驱动之间的组织结构设计思路，进行调整：1、完善职能：建立组织发展性功能，如战略管理、市场研究职能；2、强化职能：配合欧意药业战略实施，提高运营效率，强化研发管理（研发可采取自主研发、合作研发或外包的方式）、经营计划管理、人力资源开发、财务分析、投融资管理、审计等职能；3、生产系统：生产系统建制不变，重点理顺职能和流程（系统内、外）；4、支持系统：党政工团不列在运营体系内。第二阶段：在建立并完善了市场研究、战略管理等职能，明确了公司的研发方向和研发方式，人员结构和素质均得到了一定改善后，公司将采取基于市场驱动的组织结构设计思路，进行再次调整：1、进一步强化公司的生产系统，打造生产中心，力争在尖端工艺和高附加值产品生产方面形成核心竞争力；2、在品牌整合的基础上整合营销系统，以国际贸易部为依托，大力拓展国外高端市场；3、精简人事行政系统，总务部的职责能够社会化的社会化，不能社会化的并入行政管理部。第三阶段：在第二阶段调整完毕并平稳运作后，视公司总体战略需要，在适当时机将采取基于战略驱动的组织结构设计思路，进行第三次调整，以行业资源整合为基础，完成公司运营模式的战略转型：1、在公司战略指导下，以品牌、渠道为依托，进一步加强研发管理职能，大力开发新品种，丰富产品线；2、生产中心升级为生产基地，负责高端工艺的产品和高附加值产品的生产，其他产品可考虑外包给低成本厂商。某药业公司的组织发展规划思路构建运营管理平台－组织发展规划与组织设计：组织能力变迁路径管构建运营管理平台－组织发展规划与组织设计：组织能力变迁路径管理第一阶段的组织结构总经理生产系统人事行政系统供应系统财务部生产技术部国际贸易部原料销售部三车间四车间五车间技改设备部环保动力车间质量管理部国际认证部质量系统人力资源部总务部办公室采购部研发系统营销系统研究所专利事务部原料车间新药公司企业发展部能源设备方案评述：此方案是介于生产驱动和销售驱动之间的组织设计，其运行机制是一种以生产和销售之间的均衡为基础的内部资源整合机制；其运行核心是根据销售预测，以自有资源为依托，对公司经营进行整体安排和资源配置，在“求生存”的前提下“求发展”。在具体设计上，此方案重在规范和理顺，属于目前组织的优化方案，在进一步加强和理顺部门职能以及实施专业分工管理的基础上，保持了目前组织架构的延续性，同时考虑到今后公司发展和战略转型的需要，在结构上撤销了计划考核部，成立了企业发展部，负责市场研究、战略规划、经营计划管理和经营计划考核，作为全盘谋划、统筹公司内部资源调配和整体运营的核心部门，逐步发展和壮大战略在公司经营管理过程中的作用和地位，为欧意药业最终发展成为战略驱动型组织提供基础。构建运营管理平台－组织发展规划与组织设计：组织能力变迁路径管构建运营管理平台－组织发展规划与组织设计：组织能力变迁路径管理第二阶段的组织结构方案评述：此方案是基于市场驱动的组织设计，其运行机制是一种以市场和销售之间的均衡为基础的内部资源整合机制；其运行核心是根据市场研究和战略规划，以营销网络为依托，对公司的生产和经营进行整体安排和资源配置，为行业资源整合奠定基础。在具体设计上，对生产部门进行集中管理，进一步突出了各车间作为生产运行部门的核心地位，强化了计划/调度的指挥职能，以及技改设备、能源和环保的服务职能，为生产系统进一步强化，成为独立的生产基地奠定基础。总经理生产中心人事行政系统供应系统审计部生产技术部国际贸易部原料销售部三车间四车间五车间技改设备部环保动力车间质量管理部国际认证部质量系统人力资源部法律事务部行政管理部采购部研发系统营销系统研究所专利事务部原料车间新药公司企业发展部生产计划部品牌管理部财务部构建运营管理平台－组织发展规划与组织设计：组织能力变迁路径管构建运营管理平台－组织发展规划与组织设计：组织能力变迁路径管理第三阶段的组织结构方案评述：此方案是基于战略驱动的组织设计，其运行机制是以战略实现为基础的行业资源整合机制；其运行核心是根据总体战略部署，以品牌为依托，对行业内的研发资源、技术资源、生产资源、营销资源等进行战略整合，最终转型为以行业资源整合为主导的战略驱动型企业，实现股东利益最大化。总经理生产基地采购部三车间四车间五车间技改设备部环保动力车间质量系统生产技术部研发系统研究所专利事务部原料车间人事行政系统法律事务部人力资源部行政管理部企业发展部生产计划部质量管理部国际认证部国际贸易部原料销售部营销系统新药公司品牌管理部人事行政部审计部财务部信息中心构建运营管理平台－组织发展规划与组织设计：组织能力变迁路径管构建运营管理平台－流程优化：决策、管理、业务流程体系决定了组织的运作机制和运营效率，通常包括决策指挥系统、核心业务系统和管理支持系统，这个三个系统之间的协调一致是确保企业运营顺畅的关键战略规划年度战略目标市场销售产品研发技改设备财务管理人力资源核心业务系统决策指挥系统管理支持系统年度计划预算生产技术采购部客户供应商产品生产原料生产质量管理决策流资金流信息流物流环保动力行政事务后勤保障信息技术固定资产党群管理审计管理产品研发管理流程需有战略导向采购管理流程需具备市场导向强化市场导向和相应管理流程是企业转型过程中的重点决策指挥系统是公司发展方向、资源配置、年度目标、年度计划及预算的最高决策与指挥系统核心业务系统是企业价值转换与提升的关键管理支持系统是提高公司效率、核心业务顺利开展的重要保障构建运营管理平台－流程优化：决策、管理、业务流程体系决定了组从“人治”管理走向“法治”管理的有效途径是建立职业化管理系统战略制定追求公司价值最大化的方向和目标是什么？计划预算达成目标的具体措施和进度是什么？管理报告公司价值是否真正实现了？考核激励驱动目标达成的关键因素如何设定？构建运营管理平台－运营协同：目标、计划、预算从“人治”管理走向“法治”管理的有效途径是建立职业化管理系统从“人治”管理走向“法治”管理的有效途径是建立职业化管理系统构建运营管理平台－运营协同：目标、计划、预算组织结构设计职能设计分解部门业务计划部门目标设定年度计划预算职位设置职位目标设定职位描述职位工作计划管理流程设计职务序列设计业务流程设计管理数据与信息系统薪酬福利政策制定静态工资动态工资人态工资KPI设定职位评估绩效评估业绩核算绩效考核制度素质评估企业战略年度目标与策略企业宗旨中观行业环境分析微观内部环境分析宏观经营环境分析从“人治”管理走向“法治”管理的有效途径是建立职业化管理系统2、转型期公司价值管理精要2.1、转型期公司价值的主要特征2.2、构建运营管理平台2.3、构建激励与约束机制2.4、打造组织职业化管理行为

2、转型期公司价值管理精要2.1、转型期公司价值的主要特征构建激励与约束机制－基于战略实现的薪酬管理动态薪酬静态化等级重叠度过小薪酬定位不准薪酬基础与组织结构不匹配薪酬调整方式不当薪酬结构失衡等级范围过窄薪酬理念缺失薪酬战略模糊123456789常见的薪酬管理问题构建激励与约束机制－基于战略实现的薪酬管理动态薪酬静态化等级构建激励与约束机制－基于战略实现的薪酬管理薪酬体系设计原则外部公平性考虑因素与活动比较企业间薪酬水平工资调查福利调查薪酬战略薪酬目标怎样制定？决策薪酬理念薪酬定位薪酬结构测量公司内工作的相对价值审核工作定义工作评价决定岗位任职者的相对价值职位工资业绩工资激励工资薪酬基础工作结构工作内容薪酬组合内部公平性个体公平性提高战略技能采购能力保持公司核心竞争力建立内部价值秩序强化公司核心价值观激发核心人员创造力提高可持续发展能力合理分配剩余价值实现公司与员工共赢12法律法规内部劳动力市场经济环境人力资源战略规划公司战略外部劳动力市场345【约束条件】战略性薪酬决策的内容构建激励与约束机制－基于战略实现的薪酬管理薪酬体系设计原则外构建激励与约束机制－基于战略实现的薪酬管理战略性薪酬决策的内容总额控制内部均衡外部均衡个体均衡个体均衡：确定薪酬组合，适当考虑个体在新旧体系下的收入差异内部均衡：确定薪酬基础（职位、技能、能力、业绩、混合），进行价值评估，建立内部价值序列总额控制：参照历年薪酬总额，以预计薪酬总额为基准外部均衡：以市场水平为参考确定薪酬定位（领先、追随、滞后）和结构◎关键点：薪酬体系的内在均衡构建激励与约束机制－基于战略实现的薪酬管理战略性薪酬决策的内绩效管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式

描述建立价值创造为核心的企业理念通过绩效管理，提升员工/部门/公司业绩,保证股东价值最大化清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的绩效管理程序和目标实施措施与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等清晰地将业绩表现与激励机制相结合保证个人业绩表现对个人有明确的结果

设计原则驱动价值创造透明性系统性以激励为导向目标：全公司内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理平台构建激励与约束机制－基于公司价值的绩效管理绩效管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式企业战略组织目标绩效管理内容考核内容设计考核权重设计绩效标准设计管理流程岗位职责考核管理：维护与完善1绩效管理内容体系绩效管理程序体系绩效结果运用绩效组织绩效管理方式绩效流程绩效管理周期绩效考核关系绩效管理的组织形式与职责分工绩效结果与浮动薪酬/岗位变动结合内容体系通过全面平衡的绩效指标，使企业明确战略重心及关键路径,保证战略实现清晰界定绩效管理角色与职责通过合适的绩效管理方式,保证及时准确的记录个人或组织绩效,搜集绩效信息，以供管理者分析调整通过考核结果与浮动薪酬/岗位调整相结合的激励机制,促进整体业绩的提升通过对绩效管理体系的管理与维护,以确保与战略高度匹配2程序体系绩效管理体系包括内容体系和程序体系两部分绩效管理流程绩效管理关键点说明12构建激励与约束机制－基于公司价值的绩效管理企业组织绩效管理内容考核内容设计管理岗位考1绩绩绩效结果运用现行方法分析研究欧美国家企业经营业绩评价演进历程20世纪初杜邦、通用汽车投资回报模型被广泛采用20世纪50年代预算概念被当作管理的核心20世纪60年代税负最小化对子公司评价多限于现金流量、销售利润率20世纪70年代投资报酬率预算比较本时期提出了增加市场份额、质量控制等非财务指标的评价20世纪80年代6西格玛计划各种财务比率以投资报酬率及预算为核心，形成比较完整的业绩评价体系；并考虑到质量、汇率及环境因素；将非财务指标作为补充组成部分20世纪90年代EVABSCEVA产生并普及，强调收益的机会成本；BSC评价广泛运用；预算作用日趋减弱；客户满意、质量标准等非财务指标日显重要；强调创新学习和知识资本等无形资本的评价构建激励与约束机制－基于公司价值的绩效管理现欧美国家企业经营业绩评价演进历程20世纪初杜邦、通用汽车被长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值财务层面生产率战略成长战略价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌客户价值主张产品/服务特性关系形象运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R&D组合设计/开发上市法规和社会流程环境安全和健康招聘社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作客户层面内部层面学习与成长层面构建激励与约束机制－基于公司价值的绩效管理平衡记分卡与战略地图长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价2、转型期公司价值管理精要2.1、转型期公司价值的主要特征2.2、构建运营管理平台2.3、构建激励与约束机制2.4、打造组织职业化管理行为

2、转型期公司价值管理精要2.1、转型期公司价值的主要特征打造职业化管理行为－基于组织能力开发的培训体系没有培训/简单的传帮带/可能会邀请大学教授进行宣贯式培训培训内容更多诉求基础管理知识点和技能点的补充形式单一、呆板第一阶段培训管理历经从无到有，现已经进入到第四个阶段，企业培训被赋予了更多的战略意义，培训管理被要求更加专业化方式时间无公开课内训多样化80年代至90年代初（92年）开始尝试性地参与外部通用公开培训课程培训内容更多诉求基础管理技能的掌握外部优秀培训课程较少，可选择性窄与企业发展及人员发展需求的吻合度较低第二阶段对培训的认识和重视程度大大加强根据企业个性化特征有针对性地引入内训，培训的针对性和实用性加强培训内容更多诉求员工个体技能点的掌握培训形式逐渐趋于灵活多样第三阶段培训被赋予了更深层次的含义，企业能够以战略性的视角看待培训管理，通过培训加强员工的职业化、规范化程度以保障战略目标的实现培训已经成为企业变革强有力的实施与推动伙伴培训已经成为人力资源开发和管理的重要组成部分培训的精细化程度正在逐步加强培训的形式和方式趋于完善第四阶段90年代后期（98年）2003年以后打造职业化管理行为－基于组织能力开发的培训体系没有培训/简单客户LOGO位置业界最佳实践分析（1）－GE1、选取理由GE的核心培训机构－克劳顿管理学院，被誉为“美国企业界的哈佛”，不但为GE公司培养了大批优秀的商界精英，也为世界500强企业培养了近150位顶级CEO，堪称业界楷模。2、培训组织核心机构：克劳顿管理学院，定位：GE高级管理人员培训中心使命：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力投资：每年约10亿美元效率：每年培训5000－6000名来自全球各地的GE高级管理人员教员：50％来自GE高层经营管理人员，包括GE前董事长兼CEO韦尔奇以及现任董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特。其他机构：各大培训团队定位：致力于满足各大区员工的培训、发展和教育需要，并应要求向其他地区员工提供培训设施与资源。目标：保证新员工尽快融入GE，清楚了解GE文化并认识到诚信的重要性；培养后备领导人才，以满足未来业务发展对领导人才的需要；保证员工掌握高效完成本职工作所需的职业技能；通过提供分享信息和最佳实践的适当机会，努力发展与客户和供应商的合作关系。打造职业化管理行为－基于组织能力开发的培训体系客户LOGO位置业界最佳实践分析（1）－GE打造职业化管理行客户LOGO位置业界最佳实践分析（1）－GE1、选取理由GE的核心培训机构－克劳顿管理学院，被誉为“美国企业界的哈佛”，不但为GE公司培养了大批优秀的商界精英，也为世界500强企业培养了近150位顶级CEO，堪称业界楷模。2、培训组织核心机构：克劳顿管理学院，定位：GE高级管理人员培训中心使命：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力投资：每年约10亿美元效率：每年培训5000－6000名来自全球各地的GE高级管理人员教员：50％来自GE高层经营管理人员，包括GE前董事长兼CEO韦尔奇以及现任董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特。其他机构：各大培训团队定位：致力于满足各大区员工的培训、发展和教育需要，并应要求向其他地区员工提供培训设施与资源。目标：保证新员工尽快融入GE，清楚了解GE文化并认识到诚信的重要性；培养后备领导人才，以满足未来业务发展对领导人才的需要；保证员工掌握高效完成本职工作所需的职业技能；通过提供分享信息和最佳实践的适当机会，努力发展与客户和供应商的合作关系。打造职业化管理行为－基于组织能力开发的培训体系客户LOGO位置业界最佳实践分析（1）－GE打造职业化管理行客户LOGO位置业界最佳实践分析（1）－GE3、主要培训项目初级培训项目：财务管理培训、技术领导项目等目标：帮助从校园里新招聘来的员工实现从大学到工作岗位的转变，并提供轮岗机会以使他们获取不同的工作经历，发展他们。中级培训项目：新经理发展课程、中级经理课程等目标：帮助进入本行业5—15年，已拥有对一个团队的管理责任，对整个机构业务有着广泛的参与并且有机会接触重要人物的经理人员成为真正的经理。高级培训项目：高级经理发展课程/MDC、商务管理课程/BMC、高层管理人员发展课程/EDC目标：将那些获得了领导能力，并且扩展了个人关系网，对工作负有全权责任的经理人员培养成为该机构的决策者。4、主要课程设置高层管理发展课程：问题和战略、管理拓展课程、业务管理课程、经理人拓展课程、战略策划、战略文化变革、可信度、价值观高级经理课程：以客户为中心的领导人、掌握个人领导艺术、领导能力的突破中级培训课程：获得业务影响力、加速获得领导技能新经理发展课程：运用、培养基本领导技能领导力发展初级课程：GE领导基础、六西格玛绿带5、可供京城控股借鉴之处以克劳顿管理学院为核心，以大区培训团队为纽带，以充满GE特色的领导力培训为主线，在全球范围内迅速传播GE的核心价值观、管理思路和管理技能。打造职业化管理行为－基于组织能力开发的培训体系客户LOGO位置业界最佳实践分析（1）－GE打造职业化管理行客户LOGO位置业界最佳实践分析（2）－飞利浦1、选取理由将全球所有机构的培训纳入共同的发展体系，建立实施培训供应商全球采购系统，提升培训的专业性、降低成本，成功地成为飞利浦建立“世界一流人力资源管理WorldClassHR”和“一个飞利浦OnePhilips”策略方向的一部分。2、培训组织核心机构：集团人力资源部定位：了解公司的发展战略以及发展需求，研究如何调整课程的设置以更加匹配业务的需要；建立共享的资源平台；培训课程管理和效果跟踪使命：只有“一个飞利浦”－建立全球通用的核心课程效率：覆盖全球所有机构培训的90％其他机构：全球各事业部、各国家、产品线分支机构的人力资源管理部门定位：“一个飞利浦”策略的执行者目标：通过参与全球通用核心课程开发和培训供应商管理，采购培训，建立一个拥有共同语言、共同文化的飞利浦。打造职业化管理行为－基于组织能力开发的培训体系客户LOGO位置业界最佳实践分析（2）－飞利浦打造职业化管理客户LOGO位置业界最佳实践分析（2）－飞利浦3、培训供应商采购系统核心课程研发：集团人力资源部牵头成立研发项目组，研究各事业部、各国家、各职能线的培训需求，邀请全球HR代表参与，根据职业发展路径，提炼出核心的培训课程系列，包括新员工培训、经理人培训、总监培训等等，然后在全球寻找合适的培训供应商。培训供应商选择：1）收集全球合适的培训供应商名单。这个过程由全球HR代表参与，采用头脑风暴法，列举出自己所了解的培训机构。2）初选：能被飞利浦纳入全球供应商体系的培训公司必须满足两个条件：能随时为飞利浦全球机构提供服务、具有非常强的专业能力。3）精选：在符合要求的培训机构中精选出4－5家机构，进行全面考察。飞利浦会选择一些城市，让列入考察名单的培训公司的当地机构到这些城市的分公司去做试讲，让各地的公司一起来做评估，然后全球汇总评估结果，决定这些培训机构是否最终成为培训供应商。4）购买：购买由人力资源部门由采购部门共同完成。采购部负责控制采购流程。培训实施：飞利浦总部将向全球机构合格的核心课程培训供应商资源。各公司的人力资源工作者让员工全面了解这些课程，同时教他们如何根据自己的状况进行选择。如现有全球课程无法满足需求，人力资源将根据公司状况、团队需要打造特定课程，结合全球资源做一些辅助的本地培训。

4、可供京城控股借鉴之处以集团人力资源部为核心，由全球HR代表参与，由各分子公司HR和采购部门实施的全球培训供应商采购系统，共同打造“一个飞利浦”的全球通用核心课程共享资源平台。打造职业化管理行为－基于组织能力开发的培训体系客户LOGO位置业界最佳实践分析（2）－飞利浦打造职业化管理客户LOGO位置业界最佳实践分析（3）－海尔1、选取理由始终坚持以人为本提高人员素质的培训思路，以个人职业生涯发展为主线，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培养机制，充分开发利用人力资源，使企业保持高速稳定的发展。2、培训组织核心机构：集团人力资源部定位：组织、协调各种培训资源，为“赛马”做准备管理原则：干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影其他机构：内部培训师资网：对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗建立内部培训师资网，该网主要负责实战技能培训；外部培训网：与国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授合作，建立外部培训网络，该网主要负责引进先进管理经验。海尔大学：与国际知名教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流，是海尔的国际化人才培训基地。※集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。打造职业化管理行为－基于组织能力开发的培训体系客户LOGO位置业界最佳实践分析（3）－海尔打造职业化管理行客户LOGO位置业界最佳实践分析（3）－海尔3、主要培训项目价值观培训：通过各种培训，使清晰准确地传达企业价值观，让每个人都知道什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干。实战技能培训：技能培训是海尔培训工作的重点，海尔的技能培训主要通过案例、到现场进行的即时培训模式来进行，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上公开发表、讨论，形成共识，提高员工分析问题、解决问题的能力。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。个人职业生涯培训：上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合的政策。主要培训方式包括海豚式升迁、岗位轮换和实战训练。

4、可供京城控股借鉴之处集团人力资源部统一进行培训资源管理，以个人职业生涯培训为主线，通过价值观、实战技能、先进管理经验等方面的培训，塑造了“赛马不相马”的人力资源管理机制。打造职业化管理行为－基于组织能力开发的培训体系客户LOGO位置业界最佳实践分析（3）－海尔打造职业化管理行客户LOGO位置业界最佳实践分析（4）－万科1、选取理由素有房地产行业的“黄埔军校”之称的万科地产，一直致力于成为中国房地产行业的领跑者，其以职业化为核心的管理人员培训系统为公司持续稳定发展和战略转型奠定了坚实基础。2、培训组织核心机构：集团人力资源部培训中心定位：提升职员工作技能、传播公司文化、推广优秀管理模式职能：培训需求研究、项目组织、培训体系建设、培训资源建设（师资、课程体系、E学院）、集团培训运营管理、培训档案管理、学历教育、出国考察设置：培训规划、培训运营、培训资源管理、E学院、培训内务、企业文化其他机构：北方培训基地：负责环渤海区和沈阳中心的培训工作；各公司人力资源部：按集团部署开展公司培训工作，推进内部交流和资源共享；外部培训网络：与惠普商学院、中欧商学院、长江商学院、上海交通大学安泰管理学院等建立长期稳定的合作关系。打造职业化管理行为－基于组织能力开发的培训体系客户LOGO位置业界最佳实践分析（4）－万科打造职业化管理行客户LOGO位置业界最佳实践分析（4）－万科3、主要培训项目新动力培训：主要对象是通过校园招聘进入万科的新职员，在集团总部接受万科历史、万科文化、万科管理模式等方面的定位培训，为期三个月，该培训的主要目的是加快新职员的企业化进程。新公司万科化：为保证万科在快速扩张过程中能使万科文化迅速在新建立公司中占据主导地位而进行的培训，内容涵盖公司理念、公司历史、管理及业务架构、发展规划、职员职务行为准则、人事政策与制度、自我管理、职业意识训练等。职业经理培训：核心目标是打造万科的职业化管理团队，内容包括新经理培训、中层经理领导力、集团化管理等。管理主题培训：每年初万科公司总经理、人力资源总监会在各分子公司进行关于企业文化和年度管理主题的培训。地产集成培训：以提高集团管控能力、地产项目管理能力、盈利能力为主要目标的专业化培训。4、可供京城控股借鉴之处以万科化（专业化、规范化和透明度）为核心进行培训体系规划。打造职业化管理行为－基于组织能力开发的培训体系客户LOGO位置业界最佳实践分析（4）－万科打造职业化管理行谢谢谢谢闫广文理实国际咨询集团（中国）2006年9月7日

转型期公司价值管理闫广文转型期公司价值管理闫广文理实国际咨询集团（中国）董事咨询总监咨询经历－多年管理咨询经验－山东丰源集团，组织与人力资源咨询项目－京城机电控股，组织与人力资源咨询项目－石药集团欧意药业，组织与人力资源项目－日照港集团，四级管理体系设计项目－杭州瑞宝能源科技，人力资源管理项目－海南出版社，薪酬与绩效管理项目－海南电信实