哈工大供应链提交报告

一、名词解释1、扩展企业答：扩展企业(ExtendedEnterprise)一个制造业务运作概念，它考虑一个产品制造中的所有参加者。作为与传统的转包合同关系截然不同的模式，扩展企业的意义在于信息流的扩展，它能够促进制造业设计和生产的紧密结合，极大地丰富利用供应链合作伙伴的专家技能和知识以增进新产品设计的机会。供应链合作伙伴拥有制造过程并处在他们特定的专门技术领域的最前沿。扩展企业的焦点是创建一个实现合作伙伴或价值链之间集成的网络，以及通过信息与通讯技术(ICT)的应用实现这个网络范围内的信息共享。扩展企业是由一个网络和网络创造的虚拟企业组成。这个网络可以由一个企业或一组企业或一个被视为产品所有者的大客户发起而创建。传统企业赋予这个网络核心竞争力，并作好形成虚拟企业以满足顾客特殊需求。当一个客户的需求适合这个网络时，则组建一个以这个网络的核心竞争力及其来自下级供应商或当地承包的附加竞争力为基础的虚拟企业。虚拟企业为客户创造完成了产品(或解决方案)后就解散，得到的竞争力和经验转移给这个网络及其参与者。2、供应商选择答:狭义的讲，选择供应商是指企业在研究所有的建议书和报价之后，选出一个或几个供应商的过程。广义的选择供应商则包括企业从确定需求到最终确定供应商以及评价供应商的不断循环的过程。3、准时采购答：准时采购是完全以满足用户需求为目的的采购方法。要求供应商恰好在用户需要时将合适的数量和品种送到用户需求的地点。选择较少供应商以建立长期合作关系，要求准时交货，双方间共享供需信息且保证信息准确性和实时性，制定小批量采购策略等，从而减少库存、加快库存周转、缩短提前期、提高产品质量、获得满意交货等。其核心内容是供应商的选择(数量与关系)、质量控制。4、快速响应(QR)答：快速反应是在物流管理中指对消费者需求作出快速反应的供应链管理方法。指在供应链中，为实现共同目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术进行销售时点的信息、订货信息等交换，用高频率、小数量的配送方式连续补充商品，以缩短交货周期、减少库存、提高客户服务水平、对消费者需求做出快速反应，从而最大限度提高供应链管理运作效率。物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备“产品”，而是准备了各种“要素”，在获知用户要求后，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。5、绩效评价绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对中央部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。绩效评价的过程就是将员工的收集工作绩效同要求其达到的工作绩效标准进行比对的过程二、简答1、简述ABC分类管理法及各类采取的库存控制方法答：ABC管理法的优点是明显的，这种方法把“重要的少数”与“不重要的多数”区别开来，使企业将工作重点放在管理重要的少数库存品上，既加强了管理，又节约了成本。但是，这种管理方法忽视YC类和B类库存品对企业的影响，某些C类和B类库存品的缺乏，会对企业生产造成严重影响，甚至会导致整个装配线的停工待料。A类物品的库存控制方法：.按照需求、小批量、多批次的采购入库，最好能做到准时制管理，能够提高资金周转率，能够使库存保持最优的有效期，能够降低仓储管理费用，能够及时获得降价的收益：当然季节储备和涨价前的储备也是不可避免的。.按照看板订单，小批量、多批次的发货，最好能做到准时制出库，避免物品长时间储存在生产线或客户手中，造成积压损耗，造成虚假需求和超限额库存，不利于均衡生产和经营。.随时监控需求的动态变化，分析预测哪些是日常需求，哪些是临时集中需求，使库存与各种需求相适应。.科学设置最低定额、安全库存和订货点报警点，防止缺货的发生；了解大客户的库存，在需要的时候临时调剂；监控供应商的在途物资品种数量到货时间；与供应商和用户共同研究替代品，尽可能降低单价；制定应急预案，补救措施。.每天都要进行盘点和检查。6.ABC库存分类管理法对MRP系统控制的物料需求并不适用，它面对的是最终产品。对于连续均衡的生产，每一个相关物品都具有同样的重要作用，即使是一个螺丝也能够让生产中断。因此，也要注意一些关键物料的管理，不能一味地强调A类物品的管理。B类物品的库存控制方法：B类物品进行次重点管理。每周要进行盘点和检查。对于B类存货的控制不必像A类那样严格，但也不宜过于放松。一般是按大类来确定订购数量和储备金额；根据不同情况，灵活选用存货控制方法。C类物品的库存控制方法：C类存货品种数量多而资金占用量大，故对其的控制可粗略一点。通常的做法是，采用定量订货控制法，集中采购，并适当增大储备定额、保险储备量和每一次的订货批量，相应减少订货次数。在实际工作中，可采用“双堆法”或“红线法”讲行米日略榨制。相应减少订货次数。在实际工作中，可采用“双堆法”或“红线法”进行粗略控制2、供应链环境下的采购有哪些特点?答：1、从为库存而采购转变为为订单而采购。2、从采购管理转变为外部资源管理。3、从一般买卖关系发展成战略协作伙伴关系。4、从供应链的结构模型可以看出，供应链采购管理是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成3、传统的生产计划与控制模式和供应链管理模式的差距有哪些体现?（1）决策信息来摞的差距（多源信息）;决策模式的差距（决策群体性、分布性）;信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈）;计划运行环境的差异（不确定性、动态性）。三、论述题试论QR和ECR发展中出现的问题及其原因。答：ECR的三个重要战略ECR包括零售业的三个重要战略：顾客导向的零售模式（消费者价值模型）、品类管理和供应链管理。1、顾客导向的零售模式（消费者价值模型）：通过商圈购买者调查、竞争对手调查、市场消费趋势研究，确定目标顾客群，了解自己的强项、弱项和机会，确定自己的定位和特色，构建核心竞争力；围绕顾客群选择商品组合、经营的品类，确定品类的定义和品类在商店经营承担的不同角色；确定商店的经营策略和战术（定价、促销、新品引进、补货等），制定业务指标衡量标准、业务发展计划。2、品类管理：把品类作为战略业务单位来管理，着重于通过满足消费者需求来提高生意结果的流程。品类管理是以数据为决策依据，不断满足消费者的过程。品类管理是零售业精细化管理之本。主要战术是高效的商品组合、高效的货架管理、高效的新品引进、高效定价和促销、高效的补货。3、供应链管理：建立全程供应链管理的流程和规范，制订供应链管理指标;利用先进的信息技术和物流技术缩短供应链，减少人工失误，提高供应链的可靠性和快速反应能力；通过规范化、标准化管理，提高供应链的数据准确率和及时性；建立零售商与供应商数据交换机制，共同管理供应链，最大程度地减低库存和缺货率，降低物流成本。只有全面实施品类管理和供应链管理,才能实现ECR,给消费者带来更多的价值,取得竞争优势。实施ECR的好处：根据欧洲供应链管理委员会的调查报告，接受调查的392家公司，其中制造商实施ECR后，预期销售额增加5.3%，制造费用减少2.3%，销售费用减少1.1%，仓储费用减少1.3%；总盈利增加5.5%。而批发商及零售商业也有相似的获益，销售额增加5.4%，毛利增加3.4%，仓储费用减少5.9%，平均库存减少13.1%，每平方米的销售额增加5.3%。由于在流通环节中缩减了不必要的成本，零售商和批发商之间的价格差异也随之降低，这些节约了的成本最终将使消费者受益。除了这些有形的好处以外，还有一些对消费者、分销商和供应商重要的无形的利益。消费者：增加选择和购物的方便，减少缺货单品，产品更新鲜分销商：增加消费者的信任，对顾客更加了解，改善了和供应商的关系供应商：减少缺货，增加品牌信誉，改善了和分销商的关系。ECR与QR的比较：（一）QR与ECR的差异ECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求作出快速反应，并快速补货。这是因为食品杂货业与纺织服装行业经营的产品的特点不同:杂货业经营的产品多数是一些功能型产品，每一种产品的寿命相对较长（生鲜食品除外），因此，订购数量过多（或过少）的损失相对较小。纺织服装业经营的产品多属创新型产品，每一种产品的寿命相对较短，因此，订购数量过多（或过少）造成的损失相对较大。（l）侧重点不同。QR侧重于缩短交货提前期，快速响应客户需求；ECR侧重于减少和消除供应链的浪费，提高供应链运行的有效性。（2）管理方法的差别。QR主要借助信息技术实现快速补发，通过联合产品开发缩短产品上市时间；ECR除新产品快速有效引入外，还实行有效商品管理、有效促滚动；（3）适用的行业不同QR适用于单位价值高，季节性强，可替代性差，购买频率低的行业；ECR适用于产品单位价值低，库存周转率高，毛利少，可替代性强，购买频率高的行业；（4）改革的重点不同QR改革的重点是补货和订货的速