工厂厂长思维

三大核心内容思路：调动员工积极性、共享工厂发展成就方式：改变工厂运作模式，实质上提升工厂综合能力目的：成立规范、有效的管理系统，创立一流产质量量作为一个空降工厂长，第一需要沉稳沉稳，在没有完好摸清公司情况及各细节的情况下，不要马上就进行改革，最好各职位都循序渐进的运行。多听取总经理、副总经理、各部门经理、部门内部和外面的建议，多与他人沟通，赶忙掌握第一手资料，为下一步工作计划作好准备。在这时期能够整顿车间内外环境，做一些宣传工作，培训工作，对生产方面做出合理化建议，让其他人感觉新任的工厂长是有水平的。从思想上，让员工感觉到公司在变化，给各自一个适应过程。一般在2个月后，各部门同事和员工对新工厂长接受、认可了今后，再执行拟定的计划和策略，或进行人员变动、车间设备整顿，生产流程优化等的改变。但动作不要过大，要徐徐渐进。依照这几年的生产管理工作经验认为管理有以下几个思路：人员管理方面把合适的人配置到合适的工作岗位上；引导新成员赶忙融入团队；培训成员适应新的工作岗位；提升每位成员的工作绩效；争取实现创立性的合作，成立友好的工作关系；讲解公司政策和工作程序；控制劳动力成本；开发每位成员的工作技术;创立并保持部门内成员的士气；保护成员的健康以及改进工作的物质环境质量管控方面如何进行质量的管控，有以下4点：1.所有员工要有质量第一的意识：这是质量管理的基础；并且有制造者是质量第一责任人的意识；2.制程需要完满和落实“三检”制度：做好“三检”制度不但能提升产质量量还能够提升效率，还能够够减少品管人员的装备甚至不用装备；3.加强员工质量意识的培训：要让生产制造者在生产制造时及时发现不良情况及时解决，而不是在出现问题后才发现再解决；4.落实质量责任制：经过对责任制的明确和落实，让员工知道自己的的责任和义务，成立质量责任的意识，提升工作的主动性；及时做到有奖有罚。成本控制方面产品设计l拟校正、正确的BOM采纳标准化、通用性的零件采纳性价比高的零件合同签订与客户签订吻合法规的合同资料采买采纳合格供应商，其实不如期对其核查交货和质量的可靠性，不提前、不缺货、不压库的与生产同步采买物料分期、延缓与供应商结算货款对成本控制注要有以下几点：标准工时拟定：不同样时期拟定不同样的工时；标准化工作：统计、计量的标准化；一致质量标准：减少等待和协调的浪费一致统计方法：明确数据的采集方法、计算标准和计算方法。提升一次经过率：减少返工、重工、不做无用功；提升员工的操作技术：增加培训、技术比赛、达到必然水平提升薪酬等；l减少制造部常出现的7种浪费等待的浪费搬运的浪费不良品的浪费动作的浪费加工的浪费库存的浪费制造过多（早）的浪费控制部门估量，并渐渐减少估量包装：防备过分包装，尽量多批少量的包装储蓄：不多很多，不迟不早的入库一年以上不动用的呆料赶忙办理掉生产基本要素准备考虑方面人员：可否遵守作业标准，可否有明显的作业过失？工作能力可否充发散挥，可否合适该工作？可否有足够的经验，还需要那些培训？责任心怎么样，有解决问题的意识吗？人际关系怎么样，工作热情可否高？设备：设备能力足够吗，运行可否正常？按标准要求加工吗，精确度怎么样？可否经常出故障，保养情况怎么养？设备部署正确吗，设备数量够吗？发挥正常吗？物料：数量可否足够或太多，可否吻合质量要求？标牌可否清楚正确，有杂质？可否会影响生产？进货周期可否合适，资料浪费情况如何？运输方式有差错吗，可否对加工要求过高？资料设计可否正确，质量标准合理吗？方法：工艺标准合理吗，工艺标准能提升了吗？工作方法安全吗，方法能保证质量吗？方法高效吗？工序安排合理吗？首件封样可否正确？生产节拍合理吗？前后工序连结怎么样？环境：温度、湿度合适吗？通风和光照怎么样？现场与工作没关的物料多吗？暂时用不到的设备、夹具多吗？执行力方面执行公司命令的各个部门，必定高效、快速的响应公司的决策，执行力必然要及时到位，不能够有任何的折扣和偏差。如何提升执行力：目标需清楚明确；思路正确、方法合适；减少流程，力求短平快；激励措施也需明确，责、权、利三者必定合拍核查指标合理公正，奖惩必定分明。生产效率提升方面找出生产线的瓶颈工序：挖瓶颈工序的产能，恩赐瓶颈工序以最优异的资源，或外包；实行绩效核查，条件成熟能够改为计件薪酬制度；必定实行“三检”“三不放过”制度；提升自动化、半自动化，以减少人力装备，减少人为失误；增加夹具，提升产能，防错防呆，提升效率；5.培养多能工和技工，让多的人一人多能；各级人员职责需明确：员工（职责：完成任务，报告问题）；主管级（职责：执行任务，办理问题，报告结果）；工厂长（职责：监察执行，总结计划，上报成就）。现场管理方面现场管理须实行5S管理、JIT准时化生产管理、定置管理、TPM、TQM、看板管理、可视化管理等。生产计划方面生产计划是一个工厂运行的核心，如何能做好生产计划：须认识产品的整个生产流程；熟悉每个工序或生产线的产能；3.做好物料需求计划（MRP）；对现场出现的异常情况，现场主管班组长要及时反响、沟通；要求现场主管班组长必定无条件执行拟定的生产计划；产销会议每天要召开，及时沟通、及时掌握第一手信息；7.及时做账，让数据以最快的速度进入到ERP系统，保障系统数据正确。团队建设方面所辖区的目标要明确，思路要清楚，并且目标是可行的，部门的所有人员都认可所拟定的目标，人人都有朝着目标奋进的意愿；成立奖惩制度，要有优胜劣汰的体系，对表现优异的员工及时奖励，对不吻合要求的员工及时裁汰；成立一套卓有收效的规则，明确团队中每个人的责、权、利，明确出现问题后沟通和交流的方式；领导的示范作用，团队要选配一个好的领导，