青岛啤酒渠道建设

渠道为王营销中心销售管理总部经销商发展部一、经销商发展战略和使命二、经销商发展总体原则三、渠道建设四、经销商发展指标体系目录2008年营销年会提出营销系统的两大核心任务：坚定不移的抓体系建设！坚定不移的抓大客户建设！标志着青岛啤酒正式确定了大客户发展战略让我们对大客户有个直观的认识。。。观看大客户DV小客户多的影响对市场开拓的影响：

对内部管理的影响：

对客户之间的影响：

跨区销售严重渠道忠诚度低，销售服务工作不到位资源分散，增加人力管理成本财务帐目繁多，财务风险增加工厂库存管理难度大，增大配送成本，客户服务难展开有实力客户不敢投入市场资源，陷入“小企业成长危机”经销区域小，客户做不大客户唯有多代理其他产品维持经营，不能集中投入青啤发展大客户的意义1、拥有资金、网络、人力、物力、社会关系等当地资源优势，可快速切入当地市场2、客户管理业务队伍的管理环节少，效率较高，沟通成本低，费用成本低3、市场反应速度快，市场操作和管理方式可以更灵活4、可以利用其他产品资源形成细致、完善的销售网络经销商发展使命：

通过持续优化渠道，建设完善的经销商管理体系，建立与经销商的共同长期发展机制，培育专营的有专业能力的战略经销商，使青岛啤酒拥有中国啤酒行业最优秀的经销商与分销商网络资源，使大客户+微观运营模式成为啤酒行业标准运作模式，最大化影响和赢得经销商的追随与信任。一、经销商发展战略和使命二、经销商发展总体原则三、渠道建设四、经销商发展指标体系目录公司战略目标策略组织聚焦品牌聚焦市场聚焦产品聚焦

可持续的“赢”

可持续的“盈”投资回报效率效益渠道聚焦模式品牌+基地市场建设聚焦模式“1+1”模式“拳头”模式大客户模式（庄家模式）效益（业务协同）效率（管理协同）大系统小尖刀十字模式葡萄园模式支撑指导青岛啤酒战略营销架构公司运营目标营销战略协同

基于公司整体营销战略，要应用庄家模式实现渠道聚焦

基于庄家模式，要遵循经销商发展原则，促进经销商成长第1条：要给客户发展机会，逐步滚动积累做大第2条：要帮客户整合网络，逐步成为庄家第3条：要向客户转移组织，逐步优化分工和协作第4条：要向客户输入管理，逐步提升客户专业化能力第5条：要向客户下放费用，逐步配置资源第6条：要对客户做规划和激励，逐步提升客户销量普通客户大客户葡萄－终端支茎－经销商主茎－厂家葡萄－终端支茎－二批主茎－经销商葡萄藤－庄家网络整合组织转移管理输入123资源配置4经销商发展原则滚动积累做大庄家模式框架规划激励一、经销商发展战略和使命二、经销商发展总体原则三、渠道建设四、经销商发展指标体系目录选渠开渠护渠渠道为王——寻找最佳产品通道——打通产品流通脉络——保证渠道恒久畅通选渠开渠护渠渠道为王——寻找最佳产品通道——打通产品流通脉络——保证渠道恒久畅通选择渠道模式批发商（一级/二级/三级）餐饮店食杂店大型超市NKA/LKA连锁超市CVS酒吧KTV夜总会厂商消费者传统渠道通路现代渠道通路夜场渠道通路广义渠道狭义渠道1.渠道定义和渠道结构－指产品从生产者到最后消费者转移时，直接或间接转移所有权所经过的途径－指一群消费特点类似的终端的集合渠道长度渠道广度渠道宽度分工协作密集型模式渠道运作：－选取多家小客户，按定格划分，直供终端分工协作：－以厂家运作为主－客户主要承担物流和资金职能渠道运作经销商餐饮终端便利店食杂其它经销商经销商经销商组织规划销售管理市场管理物流管理战略规划销售策略市场管理区域规划人员招聘策略目标方案设计销售跟进终端推进网络管理媒介传播事件推广消费者促销生动化销量计划打款发货安全库存产品配送售后服务小型推广公司经销商2.渠道模式分类及设计混合型模式渠道运作：－根据客户能力或按区域全品、或按产品划分－客户通过二批分销，也直供终端分工协作：－客户开始组建业务团队，承担部分厂家的职能（如终端开发、二批订单）分工协作组织规划销售管理市场管理物流管理战略规划销售策略市场管理区域规划人员招聘策略目标方案设计销售跟进终端推进网络管理媒介传播事件推广消费者促销生动化销量计划打款发货安全库存产品配送售后服务小型推广公司经销商经销商分销商餐饮终端便利店食杂分销商经销商分销商分销商其它经销商渠道运作3.渠道模式设计独家型模式渠道运作：－根据客户区域内全品项或按产品独家销售－按定格或产品划分二批－以批发分销为主，也直供大的影响力终端分工协作：－客户有管理系统和业务人员，承担全部销售和物流职能－厂家承担市场规划和品牌宣传推广职能分工协作组织规划销售管理市场管理物流管理战略规划销售策略市场管理区域规划人员招聘策略目标方案设计销售跟进终端推进网络管理媒介传播事件推广消费者促销生动化销量计划打款发货安全库存产品配送售后服务小型推广渠道运作经销商分销商餐饮终端便利店食杂其它分销商分销商分销商3.渠道模式设计分销商市区县城乡镇终端终端终端分销商重点二批终端普通二批终端分销商重点二批终端实力较强的分销商运作整个县城在县城，可找个终端运作能力强的分销（重点二批）运作，不能送二批。乡镇由县城的渠道运作能力强的分销运作（是否送二批视实际情况定）在乡镇另找终端运作能力强的分销运作根据每个客户状况，在部分区域选择分销商操作。梳理分销渠道的价格体系，同时逐步提高直销比重。方式一：方式三：方式二：普通二批终端终端普通二批分销商普通二批经销商独家型模式下的分销模式3.渠道模式选择在不同的市场，根据客户能力的不同，选择不同的渠道模式随着市场的发展，二至三年后，渠道模式要做相应调整和提升适合适中不适合选渠开渠护渠渠道为王——寻找最佳产品通道——打通产品流通脉络——保证渠道恒久畅通选择渠道模式选择经销商1.选择经销商的4大原则（1）相互认同原则这是选择经销商最基本的原则。厂家与经销商之间的相互认同是合作的前提，应选择认同本企业产品和理念的经销商（2）目标实现原则这是选择经销商最重要的原则。经销商应该在目标市场拥有分销通路和销售场所，能够让本企业产品迅速进入，使消费者可得、易得（3）产品销售原则这是选择经销商最核心的原则。经销商要具有较强的销售能力。（4）形象匹配原则这是选择经销商最普遍的原则。经销商的形象要和本企业形象一致2.选择优秀经销商的意义对新市场而言，选择好的经销商是至关重要的。好的经销商有现成的网络，通过渠道推动，加快市场铺货。而弱势经销商不仅没有能力开拓，还要厂家保护，很多厂家就是因为没有找到合适的经销商，即使市场投入很大，也是功败垂成。“渠道是核心，和强者合作会成为强者，和弱者合作会成为弱者”，对渠道不要存有幻想，找经销商合作，找优秀的经销商合作，实实在在才能成功。3.选择经销商的步骤第1步：获得潜在经销商名单第2步：评估潜在经销商第3步：与潜在经销商沟通谈判第4步：经销商引进办理竞品经销商：如果我们的品牌在当地的认知度较高，就很容易吸引竞品经销商；相反，如果认知度低，则比较难，但是一旦能够引进，将会对市场的启动带来很大的帮助。非酒类快销品经销商：这类经销商的实力层次不齐，多数存在与零售渠道，但也有部分做餐饮渠道的，如饮料类的、果汁类的，可选择王老吉的经销商；

原有分销商或二批商：我们原有的分销商或二批商也有部分实力比较好的，符合区域要求的，可在平时培养，需要时进行选择。

其他有实力的公司或个人：在寻找有网络基础、经营经验的经销商较为困难的情况下，也可以选择在当地市场上资金实力较强或人脉关系网络发达的非商贸型公司，通过指导这种公司转型，也可以起到很好的效果。3.选择经销商的步骤第1步：获得潜在经销商名单第2步：评估潜在经销商第3步：与潜在经销商沟通谈判第4步：经销商引进办理从合法资格、实力、营销意识、市场能力、管理能力、合作意愿六个方面进行评估3.选择经销商的步骤第1步：获得潜在经销商名单第2步：评估潜在经销商第3步：与潜在经销商沟通谈判第4步：经销商引进办理3.选择经销商的步骤第1步：获得潜在经销商名单第2步：评估潜在经销商第3步：与潜在经销商沟通谈判第4步：经销商引进办理3.选择经销商的步骤第1步：获得潜在经销商名单第2步：评估潜在经销商第3步：与潜在经销商沟通谈判第4步：经销商引进办理适用广泛，准确性较低；需要一定的沟通技巧，同时具有分析能力，可对不同层次的人员进行询问以辨别对经销商表面性的了解，如对经销商库房、办公室、车辆等方面的了解操作相对复杂，是一种规范准确的了解方式，比较适用于对经销商市场能力的了解直接间接询问式3.选择经销商的步骤第1步：获得潜在经销商名单第2步：评估潜在经销商第3步：与潜在经销商沟通谈判第4步：经销商引进办理评估经销商的方法现场观察式市场调研式3.选择经销商的步骤第1步：获得潜在经销商名单第2步：评估潜在经销商第3步：与潜在经销商沟通谈判第4步：经销商引进办理经销商分析：心理分析、合作意愿分析、需求分析经销商开发准备：公司宣传资料、营销方案等（开发工具包）开发谈判技巧3.选择经销商的步骤第1步：获得潜在经销商名单第2步：评估潜在经销商第3步：与潜在经销商沟通谈判第4步：经销商引进办理选渠开渠护渠渠道为王——寻找最佳产品通道——打通产品流通脉络——保证渠道恒久畅通选择渠道模式选择经销商二批拓展二批类型定义分类原因运行特点分类参考服务对象普通二批终端服务节点1.集中厂家\经销客户资源,选择培养优质客户.2.提高终端服务水平,加强信息及时反馈,稳固渠道网络3.满足销量提升4.充分利用客户的分销网络，降低分销成本和经营风险依靠自有终端网络,终端服务一般,价格\促销执行一般1.销量2.销量完成情况3.销量增长情况4.仓储配送水平5.与厂家\经销客户配合程度6.保本点分析（除去不稳定项目，略高于专营前水平）CD类餐饮\士多类零售重点二批终端专业服务商经营积极主动,终端服务水平较好,价格\促销执行较好中小型超市\AB类餐饮\士多类零售分销商传统批发和终端服务节点结合拥有自有分销网络和终端网络，综合实力较雄厚。城市空白区域，乡镇批发。专营配送商专营青岛啤酒终端服务商100％不经营其他啤酒品牌。中小型超市\AB类餐饮\士多类零售1.认识二批1.1二批分类确定二批的终端服务分工：

大客户

省级单位协同管理

二批商信息传递终端发展产品陈列获取订单产品运输产品储存结款省级单位、大客户共同协作二批商

终端1.认识二批2.1二批建设阶段和目标普通二批/分销商

重点二批专营配送配送中心终端专业服务商分销节点/传统批发专营青岛啤酒终端专业服务商专业配送平台

部分淘汰产品营销商专业产品营销二批提升旅程：根据二批的实际情况，配合市场不同发展阶段的要求，不断培育、提升二批。2.二批发展3.二批管理3.1、确定二批的合理库存，防止出现断货：(1)通过供应链平台了解和掌握二批进销存信息(2)实行《二批商库存跟踪表》(3)定期拜访二批商，掌握其安全库存和进货规律3.2、确定青岛啤酒是否及时配送：(1)制定和实行《重点二批商送货跟踪表》(2)电话抽查3.3、监控促销执行：(1)查看二批商库存/进货情况(2)促销通知单直接下达到终端客户(3)督察小组人员进行抽查3.4、二批商之间的恶性价格竞争：(1)不向捣乱市场价格的二批商供货(2)扣除或者取消其享受的月度、季度、年度奖励(3)终止或者取消服务不合格的二批商3.5、重点二批商之间的跨区销售:(1)按照公司的冲货管理条例进行处罚(2)不向捣乱市场行为的合作商供货(3)扣除或者取消其享受的月度、季度、年度奖励(4)终止或者取消其重点二批商协议3.6、引导二批主营青岛:(1)帮助其增加青岛啤酒的业务量(2)提供月度、季度、年度奖励(3)评选优秀二批商和实行服务表现奖励计划(4)通过货款、资金和瓶箱等市场支持转移其经营方向3.二批管理4.二批激励普通二批

1、每月给予常规月度返利；

2、根据时段追加通路促销

3、年末奖励重点二批

1、每月给予常规月度返利；

2、根据时段追加通路促销；

3、锁定年终目标，签订年终奖励XX-XX元/箱；

4、人员支持，和客户一起开拓、维护市场；

4、旺季互动，完成目标给予奖励；

5、增加合作唯一性奖励XX-XX元/箱；

6、组织客户参观工厂，更加深刻了解青岛啤酒；4.1激励措施指导4.二批激励4.2订货会指导见《订货会操作手册》选渠开渠护渠渠道为王——寻找最佳产品通道——打通产品流通脉络——保证渠道恒久畅通选择渠道模式选择经销商二批拓展终端拓展（略）选渠开渠护渠渠道为王——寻找最佳产品通道——打通产品流通脉络——保证渠道恒久畅通选择渠道模式选择经销商二批拓展终端拓展（略）经销商评估青岛啤酒战略经销商的评级标准组织能力个人素质协同关系销售能力营运能力大客户1.经销商年度评级钻石宝石翡翠明珠2.经销商月度测评规范对经销商的日常测评，建立科学的经销商测评考核体系。1通过对测评结果的分析和改进，加强对经销商市场运营的指导，不断提高经销商运营能力。22.1经销商月度测评目的2.1经销商月度测评工具2.经销商月度测评2.1经销商月度测评工具2.经销商月度测评2.1经销商月度测评工具2.经销商月度测评销售管理总部经销商管理部省级机构

（渠道专员）城市办事处制定月度绩效目标2经销商月度绩效目标实际评估3评估汇总4评估汇总表核实、汇总6评估汇总表跟踪、监督5下发考核7执行考核8制定经销商测评制度及工具1测评表、汇总表、分析表、制度分析报告评估分析5考核通知测评结果、考核通知每月2日每月26-30日每月1-2日每月3-5日每月6-7日每月8日2.3经销商月度测评流程2.经销商月度测评选渠开渠护渠渠道为王——寻找最佳产品通道——打通产品流通脉络——保证渠道恒久畅通选择渠道模式选择经销商二批拓展终端拓展（略）经销商评估经销商激励1.1年度奖励总体原则1.2年度奖金设置及奖励情况1.3年度奖项设置及评奖情况1.经销商年度奖励

原则上亏损的单位,不设经销商奖金，赢利的单位,可设经销商奖金年初有预算的单位必须控制在预算范围内,不得超支；年初无预算原则上不给予奖励,如需设奖,费用节余且满足奖金设置原则的奖励可在当年预算中列支；经销商奖励费用由各单位承担；各单位根据其年度经营状况及预算制定年度经销商奖励方案，报营销中心销售管理总部经销商发展部审核,报营销中心总裁审批；海外奖不设奖金，只设奖项;

大客户培育奖列支营销中心经销商发展专项预算。

经销商年度奖励总体原则：1.1年度奖励总体原则1.2年度奖金设置及奖励情况1.3年度奖项设置及评奖情况1.经销商年度奖励对公司无利润贡献的客户，不给予奖金；客户年度奖励计算公式：客户年度奖励金额＝产品实际销量×单箱可提奖励金－年底奖励考核调整数按照经销商利润贡献（主品牌销量）、销量增率及上年已获奖金，核定经销商奖金额度，原则上利润贡献>销量增长>奖金增长;奖项与奖金金额不挂钩，如评上奖的客户所属单位不符合奖励总体原则,则无奖金,只颁发奖牌；年度奖金设置原则：单箱奖励金提取范围品牌档次产品系列单箱利润范围单箱奖励比例单箱可提奖励金范围主品牌高档纯生（不含拉罐）5-15元/箱2.00%0.1-0.3元/箱中档、中低档醇厚、欢动、青岛拉罐、超爽、麦香\青岛20000.3-25元/箱2.00%0.006-0.5元/箱第二品牌中档精品山水、山水罐、精品崂山、汉斯干啤0.1-5元/箱2.00%0.002-0.1元/箱低档山水、汉斯、崂山0.1-3元/箱2.00%0.002-0.06元/箱1.1年度奖励总体原则1.2年度奖金设置及奖励情况1.3年度奖项设置及评奖情况1.经销商年度奖励

经销商奖项名称及获奖标准由营销中心销售管理总部经销商发展部统一制定；

奖项设置（4类大项，18个小项）：战略合作奖：金牛奖、钻石奖、宝石奖、翡翠奖、明珠奖特别奖：荣誉经销商奖、海外超速成长奖、海外拓展奖、大客户培育奖单项奖：青岛啤酒纯生销售奖、青岛啤酒经典销售奖、青岛啤酒欢动销售奖、青岛啤酒小瓶酒销售奖、青岛啤酒罐装销售奖、第二品牌销售奖优秀奖：市场开拓奖奖项设置：注：1、奖项与奖金金额不挂钩；

2、战略合作奖、特别奖和优秀奖获奖经销商不重复；

3、获战略合作的经销商也可获单项奖。08年奖项设置举例奖项条件2.经销商增量支持2.1增量政策的目的2.2如何制定增量政策2.3增量政策的费用兑现2.4增量政策的申请流程“增量政策”是指以开源的方式创造市场资源，在大客户（战略经销商）完成公司全年预算销量、产品结构、利润目标的前提下，超预算目标部分，给予大客户（战略经销商）一定额度的市场费用投入支持，从而促进市场销售，推动公司高附加值产品超目标完成。2.1.1定义

“增量”是指在当年签订的销量目标基础上所增加的销量，而不是指当年年度销量目标比上年年度实际增加的销量。

由于增量政策，是在客户完成预算销量目标、利润目标的前提下，从增量部分所创造的利润中，提出部分增量利润给予客户作为支持。因此，增量政策有如下优点和效应：1、做大了公司的销量、利润蛋糕。实施增量政策，可推动客户超预算完成销量和利润目标，进一步增加公司的销量和利润。2、创造了额外的市场资源投入。通过增量政策，使有能力的客户，创造并获得了超出原单箱预算的市场投入，进一步推动客户的市场拓展和发展。3、推动市场占有率提升。由于增量政策使客户获得了额外的市场投入，有助于推动市场拓展，进一步提升市场占有率。4、摊薄工厂固定成本。实施增量政策，可较好地推动客户销量和市场占有率的提升，有助于摊薄工厂的固定成本。5、从以上可以看出，增量政策是一种可以创造多方共赢（工厂、销售公司、经销商）的市场策略。2.1.2优点和效应2.经销商增量支持2.1增量政策的目的2.2如何制定增量政策2.3增量政策的费用兑现2.4增量政策的申请流程1、客户增量的品种必须是盈利品种；2、客户完成当年度预算目标销量、利润目标；3、客户完成当年度签订的主品牌系列的销量、利润目标；4、客户在当年度内无跨区冲货销售行为。5、客户必须为战略性客户或区域大客户。2.2.1申请条件1、以年度预算目标为单位；2、增量支持产品必须是公司盈利产品；3、给予增量费用支持，必须在该产品增量部分的利润贡献之内；4、追加费用必须兼顾区域之间净价平衡，避免价格差过大导致跨区冲货。5、支持额度：系列产品支持额度，控制在以财务部测算出的客户增量利润总额度的70%以内（备注：不含工厂利润及工厂增量摊薄贡献）。2.2.2支持原则2.2.3如何制定赠量目标

首先明确客户上年的实际销量及当年原规划的基础销量为前提，在制定客户当年的增量目标时，其增量部分（不是原规划的基础销量）必须大于省区同年的增长率。边际利润=2.2.4财务核算开单价-结算价-单箱费用-单箱运费-单箱管理费用-单箱税金2.2.4财务核算增量部分最大追加单箱费用=边际利润X70%实际增量部分可用费用=增量的产品销量X增量部分最大追加单箱费用2.经销商增量支持2.1增量政策的目的2.2如何制定增量政策2.3增量政策的费用兑现2.4增量政策的申请流程2.3.1兑现方式兑现条件：客户每季度必须达成各品种增量的目标销量，如其中有个别品种未达成目标销量，不予兑现。如第一季度未达成，第二季度达成两季度增量的目标销量，也可以给予兑现第一季的增量费用，依此类推。增量费用的兑现时间：每季度的次月开始兑现。增量费用的兑现方式：以事后折方式兑现，不允许当单折方式兑现费用。2.经销商增量支持2.1增量政策的目的2.2如何制定增量政策2.3增量政策的费用兑现2.4增量政策的申请流程申请审批费用兑现办事处或经销商省级单位销售部经理省级单位财务部省级单位总经理经销商发展经理/总监总部财务部销售管理总部总经理提交增量申请1销量及品种结构清单审核申请表、提出意见2测算利润3审核申请表4提出审核意见5审核、测算增量申请6审批增量申请7登记反馈8登记反馈9接收执行10存档存档提供兑现材料11实际销售销量及品种清单审核12实际销售销量及品种清单审批14费用核销15实际销售销量及品种清单实际销售销量及品种清单审核13实际销售销量及品种清单1d1d1d1d1d1d1d1d1d1d1d执行选渠开渠护渠渠道为王——寻找最佳产品通道——打通产品流通脉络——保证渠道恒久畅通选择渠道模式选择经销商二批拓展终端拓展（略）经销商评估经销商激励大客户＋微观运营模式发展客户被动增长独家型模式混合型模式密集型模式大客户＋微观运营模式多客户网络整合合适优质客户公司团队组织嫁接公司客户经理＋客户团队批发部管理输入专业营销公司客户代垫公司投入资源配置按比例下放客户主动投入规划激励客户增长可控1.大客户＋微观运营模式发展路径发展路径特征特征2.1网络整合2.2向客户嫁接组织2.3给客户输入管理2.4给客户配置资源2.5持续提升客户业绩2.大客户＋微观运营模式发展方法2.1.1客户整合指导原则整合销量和利润贡献低的客户整合实力和能力不能支撑市场长期可持续发展的客户整合思想和发展理念与公司不符的客户2.1.2客户整合的方向直接淘汰或转分销

第一阶段推进：山东、辽宁、北京、四川第二阶段推进：龙西、甘肃第三阶段推进：重庆、湖北、山西、河北、河南其他地区2.1.2客户整合推进计划中心跟进的区域客户整合推进计划其他区域自行拟定客户整合推进计划2.1网络整合2.2向客户嫁接组织2.3给客户输入管理2.4给客户配置资源2.5持续提升客户业绩2.大客户＋微观运营模式发展方法2.2.1组织转移原则基于客户的组织管理能力，策略性进行回传

——转移基础业代

——主管和经理先帮客户管理业代，待客户的主管和经理能接盘后，公司再抽调到外区域去开拓和管理市场平稳过渡，不产生纠纷、不影响市场和业绩

——不降薪、客户依法用工、延续性、统一绩效测评和薪资福利为公司节约人工成本

——以单箱费用的形式下放给经销商

——人力成本和费用节余

——将节余的人工成本，用于中心和省级单位统筹的市场费用2.2.2组织转移的操作步骤步骤一：调研掌握公司和客户人力组织情况1.1调研组织架构、分工、薪酬、考核等信息步骤二：建立客户的组织管理能力2.1客户建立固定办公地点2.2客户组建职能部门和业务团队2.3客户建立基本的管理规定和流程步骤三：嫁接前沟通3.1由省级单位销售部负责与客户沟通确定嫁接原则，及补贴办法标准；3.2完毕后由城市大区逐一与嫁接人员进行沟通步骤四：组织嫁接执行4.1召开全体员工沟通会，宣布方案；4.2解除嫁接人员青啤劳动合同；与客户签订新劳动合同；4.3转移嫁接人员社保、新增员工社保手续；4.4对新团队重新进行分工配置4.5执行客户补贴计划步骤五：跟进并修正嫁接方案5.1跟进并反馈嫁接人员团队融合情况2.1网络整合2.2向客户嫁接组织2.3给客户输入管理2.4给客户配置资源2.5持续提升客户业绩2.大客户＋微观运营模式发展方法管理职能输入内容责任人销售职责、规定、流程、表单、手册具体输入内容见附件1中心销售部省级单位销售部市场职责、规定、流程、表单、手册具体输入内容见附件2中心品牌部省级单位市场部组织职责、规定、流程、表单、手册具体输入内容见附件3中心人力资源部省级单位人力负责人物流职责、规定、流程、表单、手册具体输入内容见附件4中心物流部省级单位物流负责人财务职责、规定、流程、表单、手册具体输入内容见附件