新工厂的精益布局方式概述

新工厂的精益布局方式

与传统的“以资产为核心”的布局方式截然相反，精益工厂布局从顾客开始，然后围绕作业职员来设计工序流淌。资产为核心的布局方式先从设备、工装开始，最后再考虑工序的流淌。

精益布局的目标是为了使作业流程中的白费和过载最小化，同时增强现场的目视沟通。以下是评估和设计精益工厂布局的常用工具:

价值流图分析–观看整体的材料和信息流淌，理解其内在的关联。

办公布局"意大利面图"–画出职员移动的路线来识不无效的移动。

关系矩阵–识不流程和资源之间的内部顾客和供应商关系从而确定适当的位置。

物流评估–理解在不同顾客需求下工厂中的材料和人力的交通繁忙度。

生产预备流程(3P)–重新评估现存的生产设备，或按照精益流程原则设计新的生产线。

新工厂的布局，应该减少或消除产品和物料的大量搬动时刻。此外，若把供料(组装)工序，具体放置在生产线的物料被消耗在下游产品上的装配点上，将会减少搬动和等候时刻。

应该为新企业进行一种纸上模拟仿真，将工厂布置成精益结构。用创制一张大纸布局的方法，来开始资源的布局，表明了新精益生产线的所占面积。让团队参与时，所用纸张越大越好。标记出所有不能搬动的物体(“界标”)，如电源地沟、房间立柱、排水沟、大型的搬动费用昂贵的设备和其他永久性的建筑结构等。关于每一种确定的资源装备，按照图纸设定比例，预备好同比例尺寸的纸样。

从最靠近顾客的点(通常是发货点)开始向上游工作，把算出的资源装备的纸样，顺着混合产品的流程图进行布局。对能够使搬动量最小，以及使产品从一个工位到另一个工位的流淌最佳化的所有方法，要加以检验。对所有用于产品生产的辅助性夹具、支架和小车，都要制作相应比例的纸样，尽管它们本身并不是资源装备。一定要为所需物料的搬动留出容纳的空间，例如自动装卸车的通道和大型的物料集装箱。要把工位设计得紧凑些，然而对操作人员，要尽可能符合人机工程学的要求。

最佳生产线的设计必须不受当前遗留的工作流的限制。头脑里要考虑到“界标”，布局时应该在没有障碍的为理想的生产线预备洁净的空地上。最佳的布局可能会建议横穿一条现有的通道。通道并不是一种界标!要牢记OSHA(职业安全与卫生条例)的规定，以及环境与安全性的考虑，最佳精益方案的车间场地布局，应该优先于先前任何主观武断的堵塞性布置。

假如钞票不成问题，就可搬动任何东西和每一样东西。作为一个实际问题，有一些物件的搬动，也许是太昂贵而负担不起的。关于某些搬动来讲，从投资的回收看来，搬动到新的地点就不能认为是正确的。具体的实例包括：安装在通过特不工程设计的混凝土底座上的重型车床、污秽而危险的工序、需要专门通风或维护要求的EPA(工程实践修正)工序，或吵闹的工序等。应该将有用而价格恰当的方法，推举给最后的生产线设计，以便使精益生产治理方法的作用达到最大限度，同时显得通情达理。

在结束布局时，所有这些问题都应该考虑到。在完成时，团队的全体成员，都必须同意新的生产线的设计。程序指导委员会还必须对新的精益生产线的布局，给予批准和签字。然后，应该把采纳资源装备的纸样所进行的纸张布局，转变为一张正式的企业布置图，这通常要由生产或设备工程师，使用CAD系统来进行。依照最后的布局，必须制订安装生产线的设备打算。这通常涉及风道的设置和电线的布线、钳工桌的重新搬动，以及和索具公司和其他承包人签合同等。假如新的布局需要生产关停一段时刻，也必须对关停和重新布局制订打算。

工场规划布局较为复杂，没有统一的模式，依旧要看我们的具体情况，以下思路仅供参考：1：差不多思路（以流水线、或形成一个流生产型态为例子）1）确定厂房的平面图（尺寸）；2）产品的工艺流程图、生产线布置图、生产单元布置图、周转库（店铺）布置图、成品库布置图、原料库等（布置图均核算占用面积）；3）确定车间大物流、分割生产单元位置、确定车间通道及物流方式（笔直流为宜）；4）按分割好的位置、物流型态，摆放生产单元（一条线一条线的布置）、店铺布置；5）核算车间能耗（水、电、气、油等），规划设计总桥架，生产线桥架，按桥架要求施工；6）期间还要关注车间排污、排气、车间辅助设施位置等（如计量室、车间现场办公室、设备保全备品室、模具库房、模具保全区域、车间垃圾废料置场等）。2：工场规划要求1）向政府规划部门提出申请，并确保后期验收通过（厂房高度、设计图、锅炉房、配电、行车、排污、噪音等）；2）物流要求尽可能的笔直流，幸免紊流、交叉流；3）库房的大小、生产线的数量、生产区域的面积是通过严密的产能核算决定的；4）假如有大型锻造设备要考虑设置减震带（如大型冲床、锻造设备等）；5）带有油烟粉尘的车间（或工序）一般要求设置在靠近西北角，并做好排污、排尘设施的安装；6）从某种意义上讲现场治理是设计出来的，车间规划的好，特不有利于后期运作时的现场治理；以上，是车间规划布局中一些最基础的思路、要求，仅供参考！这是一个特不有味的问题，精益生产的变革过程中，不管是对现有厂房，依旧新建厂房，都牵涉到整体布局的重新规划。旧厂房的规划会遇到专门多的限制，但针对新厂房，是最好的机会，能够从一开始就按VSM的方向进行规划，从而幸免今后的修改与反复。我有几个客户，精益推行到一定程度以后，企业需要搬进新工厂，我差不多上以一个样板工厂的要求来关心他们做整体布局。下面是我的一些经验：1）水电气必须走桥架，预留接口，底下不应有任何障碍；便于设备搬迁、安装，保障物流通畅；2）充分考虑好厂房内所需要的功能区（现场办公室、会议室、培训室、各类库房、测量室、职员休息区、厕所等），并确定大小及最适合的位置（按规划产能要求，要有可延展性）；3）办公区应采纳大办公室，不要隔成小间，采纳GlassWall模式治理，可方便内部沟通并服务现场；库房尽量不要采纳固定墙体结构，而采纳绿篱，保证物流通畅；4）生产区充分考虑物流方向及参观路线，按群组进行布置；（最好采纳纸板模拟，将厂房及所有设备均按比例缩小，在看板上进行布局、优化，一旦确定，作为今后设备布局及搬迁的依据）。5）团队的作用是巨大的，做整体布局时，要让各部门负责人参加，将大伙儿的意见综合起来，建立多套方案，再进行整合，一定能够得到最佳方案；因此做新厂房布局还有专门多其他方面要考虑的问题，在此不一一枚举，欢迎相互讨论！有些经验和大伙儿讨论一下我记得之前的一个顾问和我们讲过一个比例5:3:2，生产面积：物流面积：人员活动（走道等等）面积因此具体到各工位可能有不一样的做法我觉得之前的流水线相对好设计，然而现在的工厂设计的就专门糟糕，据讲依旧专门多美国的专家设计的，因此考量一下以后的进展依旧有必要的，不然之前的设计就只能满足1年就给后人造孽了

精益运营（Lean

Operations）是由企业最高层主导的为了实现业绩目标有意识开展的、持久的运营变革。它通过对职员能力、观念、制度和流程的持续改善来实现业绩提升。

真正的精益运营系统往往具有创新和持续改进业绩的能力

精益运营的适用范围：目前精益思想已在全球制造业得以广泛应用，

并已逐步扩展到非制造领域，其中包括服务、医疗和公共服务等各行业。

精益生产

->

精益思想

->

精益治理

企业猎取比较优势的核心要素VS

精益运营方法论：

精益在TPM(

Total

Productive

Maintenance，全员生产保全）工作中，不断地探究和创新，建立起一套适合于中国企业设备治理和预防维护、保养的新途径。

TPM使维修成为了企业经营中极其必要和关键的核心，而不再被看作是无利可图的活动。维修停工期按打算被安排为工作日的一部分，在某些情况下甚至作为生产过程的一个完整部分。如此做的目的确实是为了将意外情况和非打算维修工作降到最低限度。

TPM在提升设备总效率（时刻效率、性能效率、产品合格率）方面有着特不惊人的效果，作为精益治理系统的一个设备治理子系统，实践证明，实施TPM能够将设备的总效率提升50%—90%。关于以设备为主的企业，TPM将是其最佳的治理系统。

TPM作用

◆

设备效率提升90%

◆

制造人员设备治理提升（自主维护）

◆

设备成本降低20%

◆

设备治理人员能力提升

◆

产品合格率提升30%

◆

公司形象提升，治理体系先进化

◆

设备故障率降低50%

◆

人员士气的提升（自主治理）

◆

设备停机时刻减少30%

◆

客户中意度提升

TPM在设备维护体制中的定位

自主维护体系：

工具名称工具简介工具应用范围(作用)5S5S是日文SEIRI(整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（修养）这五个单词，因为五个单词前面发音差不多上“S”，因此统称为5S。应用于制造业、服务业等改善现场环境的质量和职员的思维方法，使企业能有效地迈向全面质量治理，要紧是针对制造业在生产现场，对材料、设备、人员等生产要素开展相应活动。5S关于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、制造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，是日本产品品质得以迅猛提高行销全球的成功之处。目视治理目视化治理(VM,VisualManagement)，是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，目视治理依据人类的生理特征，在生产现场充分利用信号灯、标识牌、符号颜色等方式来发出视觉信号，鲜亮准确地刺激人的神经末梢，快速地传递信息，形象直观地将潜在的问题和白费现象都显现出来。达到提高劳动生产率的一种治理手段，也是一种利用视觉来进行治理的科学方法。也叫可视化治理，它是5s的差不多工具。推行目视治理，要防止搞形式主义，一定要从企业实际动身，有重点、有打算地逐步展开、在那个过程中，应做到的差不多要求是：统一、简约、鲜亮、有用、严格、

◆统一，即目视治理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象。

◆简约，即各种视觉显示信号应易明白，一目了然。

◆鲜亮，即各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清。

◆有用，即不摆花架子，少花钞票、多办事，讲究实效。

◆严格，即现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明。周期和价值流分析价值流分析是识不价值流的方法，先按产品族为单位画出当前的价值流图，再以客户的观点分析每一个活动的必要性。它是从同意订单到执行生产打算发货的信息流；从原材料到转化为产成品的物流；从概念到正式公布的产品设计流程。价值流分析成为实施精益思想最重要的工具。应用于下订单、生产打算、产品设计、成品、运输整个企业价值链环节。KANO模型在实际操作中，企业首先耍全力以赴地满足顾客的差不多型需求，保证顾客提出的问题得到认确实解决，重视顾客认为企业有义务做到的情况，尽量为顾客提供方便。以实现顾客最差不多的需求满足。然后，企业应尽力去满足顾客的期望型需求，这是质量的竞争性因素。提供顾客喜爱的额外服务或产品功能，使其产品和服务优于\o"竞争对手"竞争对手并有所不同，引导顾客加强对本企业的良好印象，使顾客达到中意。最后争取实现顾客的兴奋型需求，为企业建立最忠实地客户群。海因里奇原则“海因里希法则”是美国闻名安全工程师\o"海因里希"海因里希提出的300∶29∶1法则。通过分析工伤事故的发生概率，为保险公司的经营提出的法则。那个法则意思是讲，当一个企业有300个隐患或违章，必定要发生29起轻伤或故障，在这29起轻伤事故或故障当中，必定包含有一起重伤、死亡或重大事故。'海因里奇原则（HeinrichPrinciple）教导我们假如要找出造成严峻安全事故的全然缘故，就必须对最小的安全隐患予以重视。同样的原则也适用现场改善，消除白费和增强质量意识。现场改善需要每个人对最小的问题也要予以警惕。持续的教育和保持高度的敏感性是必须的，同时防止对异常状态形成不良适应。大野耐一圈大野拿粉笔在地上画个圈让经理们站在其中，训练他们识不某个工作区域所存在的问题的方式已广为人知。“站在圈内”的练习是培训职员识不白费特不有效的方法，为团队主管的日常改进提供了结构化的方式，也为时刻有限的高级主管提供了解现场的机会。当你花上一段时刻站在现场的大野耐一圈内，你会发觉实际状态和目标状态之间的差距。帕累托图1906年意大利经济学家维弗雷多.帕累托用他的80/20法则为我们简化了世界，或称为帕累托原则。通常采纳帕累托图来表达。应用要点：1、帕累托图要留存，把改善前与改善后的排列图排在一起，能够评估出改善后果。2、分析帕累托图只要抓住前面的2-3项就能够。3、帕累托图的分类项目不要太少，5-9项较合适。4、作成的帕累托图假如发觉各项目分配的比例差不多时，帕累托图失去意义，与帕累托图法则不符。5、帕累托图是治理手段而非目的，假如数据项目差不多专门清晰者，则无需再白费时刻制作帕累托图。6、其他项目假如大于前面几项，则必须分析加以层不，检讨其中是否有缘故。7、帕累托图分析的要紧目的是从获得情报显示问题重点而采取对策，但假如第一项依靠现有条件专门难解决，或即使解决花费专门大，得不偿失，能够避开第一项，从第二项入手。鱼骨图使用步骤：(1)查找要解决的问题；(2)把问题写在鱼骨的头上；(3)召集同事共同讨论问题出现的可能缘故，尽可能多地找出问题；(4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出；(5)依照不同问题征求大伙儿的意见，总结出正确的缘故；(6)拿出任何一个问题，研究什么缘故会产生如此的问题？(7)针对问题的答案再问什么缘故？如此至少深入五个层次（连续问五个问题）；(8)当深入到第五个层次后，认为无法接着进行时，列出这些问题的缘故，而后列出至少20个解决方法。甘特图是在1917年由\o"亨利·甘特"亨利·甘特开发的，其内在思想简单，差不多是一条线条图，横轴表示时刻，纵轴表示活动(项目)，线条表示在整个期间上打算和实际的活动完成情况。它直观地表明任务打算在什么时候进行，及实际进展与打算要求的对比。甘特图包含以下三个含义：1、以图形或表格的形式显示活动；2、现在是一种通用的显示进度的方法；3、构造时应包括实际日历天和持续时刻，同时不要将周末和节假日算在进度之内。甘特图具有简单、醒目和便于编制等特点，在企业治理工作中被广泛应用。甘特图按反映的内容不同，可分为打算图表、负荷图表、机器闲置图表、人员闲置图表和进度表等五种形式。戴明环戴明环的概念最早是由美国质量治理专家\o"戴明"戴明(W.E.Deming)于20世纪50年代初提出的，因此又称为“PDCA”循环。PDCA循环有如下三个特点：1、大环带小环。2、阶梯式上升。3、科学治理方法的综合应用。田口方法田口玄一教授采纳费雪的试验设计的思想来设法理解变异参数的阻碍，而不仅仅采纳平均值。在传统的试验设计中，重复试验之间的变异被认为是无益的，实验者希望予以消除。而在田口脑中，变异是研究的中心。田口方法是一门有用性专门强的技术，在生产实践中特不是产品开发设计中显示出强大的生命力,其魅力要紧表现为：(1)提高产品科技含量，促进技术创新。通过采纳田口方法可改变企业一味引进先进设备的状况，增强二次创新能力，进而提高产品开发能力。(2)可缩短产品开发周期，加速产品更新换代。应用田口方法可在质量治理中提高生产率，收到事半功倍的效果。(3)应用田口方法创名牌。使用田口方法的三次设计技术设计出来的产品稳健性好，抵御外界干扰的能力强，波动小，质量可靠，易于创出知名产品，占据市场，打出自己的品牌。(4)应用田口方法创效益。田口方法用廉价的三等品零件组装一等品整机，真正做到了价廉物美，使企业的经济效益更上一个台阶。马斯洛需求层次生理需求（psysiologicalneeds）、安全需求（safetyneeds）、爱与归属的需求（loveandbelongingneeds）、尊重需求（esteemneeds）、自我实现的需求（self-actulizationneeds），依照马斯洛的解释，各种需求层次之间存在有以下的关系和特点：1.各层需求之间不但有高低之分，而且有前后顺序之不；2.较高层次的需求是后来才进展出来的，就像生物的进化一样；3.需求的层次愈高，其完全存在的可能性较低，这种需求容易消逝，同时相伴的酬赏延迟也较没关系；4.生活在高需求层次的人意味着其物质性的事物较充分，较长寿，较少生病，睡得较好，胃口较佳；5.高层次的需求强度较弱；6.高层次需求得来的满足是较为主观的，如特不幸福，心情十分平稳，内在生活特不富裕等；7.当个人的环境（经济、教育等环境）较好时，个人较易满足高层次的需求；8.当个人满足其高层次需求之后，个人愈可能接近自我实现的目标。奥巴量尺一位身高四英尺（约1.3米）名叫奥巴的日本精益专家，他以坚持目视化工厂中的任何物品不能比他的视线高而闻名。其思路是在你的工厂尽可能防止产生视野阻隔。这又被称为“4英尺法则”或“1.3米法则”。现场目视化程度越高，越多的问题能够得到解决，流程也就越稳定。标准化作业StandardizedWork将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。标准化作业是作为工厂实现精益治理的基础，是现场制造治理走向世界级治理的优秀路径。标准化作业不仅使作业标准化，它更是提高了制造的整体水平，在产品质量、成本和交货期方面，都有显著的改善。IE手法工业工程（IndustrialEngineering﹐简称I.E.）是对人员、物料及设备等，从事整个系统之设计改进及运用的一门科学。它利用数学、自然科学与社会科学的专门知识及技巧，并利用工程分析与设计的原理和方法，来规划、预测，并评估由此及其有关系统中所获得的效果。应用于制造业生产现场各种工程工序、生产动作、搬运与布置、时刻分析。是透过工程途径（engineeringapproach），应用科学上及工程上之方法与技术，考虑人员、机器、设备、制程、方法、时刻等因素来解决治理上遭遇的问题。SMED（快速换型）（SMED）SingleMinuteExchangeofDie，是一种以团队工作为基础的工作改进方式，可显著地缩短机器安装、设定换模所需的时刻。换模时刻是指介于一个生产作业的最后一件合格品和下一个生产作业的首件合格品之间的时刻。应用于提高机器生产打算的弹性，从而能够降低各种库存需求；能够更少的库存Þ更少的时刻Þ更低的库存成本；能够较小的批量生产，幸免大量不良品的产生，提高品质；能够降低前置时刻，而前置时刻是提升竞争优势的关键；可实现较频繁的换模，从而更具有弹性；准时运送，提高顾客中意度，增加利润。TPM（全员生产维护）TPM（TotalProductiveMaintenance），以建立健全追求生产系统效率化极限的企业体制为目标，从生产系统得整体动身，构筑能防止所有能耗（灾难、不良、故障等）发生的机制，在包括生产、开发、设计、销售及治理部门在内的所有部门，通过公司上层到第一线职员的全员参与和重复的小集团活动，最终达到0损耗的目的。在设备综合效率方面，追求时刻效率、运行效率和产品合格率的综合效果。特不是以机器设备居多的工厂，TPM更是提升制造能力的有力武器。作为精益生产的一部分，TPM追求的终极目标为零故障、零不良、零事故。PokaYoke(防差错系统)poka-yoke(发音POH-kahYOH-kay-防止错误的日语)防止操作员在工作中出现由于选错、遗漏，或是装反零件等操作，而导致质量缺陷的方法。也称为错误预防（mistake-proofing），以及Baka-yoke(fool-proofing傻子都犯不了错误)。在作业过程中，作业者不时会因疏漏或遗忘而发生作业失误，由此所致的质量缺陷所占的比例专门大，假如能够用防错法防止此类失误的发生，则质量水平和作业效率必会大幅提高。

1、防错法意味着“第一次把情况做好

2、提升产品质量，减少由于检查而导致的白费

3、消除返工及其引起的白费PullSystem(拉动系统)企业以订单的要求为动身点即要求企业由后向前全面安排生产后一道生产程序决定前一道生产程序的内容。一种由下游向上游提出生产需求的生产操纵方法。拉动生产力求能够消除过量生产，它也是组成一个及时生产系统的三要素之一。适用于小批量多品种的生产方式。核心确实是一个目标治理问题，当我们我了目标——确实是一个订单，我们假如去完成，如何样组织，层层拉动，完成目标——完成订单。在拉动系统中，不管是否在同一个工厂，都要通过下游工序来向上游提供信息。信息传递通常是一张看板卡，上面写明需要什么零件或材料，需要的数量，以及在什么时刻、什么地点需要。上游的供应商，只有在收到下游顾客的需求信号之后，才开始生产。这与推动生产是完全相反的。VSM（价值流图分析）价值流图（valuestreammapping）是是用一张纸、一支笔顺着物料和信息的流程收集关键数据，表示一件产品从订单到运输过程，每一个工序的材料流和信息流的图表，并进行分析的工具。它有助于全面观看和理解产品通过价值流过程时的物料流淌和信息流淌，以及其中的增值和非增值活动，从而发觉白费和确定需要改善的地点，更容易找出问题所在。为改善活动定下一个蓝图和方向。同时也便于职员了解企业的状态，提供参与改善的机会。价值流图还能够幸免只应用个不的精益工具，进行局部、孤立的改善。通过绘制现状图，设计理想状态图并尽快付诸实施，通过这种方法，能够全面的改善价值流，从而为客户和供应商带来最大的利益。应用于分析企业生产流程，即从供应商出货起到顾客收货为止的整个价值流的分析和改善。价值流是指从原材料转变为成品、并给它给予价值的全部活动。这些活动包括：从概念到设计和工程、到投产的技术过程，从订单处理、到打算、到送货的信息过程，和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。在产品周转率，产品增值比率，交货时刻，工厂场地利用面积方面，将会产生显著的改善效果。•明确改善目标，使公司的收效更大和更耐冲击；•对物料流和信息流的关系有更好的理解；•使全部生产流程的改善透明化，替代只实现单一过程的改善；•通过物料流和信息流从“大门到大门”的形式建立起实施精益的有效基础；•给操作员、工程师和治理者提供一个共同的语言和工作程序，来进行持续改善。SIPOC流程图SIPOC（SUPPLIER-INPUT-PROCESS-OUTPUT-CUSTOMER）（供应商，流程输入，流程，流程输出，顾客确认）图是用于过程治理和改进的一门最常用的技术，经常作为识不核心过程的首先方法。

SIPOC图能在一张简单的图是展示出一组跨职能部门界限的活动。不论一个组织的规模有多大，SIPOC图都能够用一个框架来勾画其业务流程。有助于保持“全景”视角，还能够向全景中增加附加细节。流程图认清企业的工作过程和流程中的问题。改善工作流程，清除无价值的工作任务并缩短周期时刻。通过流程分析发觉问题“找出瓶径”减少以至完全消除流程中的“无价值活动”监督`循环，提升生产效率与企业竞争力。单件流（Onepieceflow）单件流包括几个要素：

1.每次生产和转移一个、或一个固定的小批量（如一箱）零件；

2.尽可能的连续流淌

3.上下工序刚刚好的衔接。适用于：1.简化现场的打算和调度治理2.治理决策下放，提高例外事件的响应速度，发挥职工的制造性

3.及时的发觉质量缺陷，防止成批不合格品的出现

4.缩短生产提早期

5.减少库存和在制成本

6.减少工作地占用的面积柔性化生产柔性生产方式的含义要紧包括两个方面：生产量的柔性和时刻的柔性。一般讲来，柔性生产的柔性应该正比于销售量的自由变化幅度，反比于能够实现销售量自由变化的幅度所需对应的时刻。柔性生产方式适用于品种专门多、批量专门小、交货期严格的订单生产。1.生产量的柔性工厂在组织生产前通过市场调研，预测出市场对产品的需求量，并以此为依据设计生产线的生产能力。然而，由于市场需求是千变万化的，设计生产能力专门难与市场的实际需求完全吻合，这就需要设计柔性的生产量。2．时刻的柔性当市场需求发生改变的情况下，生产线上生产量的调整是需要一定时刻的。例如，生产线生产某种产品的能力原来为每月500吨，现在要调整为每月生产800吨，这就需要一定的时刻来完成生产能力的变化。因此，柔性的生产方式还体现在时刻的柔性上。通过对生产制造部门的设备、工序编排的柔性化，就能够使这两种方式并行存在，优势互补。此外，企业还应该使人员训练和变动也具有柔性：人员训练具有柔性，就能够培养出多能工；人员变动具有柔性，就能够依照生产量的变动，弹性的增加或减少生产线的作业人数，尽量用较少的人力完成较多的生产。需要注意的是，JIT与劳动市场的自由化是相互配套的，没有自由劳动力的交换市场，JIT的柔性化是不可想象的。Takt节拍takt是一词是德语的指挥,用以调节演奏的节奏，T/T节拍时刻﹐依照客户需求量与工厂可供时刻所得之生产节拍，即是瓶颈站时刻也是可满足客户需求的生产节拍。1.生产节拍对生产的作用首先体现在对生产的调节操纵，通过节拍和生产周期的比较分析，在市场稳定的情况下，能够明确需要改进的环节，从而采取针对性的措施进行调整。2.生产节拍应用的另一个作用是能够有效防止生产过剩造成的白费和生产过迟造成的分段供应不连续问题，并确定工序间的标准手持品数量。3.生产节拍的使用将会使生产现场的作业规律化，达到生产活动的稳定，实现定置治理，并作为现场生产效率改善的依据。OEE设备综合利用率国际上对OEE的定义为：OEE是OverallEquipmentEffectiveness（全局设备效率）的缩写，它由可用率，表现性以及质量指数三个关键要素组成，即：

1.可用率=操作时刻/打算工作时刻

2.表现性=理想周期时刻/（操作时刻/总产量）=（总产量/操作时刻）/生产速率

3.质量指数=良品/总产量

质量指数考虑质量的损失，它用来反映没有满足质量要求。实践证明OEE是一个极好的基准工具，通过OEE模型的各子项分析，它准确清晰地告诉你设备效率如何，在生产的哪个环节有多少损失，以及你能够进行那些改善工作。长期的使用OEE工具，企业能够轻松的找到阻碍生产效率的瓶颈，并进行改进和跟踪。达到提高生产效率的目的，同时使公司幸免不必要的耗费。均衡化生产即在向前工序领取零件时应均衡的使用各种零部件，实现混流生产，这就需要产品生产的数量及种类都保持均衡，防止可能出于每一时刻段内集中领取或生产同一种零件，而造成前、后方工序的闲忙不均，及由此引起的生产混乱。生产均衡化的好处：1.零部件的使用量安定化2.负荷安定化3.库存减少4．应对市场变化的能力提高看板治理（kanban）看板治理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的治理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体确实是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。一旦主生产打算确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库治理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递差不多上通过看板来完成的。看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启发，作为一种生产、运送指令的传递工具而被制造出来的。通过近50年的进展和完善，目前差不多在专门多方面都发挥着重要的机能。1.生产及运送工作指令2.防止过量生产和过量运送3.进行“目视治理”的工具4.改善的工具TQM确实是企业组织全体职工和有关部门参加，综合运用现代科学和治理技术成果，操纵阻碍产品质量的全过程和各因素，经济地研制生产和提供用户中意的产品的系统治理活动。为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。缩短总运转周期降低质量所需的成本缩短库存周转时刻提高生产率追求企业利益和成功使顾客完全中意最大限度猎取利润

——单元生产（cellproduction）是一种生产线设置方法，指生产线按照流程布局成一个完整的作业单元，作业员在单元内进行目标为“一个流”的作业，被誉为“看不见的传送带”。单元生产最大优点确实是机动、灵活，在产量高的时候重新增加单元，产量低时候减少单元，以适应多变的市场需求。

单元生产的三种类型：

1、屋台式定义：屋台式单元生产线指的是一个作业员拥有一条完整的生产线。

屋台式作业方式：一人完结

生产布局：U型布局，能够缩短职员从最后一个工序走到第一个工序的距离，减少职员空走白费。

物料流淌：单件流

优点：平衡率100%

缺点：设备投资大；对职员技能要求高2、逐兔式

定义：逐兔式仍然采纳一人完结式作业，然而多人共用一条生产线，作业并不进行工序分割，而是你追我赶得进行作业。

逐兔式作业方式：一人完结

生产布局：U型布局

物料流淌：单件流

优点：设备投资少

缺点：生产线平衡不够高，做的快的人会受制于做的慢的作业员；对作业员技能要求高。3、分割式

定义：与逐兔式不同的是，部分放弃了一人完结式作业，将一个完整的工艺流程由几个作业员共同完成。

分割式作业方式：分工作业+相互协助

生产布局：U型布局物料流淌：单件流

优点：设备投资少；对职员技能要求低；

缺点：生产线平衡不够高。

单元生产的要紧优点有：

1、减少生产过程中的颇有耗费的搬运和等待；

2、缩短产品交期，这将符合顾客的需要同时尽早使公司在产品中的投入得到回报；

3、节约工厂的空间，使其能被用于其它有附加价值的目的；

4、通过加强对制约低库存生产的问题的有效解决，使得公司得以持续进展。

作为公司的雇员来讲，CELL化生产也会有所关心。通过提升公司的竞争力，将会提高职职员作的可靠性。另外，也会使得每天的生产工作更加顺畅。

1、消除了过量生产而出现的混乱；

2、减少了搬运以及不必要的管控及处理问题的时刻；

3、减少完成流程所需要的步骤；

4、使因为机故而导致的延误更加突出。精益生产咨询模块2：精益生产治理2011-08-04点击：1095作者：华商永续新华商智\o"北大EMBA"北大EMBA来源：\o"北大总裁班"

精益生产治理是一种以客户需求为拉动，以消灭白费和不断改善为核心，使企业以最少的投入猎取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产治理模式。它的特点是强调客户对时刻和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。华商永续精益生产咨询培训能够关心企业导入精益生产治理，提高顾客中意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，实现利益最大化。在经济全球化、市场竞争日益激烈的今天势，企业施行精益生产治理已成为一个进展趋势。

精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益。

要紧内容和特点

精益生产治理是对丰田生产方式的总结与提升，代表了在众多行业和领域丰富的实践经验和深刻的治理思想。精益生产治理的本质是通过消除各种形式的白费，不断提升价值流效率。精益生产治理的要紧内容至少包括：

1、对白费的定义和深恶痛绝的态度：除了在制造领域大伙儿都专门熟悉的经典7种白费外，在企业经营活动中还普遍存在着例如沟通障碍、架构僵化、方向冲突、错误工具、断层、无用信息、等候、知识废弃、过早设置、人力资源和劳动技能等各种形式的白费。

2、精益企业文化：站在顾客的立场审视企业活动，力求提高价值流效率；劳资双方的和衷共济，企业内部建立真正的团队；队职员热情追求完美，持续改善、精益求精的理念贯彻到每个人的头脑里。

3、准时制（JIT）的运作：在适当的时刻适当的地点提供适当数量的产品或服务，同时用最少的资源。做到动如脱兔，静如处子。按顾客的需要适时提供适量产品和服务，不早不晚刚刚好。企业的流程标准而不僵化，内部流程可因市场变化而更改，对市场的反应更为灵敏和快速。

4、企业流程的自动化：企业运营机制被设计成能自动识不异常，提示异常，必要时中止操作。特不是在各种重大决策流程，如企业战略、运营体系的调整和设置过程，从一种制衡的角度应该包括风险评估和防范体系以及应急打算和措施。

5、防呆体系：各种操作、流程、体系能有效防止各类容易发生的低级错误，降低各类质量事故和安全事故。

6、企业运作体现“拉动”思想：企业以市场的反应和顾客的需求为导向，企业内部建立对市场需求的快速反应和拉动机制。企业的进展和运作不是以行政命作为特色，而是更关注人性化治理，用一种“引导”而不是“推动”的方式带领和提高全体职员朝进展方向前进。

作用

对制造型企业而言，精益生产治理能够大幅降低库存、缩短生产周期、提高产品质量及各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率，减少各种白费、降低生产成本下降，增加企业利润。同时，职员士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。精益生产咨询模块3：瓶颈工序2011-08-02点击：1141作者：华商永续新华商智\o"北大EMBA"北大EMBA来源：\o"北大总裁班"

瓶颈工序要紧是针对生产流程来定义的，通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈”，更广义地讲，瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素，而瓶颈工序顾名思义确实是制约整条生产线产出量的那一部分工作步骤或工艺过程。

“瓶颈工序决定最大产能”。均衡是生产进度的重要保证，在100个环节中，只要存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。当一个工序成为瓶颈工序后，其它工序就会产生空闲时刻。

如何解除瓶颈工序

1、找出系统的瓶颈；

2、决定如何挖尽瓶颈的潜能；

3、给予瓶颈最优质的资源支持；

4、给瓶颈松绑(绕过、替代、外包)；

5、假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一，持续改进，重新查找新瓶颈。

华商永续精益咨询专家提醒：旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，企业需不断消除瓶颈，实现生产效率大提升，莫要希冀一劳永逸。精益生产咨询模块4：生产物料操纵PMC2011-08-02点击：1136作者：华商永续新华商智\o"北大EMBA"北大EMBA来源：\o"北大总裁班"

PMC（ProductionMaterialControl），即生产及物料操纵，通常分为PC和MC两个部分。PC指生产操纵或生产管制，要紧职能是生产的打算与生产的进度操纵；MC指物料操纵，要紧职能是物料打算、请购、物料调度、物料的操纵（坏料操纵和正常进出用料操纵）等。

PMC要紧用于生产与物料操纵、生产打算操纵、物料治理与库存操纵、物料打算与仓储治理等。

PMC常见问题

1、问：物料超负荷积存在仓，但生产线却时常停拉待料，物控起不到作用，因为物资的回料期操纵在采购员的手中，而采购部又是老总直接操纵。我想这应该是企业治理不善造成的。针对这种情况，不知有什么好的建议呢？可否支两招？

答：假如您有足够的时刻和精力，可将每月/周进、出物料做个详细的汇总，并讲明有多少物料是用在合理的地点，有多少物料存放过久造成资金积压。并讲明哪些积压是能够幸免的，要如何改进工作方式，与供应商进行沟通解决。如此多几次向老总提供每个月（或每周）白费的资金数额以及合理的解决方案，让他明白他的钞票是否花得合理。因此，有的老总对这种做法也不以为然，你可试着利用自己的能力与相关部门沟通取得配合，例如：人力资源部、采购部门及生产部、PMC或WH部等。假如这些做好了，你的能力将会有大的提升，并协助企业向上迈一个专门大的台阶。

要明白，企业进展壮大了，对每个人都有好处；企业停滞不前，对每个人来讲，差不多上件专门痛苦的事。

2、问：我公司是一家私营小企业，现在的问题是：业务订单不稳定，经常性插急单，PMC没有职权小，专门多情况受到老总的操纵，无法有效的推行打算。针对这种情况不明白有什么好的建议？

答：事实上那个问题是专门多企业都会遇到的，怎么讲小企业依旧占大多数的嘛！再正规的厂也会出现插急单的情况。针对您的问题，差不多不是如何做事的问题了，而是要考虑如何应用战术了。您能够试试以下方法：

①首先将您现在的流程中出现的关键问题找出来，并制订一个解决方案，那个方案中一定要注明每个人现在扮演的是什么角色，应该扮演什么样的角色；现在如此的利弊是什么，你方案中的利弊是什么；现在如此做的代价是什么，改革后的代价又是什么。一定要有鲜亮的对比。那个方案完成后，一定要与相关部门进行沟通，不要存在漏洞。经多方沟通后，觉得如此做确实可行时，请将你的方案先给您老总看看，征求他的高见。

②其次，做任何事都不能简简单单停留在“想要”上，而是让不人感受到你“一定要”。决心至关重要。你要让你周围的人感受到你一定要改变这种不合理的现状的决心，如此你才能够体现出你做大事的动向，老总看到你如此认真，讲不定真给你机会让你好好去试试呢。

③业务订单不稳定的缘故料想您比我还清晰，要想使订单稳定下来，交期是一定要努力改善的，您必须设法与客户和生产部门以及老总平衡这些问题。有时候，你的工作就像在一把三棱刀的刀尖上跳舞，相当困难和辛苦。但你的工作确实是如此，你必须努力面对。

另外，任何一个企业要想改变一种现行的行为模式差不多上相当困难的，您除了良好的方案和决心外，寻求相应的支持后盾也至关重要。新的理念和思维总是会受到抵触的，你必须要有预备多次失败的心理预备。成功者与失败者之间没有明显的界定，确实是看谁能坚持到最后。相信您一定能取得成功的。

3、问：在我认为，PMC部门应该是一个单独部门，但我司现在放在采购部，如何发挥PMC的作用？我刚刚接触PMC那个工作，对工厂的专门多产品所要用到的物料都不如何熟悉，工作不知从哪开始展开，而老总也只给了我一个月的时刻，压力专门大。针对那个情况，不知有什么好的建议呢，可否支两招？

答：首先讲一下对物料的了解。凡是从事PMC治理的，对物料的了解是必修课。你能够通过以下方式了解物料。

①通过公司现有的物料清单（BOM）；

②通过公司现有的工程资料；

③通过开发部的相关资料；

④假如公司有完善的ERR系统，ERP里会有相应的更详细的资料；

⑤到生产现场或仓库现场去了解；

⑥方便的时候常去样板室或展厅；

⑦假如有条件，也可自己拍摄些图片资料，但拍图片资料前须征得公司高层人士的认可，否则可能会吃官司；

⑧查看往常同仁留下的PMC相关资料。

从你上面所讲的，老总给你一个月的时刻，看模样公司不是专门大，你会有更多的自主权，这就需要你先和相关部门的负责人、班组长搞好关系，在专门多中小型企业，与其讲做事，倒不如讲做人更好些，你把人际关系全都理顺了，工作就成功了3/4，即使你在某些方面做得不是专门好，但有了关系，其他一切都不在话下了。

关于做PMC治理的，你还必须要对企业的现有产品类型、新产品的投入程度、现有机器设备、工人、产品成熟程度、品质保证等有个全面的了解。假如您想做好PMC的话，还要在IE工程和采购工程、品质工程上下些功夫。

4、问：我司是一家刚成立不久的公司，在标准工时的制作这一块还未健全，因此计算产能不准确，试问在现今的情况下计算产线产能有没有一些好的技巧？如蒙赐教，不胜感激！

答：做标准工时计算，大些的企业里有专门的IE工程师，您假如有条件的话，能够找些IE工程方面的书来看看。那个地点我先大概讲一下，因为我做IE工程师也才一年多一点的历史，这方面经验不太足，仅供参考。

我那个地点讲个比较原始的方法：差不多生产得比较成熟的产品，能够将每个工序的生产周期记录下来，最好多记录段时刻。例如：加工100个电子元件，用时2分钟上，那么，单个的时刻确实是1.2秒。计算工时的时刻最好用秒为单位。

用以上方法将一条流水线的所有工位、工序全部测完后，把所有的单独工时加起来（千万不要加人数）。例如：加工一个电子元件用1.2秒，一条流水线有100个电子元件需要加工，那么用时确实是120秒；插件100个工序，用时200秒，其他工序总用时300秒，那么那个流水线从头到尾总用时确实是600秒。之后用一小时3600秒去除以总用时600秒，那么那个产品一个小时能够生产5个，按IE工程人休工程学理论，再X85%，最后得到的结果是5X0.85＝4.25个。即在正常情况下那个产品一个小时的产量为4.25个。

接下来计算一下那个流水线有多少个人，假如就有45个人，那确实是4.25X35＝148.75个。要求不高的企业，能够只保留整数，148个。

工作中，你只需要有个标准工时，即那个4.25就行了，因为每次生产的人数差不多上不一定的。你在做PMC的生产打算时，只需用相应的人数X工时就可明白一天能生产多少了。

这种方法比较简单，仅需要一个秒表和一个计算机就能够搞定了，不需要太多的专业知识，关于那85%是指一个小时中有85%的时刻那个人不能从事生产工作，例如上洗手间、喝水等。现在专门多中小型企业的IE工程师还用这种方法。

国内有专门多专业的IE工程测试法，我没做太多的深研，也试过几次，但当时我服务的企业是中型企业，货单相当不稳定，也不太有用。您可先试试再讲吧。

5、问：我是一家工厂的PMC主管，我在这家公司已工作了快5年，我们公司是接单型生产的企业，而且是少量多样，换模特不频繁，一台机器经常1天要换3-4副模具。95%的生产量是接到订单才生产，只有少部份才打算性生产，因为打算生产有一定的风险。正因为是少量多样，又是接单性生产，因此当标准的不良率偏高的时候，就会产生产订单量不足，需要补数再上机生产，特不白费；假如不良率偏低时，就会产生多的库存品，因此在我们公司就形成了，补数多，成品库存多！对此种生产型态，请支一下何高招？

答：关于这种问题，专门多厂都会遇到，尤其是专门多小型企业，更是普遍。要想完全解决那个问题，确实是做流程再造，改进接单方式，选择更好更利于治理的客户，这是所有做PMC的人都明白的，但决定权不在于你，而在于老总，我们给不人打工的，也是想和公司一起进展壮大，到年底你能够在会议上给老总些建议，对那些事实上全然就不赢利的客户进行逐步淘汰制。因此这是对外的，所有的情况发生都有内因和外因两种因素。您可依照自己的特长和公司的特性和老总在这方面达到一致，要不然，即使解决了一时的问题，也不能最终变得高效。

第二方面确实是内部改制。对内部机器进行承包制（细则您能够参考海尔的SBU，您可先看看），用我们自己容易理解的话来讲确实是独立核算。职员们会自己按订单去生产，也会自己自发地安排相应的订单，您只需要对其进行紧盯治理就能够了（您假如有条件可参考一下余世维的“赢在执行”第二讲中的方案），就您目前的职务来讲，不一定要凡事亲力亲为，您公司的专门性决定了非打算性，您只需要设法改进机制，让职员不要生产不良品，不生产库存产品，你就算赢了。精益生产咨询模块5：班组建设2011-07-28点击：1121作者：华商永续新华商智\o"北大EMBA"北大EMBA来源：\o"北大总裁班"

班组建设：在班组里充分使用现场的治理工具，把班组打造成规范化的最小组织单位。华商永续精益生产咨询培训通过现场治理工具运用，使班组的产量（P-Production、质量（Q-Quality）、成本（C-Cost）、交货期（D-Delivery）、安全（S-Safety）、士气、劳动情绪（M—Morale）全面提升。

班组建设要紧存在问题

班组建设专门大程度受公司差不多情况的阻碍，要做好班组建设，首先要解决好公司班组建设存在问题：

1、对班组建设的重要性认识不足。只注重生产任务、生产指标和安全生产的完成，忽视班组治理，班建台账流于形式。

2、班组长素养参差不齐，综合素养不高。

3、未能建立有效的制度化治理，考核制度不落实。

4、创建和谐班组的氛围不浓，班组亲和力不高，凝聚力不强，缺乏战斗力。

如何加强班组建设

1、制定好班组建设的总体目标

搞好班组建设工作的首要任务是制定好班组建设的总体目标。该目标要紧紧围绕电力企业的中心工作和奋斗目标，要结合本班组的性质、特点、所处的环境等条件，要充分考虑班组的组织机构、安全生产目标、基础治理目标、工作质量目标、经济效益目标、技术创新目标的要求。有了总体目标，班组建设工作才能有条不紊地进行。

2、选配好班组建设的组织者

班组建设要靠人去实施，班组长是“兵头将尾”，班组的一切工作都要靠他来组织实施，因此选配好班组长特不重要。

3、努力提高职工对班组建设工作的认识

有些职工认为，身处班组确实是身处企业的最低层，班组建设的好坏与已无关，整日不思进取，上级叫干啥就干啥，工作无起色，甚至还出安全生产责任事故。关于这些职工要努力提高他们对班组建设工作的认识。增强职工的主人翁责任感，明确班组建设的重要性，激发职工搞好班组建设的积极性。

4、建立健全班组的各项规章制度

班组要结合自身的特点制定一系列规章制度。这些制度要在对本班组的各项工作进行深入、细致、有针对性的研究之后，通过集体的智慧来制订。所订出的制度应切实可行、特不细化、具有可操作性。

5、认真贯彻落实班组的各项规章制度

发挥班组长的带动作用，充分发挥班组“五大员”(安全员、政治宣传员、技术培训员、考勤员、材料员)的作用，班组在执行规章时要突出“严”字。

6、定期对班组建设工作进行总结分析

班组建设工作是一项长期的艰巨的任务，是企业治理中一个永恒的课题，作为班组长要按班组建设的总体目标定期对班组的建设工作进行总结分析，要善于更新观念，用辨证的观点来分析出现的新情况和新问题。对不合时宜的工作目标及时进行修改，使班组建设不断朝着新的目标迈进。精益生产咨询模块6：生产效率提升2011-07-28点击：1027作者：华商永续新华商智\o"北大EMBA"北大EMBA来源：\o"北大总裁班"

生产效率是指固定投入量下，制程的实际产出与最大产出两者间的比率。可反映出达成最大产出、预定目标或是最佳营运服务的程度。亦可衡量经济个体在产出量、成本、收入，或是利润等目标下的绩效。

提高企业的生产效率方法

提高生产效率一直是生产型企业特不是生产型企业老总关注的问题，然而想要真正提高企业的生产效率并没有讲的那么简单，在当今市场竞争白热化的今天，企业主都想通过提高生产效率来达到降低企业生产成本的效果，然而想真正做好，必须狠下功夫。

精益生产能够讲是当今提高生产效率的为众多公司所同意的治理方法，精益生产起源于日本丰田，是否天集团由一家小企业进展成时刻顶尖的汽车生产企业至关重要的法宝。实施精益生产要紧有以下几种方法：

方法一、聘请咨询公司关心，关于企业进行整体改造。华商永续精益生产咨询咨询培训公司具有最先进的精益生产治理理念与经验，能从全然上关心企业解决生产过程中所遇到的各种问题，包括设备维护、成本节俭、消除动作白费、以及生产线的调整等等，关心企业最好的实现提高生产效率降低生产成本的作用。

方法二、培养专业的精益生产人员，派专人或者团队进行进修，学习精益生产治理知识，在企业总不断实践，逐步实现精益生产的最终目的，另一种确实是引进专业的精益生产人员，关心企业在各个方面进行精益生产改善活动。

方法三、和其他推行比较好的企业组成战略合作伙伴，关心推行精益生产。

以上三种方法都能关心企业实现精益生产，然而具体如何操作只能依照公司具体情况选出最佳的方法关心企业实现提高企业的生产效率。精益生产咨询模块7：职员士气提升2011-07-28点击：1026作者：华商永续新华商智\o"北大EMBA"北大EMBA来源：\o"北大总裁班"

职员士气是人力资源治理中的一个重要指标，是指企业职员情愿努力工作的愿望强度和工作积极负责、创新和团结合作的态度。良好的士气是企业正常运转的差不多前提，也是发挥全体人职员作制造性的差不多环境。

职员士气的低落缘故

1、操纵过严，没有工作地位。

2、缺乏工作沟通，缺乏工作认可的回馈。

3、工作标准不合理，工作评估不到位。

4、干好干坏一个样，薪金制度不合理。

5、提升政策，加薪模糊。

6、治理水平低、缺乏对治理的信任。

7、非公平的对待职员。

8、无工作安全感。

激励职员士气的十大法则

1、亲自向职员的杰出工作表现表示感谢，一对一地亲自致谢或书面致谢。

2、花些时刻倾听职员的心声。

3、对个人、部门及组织的杰出表现提供明确的回馈。

4、积极制造一个开放、信任及有味的工作环境，鼓舞新点子和积极的主动性。

5、让每一位职员了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位职员在公司所有打算中所扮演的角色。

6、让职员参与决策，尤其是那些对其有阻碍的决定。

7、确信、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础。

8、加强职员关于工作及工作环境的归属感。

9、提供职员学习新知及成长的机会，告诉职员在公司的目标下，治理者如何关心其完成个人目标，建立与每位职员的伙伴关系。

10、庆祝成功——不管是公司、部门或个人的优秀表现，都应举办士气激励大会或相关活动。精益生产咨询模块8：现场IE改善2011-07-28点击：1053作者：华商永续新华商智\o"北大EMBA"北大EMBA来源：\o"北大总裁班"

——借鉴、运用美国精益生产研究协会系统的精益治理知识，华商永续帮客户提高内部运作的过程价值，持续消除在工厂中常见的人、材料、设备、作业方法、治理、品质方面的白费；实现“以最小的投入，制造最大的效益”的治理目标；同时帮您掌握IE改善的几种行之有效的方法，实现内部增值最终向客户提供完美的服务。

IE的作用：

1.提高效率（作业效率、设备效率、流程效率、搬运效率……）

2.降低成本（人工成本、材料成本、辅料成本、治理成本、设备投资及折旧成本……）

3.保证产品质量和生产安全

4.降低库存资金、加速企业资金流以达到企业资金效益最大化

5.缩短生产周期、采购周期以达到灵活对应市场需求、提升企业竞争力

现场IE改善咨询方式：精益生产咨询模块9：精益质量TQM2011-07-28点击：1163作者：华商永续新华商智\o"北大EMBA"北大EMBA来源：\o"北大总裁班"

——全面品质管以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客中意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的治理途径。华商永续关心客户掌握TQM的差不多操作思路和工作方法，以改善企业的质量水平，提高产品综合竞争力。

TQM(TotalQualityManagement)全面质量治理/全面品质经营，它指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客中意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的治理途径。

核心理念

顾客中意：

顾客即供应所提供产品的同意者，能够是组织内部的，也能够是组织外部的。

附加价值：

用最小的投入猎取最大的功能价值，追求组织最大的经营绩效和个人最大的工作绩效。

持续改善：

建立以PDCA回圈为基础的持续改善的治理体系

意义：

*提高产品质量

*改善产品设计

*加速生产流程

*鼓舞职员的士气和增强质量意识

*改进产品售后服务

*提高市场的同意程度

*降低经营质量成本

*减少经营亏损

*降低现场维修成本

*减少责任事故精益生产咨询模块10：精益工厂布局2011-07-28点击：1097作者：华商永续新华商智\o"北大EMBA"北大EMBA来源：\o"北大总裁班"

随着经济的飞速进展，市场需求的个性化和多样化，企业的市场竞争越来越激烈。采纳科学的治理方法对工厂进行设施规划及布局，努力降低成本、提高生产效率，成为企业在激烈的市场竞争中取胜的重要手段之一。精益生产推行的精益工厂布局，能够使企业赢在起跑线上，一开始便占据行业高地。

传统的的以资产为核心的布局方式先从设备、工装开始，最后考虑工序流淌，而精益工厂布局从顾客开始，围绕作业员来设计工序流淌，使作业流程中的白费和过载最小化，同时增强现场的目视沟通，从而使精益生产治理方法的作用达到最大化。

精益工厂布局的步骤

第一时期：以精益工厂规划预备活动，通过对老工厂运营现状调查，分析现状问题和基线数据，制定精益工厂推进打算和项目治理机制，组成精益工厂推进团队和绩效评价。

第二时期：逐步导入价值流图分析、办公布局“意大利面图”、关系矩阵、物流评估、3P精益工厂设计等评估和设计精益工厂布局的常用工具，实现突破性的改善，鼓舞全公司的士气，把精益项目推向高潮。

1、价值流图分析——观看整体的材料和信息流淌，理解其内在的关联；

2、办公布局“意大利面图”——画出职员移动的路线来识不无效的移动；

3、关系矩阵——识不流程和资源之间的内部顾客和供应商关系从而确定适当的位置；

4、物流评估——理解在不同顾客需求下工厂中的材料和人力的交通繁忙度；

5、生产预备流程(3P)——重新评估现存的生产设备，或按照精益流程原则设计新的生产线。3P是在新产品投产之前或新工厂布局前，通过按精益原则设计生产流程来确保制造能力、构建流程的品质内置、确保设计的生产流程具有高效率和低成本。生产预备流程将最小化新产品导入或新工厂建设项目资源，如设备投资、工厂场地、工装夹具和投产或新工厂建设时刻等。

3P系统能够应用于需要对生产设备进行精益改善的任何场合，如新产品开发(NPD)、新工厂建筑、市场需求重大变化、工厂重新布局、资本性投入授权、流程从批量向单件流转化等。

第三时期：将精益工厂实施落实到位，包括设备采购、厂房建设、工艺布局、标准作业和人员训练方面进行现场指导；

第四时期：总结项目成果，标准化工作流程与文档，建立新工厂精益设计的标准。

如何布置生产线

新工厂的布局，应该减少或消除产品和物料的大量搬动时刻。此外，若把供料(组装)工序，具体放置在生产线的物料被消耗在下游产品上的装配点上，将会减少搬动和等候时刻。精益工厂布局中，生产线的布置旨在将物流及放置物品设计在最佳位置。

因为工厂与工厂内部之设备布置会在日常及每天的生产活动中被利用到的。因此，在布置生产线时应考虑下列三项：

物（原材料、零件、制品、模具、治工具、通箱等等）的“物流”应单纯。

人（作业者、运搬者等等）的“动作/作业”应顺畅。

物品的“放置方法/置放方式”应容易了解。

将以上事项充分检讨后，再做“工厂建设及设备”的布置是较妥当的。

生产线布置原则

有效编排设备与工作区域的整合，使制程是直线流淌，生产一贯化

使物料运搬的距离最短，幸免有交叉重复现象发生

维持生产作业与制程编排的弹性化，以利必要性之改善调整

使原物料在制程中能快速流淌，幸免堆积存放，造成资金积压

以合理有效的制程规划，减少对设备投资之重复

建筑空间的有效利用规划

人、设备、物流、放置方式考量原则，并充分提升人力绩效

精益厂房重点布局车间

精益厂房规划，必须遵循“最少的投入获得最大的产出”原则，通过运用精益思想不断消除白费的理念，按照价值流体现的规则，依照不同产品类不的运作模式设计厂房规划，旨在让每一点滴的投入都有意义，每一份的投入都会尽可能地产生最大效益。精益厂房规划必须遵循包括标准操作流程、缩短交货期、质量标准、高生产能力利用标准，以及高资源利用标准五个差不多原则。

广义的精益厂房规划包含厂房位置选址和车间布局规划两个部分。在规划初期，重点是要考量是一般建筑依旧专用建筑，单层依旧多层，单跨依旧多跨、厂房形状和走向，窗户、地面、屋顶高度、中列柱和边列柱的柱距、柱顶高度等等。关于制造型企业而言，厂区内生产车间是重要的组成部分。而车间的设备和设置一旦规划下来，其阻碍差不多确实是长期性的。假如等生产运行时才发觉问题，再想调整就需耗费大量的财力、物力和人力。这也确实是，什么缘故有些企业主，明明明白自己工厂车间的布局不合理，但又不去改变的缘故。因为他们明白，这一动少则几千，多则几十万。

高效率的车间布局作为提高企业生产效率和效益的重要手段之一，也是精益生产思想中重要的部分。车间布局的实质确实是对制造资源(包括人、机、料)在空间上紧密有机结合，时刻上适当连接，减少物料搬运工作量，减少自制零件和外购件的损坏，节约费用。在布局设计的过程中考虑物流因素，不仅能降低其过程中的运输成本，还能加快生产流程，最终达到提高生产能力和降低企业生产成本的目的。

精益工厂布局能够做到生产车间各单位的使用面积最大化，消除不必要的作业，优化作业之间的关系。例如，把作业关系紧密的作业单位尽可能地安排在一起，这是提高企业生产率和降低能耗的最有效方法之一。只有在时刻上缩短生产周期，空间上减少占地，物料上减少停留，才