销售渠道的有效管理和分析教材

126/126第1讲渠道的现况与趋势(上)

【本讲重点】分销渠道建设的重要性和紧迫性目前分销渠道存在的要紧问题

分销渠道建设的重要性和紧迫性

1.分销渠道建设滞后的缘故分销渠道的建设对企业而言十分重要，而中国目前的分销渠道建设却相对比较滞后，其要紧缘故来自于三个方面：经销商由于受传统文化阻碍，宽敞经销商小农意识较强，通常采纳各自为政、分散经营的模式，导致整个中国分销商体系在经营理念方面相对比较落后。终端近年来的终端变革，特不是超级终端的兴起，引发了一系列终端问题。企业企业自身关于分销渠道的系统规划和设计能力比较欠缺。

2.渠道的重要性所谓渠道确实是将生产出的产品，通过分销的通路，快速、便捷地传递给最终消费者。渠道是企业生产经营中最重要的部分，也是最易产生混乱的部分，是企业决胜市场最重要的“阵地”。企业在分销渠道方面需要解决的核心问题，确实是如何加快分销渠道的速度和有效性。

【案例】某企业在兴办之初的几年里产品供不应求，厂门口每天车水马龙，因此工厂不断扩大规模，成为一家销售面极广的企业。由于其产品物美价廉，全国各地的大经销商都竞相求购，甚至连该企业领导的名片都成为众商家眼中的“奇货”。然而随着市场情况的不断变化，终端变革的进行，市场重心的不断下降，销售状况也在不断变化。该企业的销售渠道由于自建厂起就始终一成不变，终于使得产品销售额由全盛时期的5亿下降到了现在不到1亿。

目前分销渠道存在的要紧问题

目前中国企业、经销商等渠道成员在分销渠道上存在的要紧问题有：

1.缺乏对分销渠道的统筹设计能力企业身为制造商，却缺乏对渠道的统筹设计能力，认为作为厂家就应该依照经销商——批发商——销售终端如此的传统渠道，只着重于对经销商的招商即可，可事实证明如此做销售额专门难和产品质量成正比。实际上企业完全能够改变这种传统的惯性，缩短销售渠道，直接在销售终端下功夫，使销售终端得到更大的利润，同时也可直接给消费者留下深刻的印象。

2.缺乏对分销渠道的调整和把握能力企业不情愿改变差不多建成的渠道，因循守旧，该调整时不进行调整，结果使得经营越来越被动，问题也日积月累，越积越多。

3.缺乏对分销渠道的理论指导和治理操纵体系企业缺乏对分销渠道先进有效的理论指导，使分销渠道过分依靠经验而缺乏正确的引导；同时对分销渠道的治理缺少系统的操纵，过于放任自由，疏于规划。

4.经销商普遍经营意识落后、治理差作为分销渠道要紧成员的经销商受自身文化教育素养等方面的阻碍，普遍存在经营意识落后，缺乏先进的治理理念的问题，极大地阻碍了对渠道的操纵治理能力，给市场的运营也带来了极大的阻碍。

5.各行其是，宁为鸡头不为马后经销商适应于各行其是，宁为鸡头不为马后，宁可少赢利也不情愿受他人支配或与其他经销商协同经营。

6.由于渠道促销和返利带来的窜货问题企业为了长期保持与渠道成员的业务关系，往往会使用促销和返利等各种手段，但当这些手段使用不当或是使用过多时，就专门容易引发窜货等相关问题，常常会造成市场秩序的混乱，使企业的利润受损。

7.经销商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力许多经销商目光比较短浅，只顾及销售产品产生的利润而不重视在其代理区域内对其经销产品的品牌进行推广和运作，使得渠道建设不系统和对整个区域的操纵乏力。

8.经销商开发市场的运营能力不足、推广新产品缺乏积极性经销商对产品的运营，包括对新产品的推广往往缺乏积极性。专门多企业的新产品，差不多上自己组织力量去推广，经销商在这方面的配合往往是不够的，经常会出现如此的现象：企业通过大量广告和自身的推广运营等手段使得产品的知名度在消费者中有所提高之后，经销商才情愿花费精力去推销，因为现在才能保证赢利。

9.经销商没有认识到建设好二批网络对区域销售可持续进展的重要性经销商对建立二批网络和区域可持续进展的理念比较欠缺，缘故大致有以下三点：Æ认为即使不能做领头人，也不愿与他人分享自己的成果。Æ认为区域建设的力度不够，其他企业还会依附本企业；担心一旦建好，其他企业就有可能“过河拆桥”。Æ担心二批网络建设好会“养虎成患”，对自己的市场竞争地位构成威胁。

10.渠道成员对厂家忠诚度下降，厂商之间信用度恶化一些品牌企业往往以自我为中心，在履行合同等事宜上总是以自我为主导，经常改变具体实施方法而失信于经销商。也有一些小企业受制于经销商，经常出现销售之后经销商不付给企业货款的现象。这些都使得厂商之间的信用度恶化。

11.大型超市、连锁化进展带来复杂的零售终端治理问题以往传统的销售模式是通过批发渠道辐射到各零售商店。而现在大型的批发连锁和超市的进展带来了终端的一系列问题：超市、连锁店方面由于其销售规模远大于传统零售商店，因而提高了对厂家的要求，比如增加了高额进店费、条码费、陈列费和各种赞助费等。批发商方面专门多传统的批发商由于不具备一般纳税人的资格而无法做好终端的工作；加上各种费用的提高，假如经营不善就极有可能亏损。

【自检】请您阅读下面的材料并回答问题：某企业得到了政府相关部门的支持，筹集了3000万元的资金，用一年的时刻研发出一种新颖的绿色产品，并将市场定位在北京的各大超市上，但没过多久企业就陷入了困境，产品销售的收入最后还不够人员开支的费用。请您谈谈该企业可能是在什么地点出现了失误？企业应当吸取什么样的教训？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1-1

12.赊销带来的拖账、死账及连锁问题赊销带来的欠款死账是渠道中经常出现的问题。特不是一些弱势品牌，由于有求于经销商，经常是先出货，销售后再结款，如此做往往难以收回货款，形成拖账、死账。

13.渠道费用投入加大，但渠道成员利润减少，与消费者的沟通减少这也是当今分销渠道存在的一个最重要的问题。厂家在渠道上总体的投入增加了，而渠道成员所获得的利润反而减少了，随之就会产生一些不良反应：广告方面广告往往过于简单直白，没有真正和消费者进行沟通，至多达到一个提高知名度的作用。促销手段方面企业过于依靠满百赠送等单一的促销手段，逐渐养成积习，造成不赠就难销的状况。同时，促销手段产生的预期收益放大了经销商经营的价差空间，常常形成逆差销售。结果，不但企业推行这些促销手段会降低利润，渠道成员也由于逆差销售不得不将促销政策中的所得补贴到产品价差里，传递给批发、零售商，使经销商同样没有赢得理论上应得的利润，这时厂家为与经销商长期保持合作关系又常常要用年终返利来弥补其损失。假如厂家业绩不尽如人意，自然就无法保障经销商的赢利，经销商也就难有更多的精力和财力去与消费者进行沟通。

14.销售渠道对终端操纵无力目前的现状是，渠道成员对终端的操纵能力往往显得乏力，不善于促使终端尽心尽责地履行各种销售的相关职责，致使产品专门难有充分的机会让消费者产生认同感；有时对终端的一些越规行为也缺乏必要的规范。

15.成熟产品渠道各环节利润空间少，积极性不高整个分销渠道的核心原动力是利益的有效分配。首先由企业生产出低成本、有价值的产品，最后提供给消费者，在整个过程中的每一个环节都存在利润，企业要通过对每个环节利润的有效分配来调动渠道成员的积极性，形成有节奏的市场推进，以达到双赢。然而由于目前许多成熟产品的渠道利润下降，导致了渠道成员的积极性降低，增加了产品推广的难度，使得企业经营陷入被动。第3讲渠道合理设计（上）

【本讲重点】渠道设计的五项差不多原理渠道设计的九大策略

渠道设计的五项差不多原理

营销渠道的有效治理是建立在渠道设计的前提之下的。图2-1渠道设计、治理与创新关系图渠道设计要紧有五大差不多原理：

1.营销渠道的长度在商品流通过程中，从生产者开始，商品每通过一个直接或间接的转移商品所有权的营销机构，就称之为一个流通环节或一个中间层次。营销渠道的长度取决于商品在整个流通过程中通过的流通环节或中间层次的多少，通过的环节越多渠道就越长，反之渠道就越短。营销渠道的长度问题实际上是对商品流通过程的一种纵向性考察。不能简单地判定长渠道与短渠道哪个更好，企业在选择营销渠道长度时，关键是要针对自身条件和环境要求，权衡利弊得失，选择出适合企业、产品的渠道长度。

2.营销渠道的宽度营销渠道的宽度取决于渠道内每个层次上使用同种类型中间商数目的多少，数目越多营销渠道越宽，反之就越窄。营销渠道的宽度问题实际上是对商品流通过程的一种横向性考察。企业在制定渠道宽度决策时有三种选择：密集型分销策略，专营性分销策略和独家分销策略。三种类型各有其优缺点，企业要依照自身情况和需要，慎重选择适宜的类型。

3.阻碍渠道选择的六大因素产品生产出来后，企业不能依照惯性、盲从潮流进行招商、销售等事宜，而要考虑到阻碍渠道选择的六大因素：Æ竞争者的特点Æ市场环境的变化Æ组织者的特征Æ产品的特性Æ消费者特征Æ现有渠道成员的情况图2-2阻碍渠道选择的六大因素示意图

4.分销渠道设计的四个步骤分销渠道设计的四个最差不多步骤是：Æ第一步，分析消费者的服务需求；Æ第二步，分析各种阻碍因素并确立分销渠道目标；Æ第三步，找出可选择的渠道方案；Æ第四步，对方案进行评估与选择。图2-3分销渠道设计步骤示意图

5.分销渠道赢利模式的选择企业要想获利，就必须查找到适合自己的赢利模式，这就需要企业对自身和产品的具体情况、市场的情况具有充分的了解。同时，企业也能够参考前一讲提到的六种赢利新模式来选择自己的赢利模式。

渠道设计的九大策略

分销渠道设计的九大策略是：

1.可行可控即便渠道设计得专门出色，然而假如无法实施，或实施起来操纵不力，如此的渠道设计也是不合理的。因此渠道的设计不但要注意具有创新意识、奇招倍出，还要注意设计的可行性以及实施过程中的可操作、可控性，只有如此，才能使出色的渠道设计真正有用武之地。

2.以我为主渠道的设计“以我为主”或“以他为主”是完全不一样的，“以我为主”是依照企业的产品特点，最后形成渠道的个性化盈利模式；而“以他为主”是依靠于现有渠道进行的渠道设计。

3.与时俱进渠道设计完毕后，在整个渠道运行过程中，还需要依照市场的变化和产品竞争特点的变化，不断地加以改进完善。

4.增减有度渠道的核心是其结构模式，也确实是长度、宽度，适宜的渠道结构模式是营销制胜的关键之一。传统的渠道成员职责是企业将货卖给经销商，然后以经销商为主进行具体的营销工作。假如将这种常规的职责进行适当分解，增减有度，就会使渠道变得高效有用。

【案例】某大企业的产品要紧适用于中小型都市及农村市场，关于大都市市场的销售则确实存在难度。鉴于品牌的知名度低、利润小等实际情况，直接精耕细作也有一定困难。为解决这一难题，该企业首先在大都市建立了一个大平台，同时招募80家经销商，并给每家经销商都分配了辐射半径1.5平方公里左右的区域，大致包括三条街区1000多家零售店，让每家经销商在本区域内精耕细作。同时设置一家超级经销商，将其职能分解，减少为只承担仓储责任、统管80家经销商的物流、现金流的系统治理以及促销的设计。运用此方法，顺利地打入了大都市的市场。

5.创新制胜渠道设计只有不断地打破固有的模式，努力创新，才能适应瞬息万变的市场形势，达到出奇制胜的效果，一成不变的渠道只能遭受被无情淘汰的命运结局。

【案例】某化工企业经营一种名为基尔米的高科技、高营养的产品。鉴于没有进行大量的宣传，市场没有通过良好的启蒙，这种全新的介于保健品和食品之间的产品假如按照传统的经销商—批发商—终端—消费者的模式销售，可能会十分不力。因此企业选择了一些消费者较集中的市场开设店面，进行直接营销，这种店面既是零售店、展示店，又是消费者沟通的会议室，企业可经常将客户汇合在此处，讲解产品知识、试用并测量实际效果；接着销售人员还能够到社区中去做工作，和目标消费群体进行沟通。那个看似专门小的经销店，实际上成了包含多项功能的地区经销商，该企业专门快就打开了市场，未经招商就有20多个加盟商主动上门。

6.因地制宜一个企业总体的渠道设计方案是相似的，但每个地区情况是有变化的，优秀的企业会提出“八仙过海各显神通”的要求，让各级主管打开思路，在公司总体策略下依照当地的不同情况，进行渠道的重新组合和设计。

【案例】武汉人口众多，市场消费能力强，是个需求较大的市场，可某企业当地的四家经销商之间经常会出现价格竞争，专门难治理。在这种情况下，当地主管建议将四家经销商合并在一起，共同组建一个营销公司，由这四位经销商都比较信任的当地主管操盘，做四家经销商的职业经理人。合并后，这位主管掌握了各家经销商的资源，用现代化的经营理念，把企业的经营战略意图、渠道设计的策略在当地进行实施，最终使得价格恢复平稳，企业和四家经销商都获得了可观的收益。

7.虚实相济渠道的建设是一个长期、困难的工作，尤其是新企业成立、新产品上市时，渠道的威望还专门难建立起来。这时企业能够选择一个战略依照地，将资源集中在那个地点，依照虚实相济的渠道设计原理，先系统、扎实地进行打造品牌形象、终端消费者拉动等渠道建设工作，形成样板市场；再进行招商，对经销商进行系统辅导，关心经销商猎取赢利，建立其区域内的深层网络。如此既能使企业、产品受益，也能够关心经销商实现自己的成长价值。

【案例】宝洁公司之因此能在中国市场获得成功，专门重要的一个缘故确实是他们对经销商的系统辅导特不到位，宝洁能够真正地把为经销商提供服务的价值理念在经销网络构建中充分体现出来。宝洁将经销商称为办事处，由公司派主管到办事处辅导如何建立二批商网络、如何启动消费者。由此领先在中国的快速消费品领域培养出一批优秀的经销商，而经销商的成长和企业、代理品牌的成长是相辅相成的。

8.借船出海新产品上市，假如全靠企业自己去推广、招商、培训队伍，慢慢占据市场，周期会比较漫长，要成为知名品牌难度也专门大。这时企业就能够采纳借船出海的策略，与比较成功的相关企业合作，借用差不多比较成熟的渠道，双利双赢，打出自己的品牌，完成快速的企业成长周期。前面提到的基尔米，除了大米之外，还有许多派生产品，假如你是该企业的领导，针对其派生产品，如何进行渠道设计？

【自检】某企业经营的“基尔米”是一种由中国水稻所研发而成的大米，这种大米富含伽马氨基丁酸和矿物质维生素，营养成分超过一般大米100倍左右。实验证明，这种“基尔米”还能够制成果冻、浓饮料、饼干等派生产品，营养及科技含量均十分高。现在企业预备在销售原产品的同时推出一系列派生产品，快速打造品牌，请您关心设计一个行之有效的渠道方案。前面提到的基尔米，除了大米之外，还有许多派生产品，假如你是该企业的领导，针对其派生产品，如何进行渠道设计？@_______________________________________________________________________________________________________________________见参考答案2-1

9.不进则退假如在市场营销组合中对渠道进行经常探究性的评估，并在需要时使之成为富有生机和大胆决策的中心点，对原有渠道进行有目的、有方向的不断改造、完善、逐步升级，通过长期的努力才能拥有属于自己健全的营销网络体系，才能真正赢得市场。例如娃哈哈的联销体确实是通过多年打造而成的，否则不进则退，例如南方食品。以上介绍的九大设计与创新策略虽有交叉，但它需要深入反复才能融会贯穿。设计创新出最符合产品特征和企业实际情况的具有个性化的渠道，还要有先进的经营理念、真诚的合作意识、有效的激励和指导、一流的治理才能保证这一渠道模式的成功地运行，从而达成出色的销售业绩。

【本讲小结】本讲首先介绍了渠道设计的五项差不多原理：营销渠道的长度、宽度，阻碍渠道选择的六大因素，分销渠道设计的四个步骤，以及分销渠道赢利模式的选择。接着总结了渠道建设的九大策略：可行可控、以我为主、与时俱进、创新制胜、增减有度、因地制宜、虚实相济、借船出海、不进则退，为企业依照实际情况选择适宜的渠道设计策略提供了丰富的建议。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第4讲渠道合理设计（下）

【本讲重点】中国快速消费品分销渠道进展轨迹及八种要紧分销渠道模式案例研讨五种销售系统和渠道差不多模式

中国快速消费品分销渠道进展轨迹及八种要紧分销渠道模式

四种差不多模式

1.厂家直销以可口可乐和三株公司为代表。直销适应于都市运作或公司力量能直接涉及的地区，销售力度大，对价格和物流的操纵力强。图3-1厂家直销示意图优点渠道最短，反应最迅速，服务最及时，价格最稳定，促销最到位，操纵最有效。缺点局限于交通便利、消费集中的都市，会出现许多销售盲区，或人力、物力投入大，费用高，治理难度大。

2.网络销售以娃哈哈和康师傅为代表。网络销售适用于大众产品，适用于农村和中小都市市场。图3-2网络销售示意图优点可节约大量的人力、物力，销售面广、渗透力强；各级权利义务分明，为共同利益可组成价格链同盟，借他人之力各得其所。缺点易造成价格混乱和区域间的冲货，在竞争激烈时反应较迟缓，需有高超的治理者使之密而不乱。

3.平台式销售以上海三得利啤酒和百事可乐为代表。平台式销售适用于密集形消费的大都市，服务细致、交通便利、观念新颖。如上海市有580平方公里，1300多万人口，各类零售终端有4万多家。厂家若在上海设置80家左右经销商，可形成一个巨大的物流平台，每家经销商管几条街、500家店，送货上门，能够做到真正意义上的深度分销。图3-3平台式销售示意图优点责任区域明确而严格，服务半径小（3～5公里），送货及时、服务周全，网络稳定、基础扎实，受低价窜货阻碍小，精耕细作、深度分销。缺点受区域市场的条件限制性较强，必经厂家直达送货，需要有较多的人员治理配合。

4.农贸批发市场向周边自然辐射的模式农贸市场是20世纪90年代中国改革开放初期的产物。尽管目前总体上看有些萎缩，但在部分地区如山东的临沂，因附近农村比较落后，交通也不发达，加上政府支持，又有大型批发市场的基础，这种模式至今依旧专门有活力。图3-4农贸批发市场向周边自然辐射的模式示意图优点无规则自由流通，不受行政区域限制，经营灵活、薄利多销，品种繁多、配货方便，辐射力强。缺点以松散形式关系为主体，没有固定网络和客户，以价格优势为要紧手段吸引顾客，容易导致相互压价、低价冲货，没有深层的服务意识，只做“坐商”。只要理清销售渠道的差不多模式，再依照企业的自身条件、区域市场特点和竞争对手的情况进行科学分析，并不难选定一种行之有效的销售模式。依照以上四种差不多模式，可因地制宜变化出以下四种要紧的复合型模式。

四种复合模式

1.网络＋平台的复合模式经销商须具备经营实力和忠诚度且网络健全。平常以网络运作为主，经销商以正常的吞吐量和正常的价格供货，并按公司政策指导二批商进行正常的市场运作。但在专门情况下，如阻止竞争对手给二批优惠送货时，必须及时有力地采取零售点封杀，由经销商直接面向终端且供足货，让其无余力再从其他二批商处进竞品。

2.直销＋网络的复合模式以直销著称的可口可乐，为了弥补农村市场和自己无力直接送达的零售店，就在各地区或农贸批发市场设置为数不多的经销商，通过经销商的网络，努力做到拾漏补遗。这两种模式的结合使用，使可口可乐的销售策略更加本地化，如虎添翼。

3.农贸批发市场＋平台式销售或网络销售的复合模式农贸市场的批发商要想改变日益丧失的优势，惟一的出路是进行职能创新，改“坐商”为“做商”，尽快提高服务意识，加强送货功能具备铺货能力，越过二批直接向终端零售店供货，为消费者服务。另外，农贸市场的批发商可选择区域，选择常来进货的二批商与其建立长期、稳定的供销关系，形成自己的销售网络，将辐射优势与网络销售、平台式的深度分销优势相结合。

4.网络销售＋直销的复合模式在超市迅猛进展的今天，全靠网络销售，通过经销商做大型超市已阻碍了销售的进展。以网络销售为主，辅以一定的直销力量，由厂家直接做大型超市和经销商难以涉及的专门终端，既可直控重点，又能拾漏补遗，还可对整个市场起到操纵、调整的作用。这种模式不失为一种两手硬的好方法。图3-5复合型模式示意图以上简要介绍了四种差不多模式和四种复合模式，事实上依照市场竞争的需要，还可因地制宜地变化出一些新的有用模式，但万变不离其宗，只是名称不同或复合的交叉程度大小不同而已，差不多原理大致是相同的。

案例研讨

案例1：汉武酒业渠道设计案例

1.渠道调整背景开设在酒泉的汉武酒业规模庞大，酒质优秀，该企业依照当地专门的环境，将现代化和古典的生产方式有机地结合起来，其产品用当地无污染的冰川水灌溉的粮食酿造，窖藏在龙潭宝穴中吸取天地精华，五年之后再取出勾兑而成，其酒类产品曾荣获多项国际、国内大奖。但近年来由于营销治理上的落后，企业连年亏损。企业原有的渠道是将产品卖给经销商，然后由经销商分销，可近几年效果越来越差。此外，产品所处的白酒行业竞争又因利润高而十分激烈。

2.渠道设计方案鉴于这种情况，企业进行了必要的渠道调整，渠道设计方案包含以下三种模式：第一种模式：全权托付经销商运营市场以完成年销售额500万元为保证前提，撤消实力较强的经销商设立的配合经销商开拓市场的办事处，将整个区域全权托付，只留下一个业务员监控，并适当提高提成点数，除在广告上进行整体支持，及时结款、发货外，其他促销活动等具体事宜都由经销商处理。第二种模式：辅助配合经销商运营市场有一些网点经销商或新设经销商实力不强，市场不成熟。针对这种情况，即派遣不动队支持经销商，所选择的经销商以中型经销商为主。不动队辅助经销商设立店铺，进行终端展示以及消费者启动，建立二批网络，构建市场，并在这一过程中将营销理念带给经销商，使经销商和企业共同成长，当经销商具备相当实力时，即可转为第一种模式。第三种模式：企业自己运营市场分派小组到各县级市场，每组一辆车，三个业务员，到所有的终端零售店开展产品展示、免费品尝活动，使产品得到消费者的认知，如此零售商看到有利可图，积极性就会提高，利润也就随之产生。因此，企业关于这些业务员也要给予适当的奖励，并依照能力培养成为业务骨干，再去开发其他市场。同时，能够在零售商中选择地理位置、成长性、认同能力都比较适宜的作为二批网络点，逐渐建立起二批网络，进一步拓宽市场。

3.调整结果通过运用这三套模式，汉武酒业当年扭亏为盈，完成销量翻四番的良好效果，成为当地的第一品牌。

案例2：娃哈哈的销售网络建设与整顿案例

1.娃哈哈网络建设的三个时期改革开放20年来，据统计，全中国人民都买过的商品不超过三个，娃哈哈确实是其中之一。娃哈哈在整个成长过程中击败了许多竞争对手，关键确实是建立了一个无可媲美、覆盖大江南北的销售网络。娃哈哈的销售网络建设要紧经历了三个时期：第一时期：通过国营糖酒系统分销企业在进展之初是通过全国各大国营糖酒公司建立的国营渠道进行分销。第二时期：利用新兴批发市场个体户分销在农贸批发市场兴起的过程中，娃哈哈领先瞄准这一市场，在批发市场里查找一些个体户建立网络，然后逐渐引导这些个体户慢慢成长，使他们从坐商转为行商。时机成熟时进行真正的网络改造，由以往的国营渠道转化为以批发市场为主的渠道。第三时期：建立联销体，操作市场娃哈哈的联销体是其核心竞争力。与集团直接发生业务关系的为一级经销商，目前有1000多个。做为娃哈哈的经销商，必须先交付年销售额10%的预付款，业务发生后，每月须分两次补足，由娃哈哈支付银行利息。同时规定销货指标，年终返利，不能胜任者动态淘汰。这种做法在业内独此一家，它使经销商的大量资金注入进来，使物资流通、购置原材料的资金充足起来，降低了企业的经营风险，解决了欠款、死账等棘手问题；同时也促使经销商能够快速分销，回笼资金，加上经销商对企业有利息分红权，使得双方都能够得利。如此，缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商就难以进入娃哈哈联销体，使娃哈哈得以与优秀的经销商合作，并改变了原来简单的买卖关系，逐渐形成了一种比较紧密的战略同盟关系。

2.启发企业一旦建立起营销网络，往往就不情愿改变，而娃哈哈恰恰相反，它不但不断改变其营销网络，而且每年提出一次双整顿，一方面整顿销售队伍，另一方面整顿经销商网络，整顿过程中有10％的弱势经销商要被淘汰，同时又不断地汲取新的力量进来，在依照公司进展的需要进行硬件改造的同时，也不断灌输新的理念，以此来提升整个网络的基础建设。产品同质化，促销手段、广告同质化使得当今的市场竞争特不激烈，留给企业的空间只有品牌差异化和渠道差异化。品牌需要长时刻的打造才能树立起来，因此应该通过渠道的差异化去协助品牌的差异化，如此才能显现出企业的核心价值。

五种销售系统和渠道差不多模式

图3-6销售系统示意图上述五种系统是逐步升级的。前二种属于宽度分销。第三种假如加上路线访问开始转向深度分销，直到第四系统才是真正的扁平化。模式不同于系统，模式不能提升，系统是能够提升的，系统加流程等于体系。第一种——经销商治理体系属于贸易合作关系，初步完成区域市场的经销商网络布局及企业对经销商治理的内部营运流程。该体系可逐步向贸易支持、合作伙伴体系升级。第二种——存（纯）销系统核心是关心经销商分解库存。在那个时期需要建立好二批网络才能更好地完成分销库存。第三种——助销系统关心经销商销售，属于贸易支持时期，需要建设好零售网络及路线访问体系。第四种——高级经销商治理系统（又称战略合作伙伴关系体系）解决了经销商的忠诚度、信誉度、财务风险等合作关系，能够专款的形式加大对经销商的信用支持，扩大市场份额的占有率，也可配合经销商做直销。第五种——直销系统企业自己做终端或企业直接做消费者。直接做消费者称直销。

【本讲小结】本讲首先介绍了中国快速消费品分销渠道进展轨迹及八种要紧分销渠道模式。其中介绍了四种差不多模式的适用情况及优缺点，并对这四种差不多模式组合而成的四种复合模式做了介绍。然后结合汉武酒业渠道设计和娃哈哈网络建设整顿的真实案例，强调了渠道设计的重要性、创新性、更新的持久性。最后讲解了经销商治理体系、存（纯）销系统、助销系统、高级经销商治理系统和直销系统五种销售系统和渠道差不多模式。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第5讲渠道有效治理（上）

【本讲重点】关于渠道治理的三点体会渠道治理的三个方面渠道治理体系中常见问题应对策略

关于渠道治理的三点体会

治理的关键在于整合，强调务实、高效，重视细节和方法。关于治理有以下三点要紧的体会：

1.防大于治营销过程中出现的大部分问题差不多上在渠道上，在渠道治理上首先应重设计、重系统建设，将可能出现的问题防范于未然。

2.理管治理的决窍在与理管，不应先管在理，而是应该先理再管，只有将所需治理的内容先核理清晰再管就比较容易了。比如市场窜货、价格混乱等问题，只有理出了头绪，找到了病因，才能药到病除。

3.控管治理的核心目的在于操纵，通过操纵才能达到治理的目的。因此在进行渠道治理的过程中，要随时注意对渠道的各个环节和成员加以操纵，以正确的理念加以引导，以各种约定加以规范，如此才能使渠道沿着适宜的方向完成自身的任务。

渠道治理的三个方面

渠道治理要紧有以下三个方面：

1.流通治理在渠道治理过程中，企业首先要收入货款发出物资，那个流通体系的治理特不重要，需要有良好的设计。流通治理要紧包括：Æ物流治理Æ所有权流治理Æ付款流治理Æ信息流治理Æ促销流治理

2.成员治理成员治理包括：Æ选择成员Æ评估成员Æ激励成员Æ成员调整Æ冲突治理

3.部门治理部门治理包括以下内容：Æ业务部结构Æ销售队伍设计Æ销售队伍招聘与培训Æ销售队伍治理Æ销售队伍整顿与提升

渠道治理体系中常见问题应对策略

在渠道治理体系中有六个方面的常见问题：

销售部门的设置及销售队伍的设计存在问题渠道治理最常见的问题往往出现在市场部与销售部之间各项职能划分，销售队伍的人员与资源的配置是否合理、高效上。

1.市场部与销售部之间的职能划分问题问题随着市场的进展和企业的壮大，企业通常都由传统的销售转向了营销，企业的机构设置也由以往的销售科逐渐转换为销售部，并出现市场部。许多企业的市场部和销售部之间经常会出现矛盾。与销售部相比，企业对市场部的重要性认识往往不够。此外，两个部门之间的职能分工以及由此引发的权力分配、利益分配等更是目前专门多企业出现的问题。应对策略企业应当让市场部具备更多的职能，市场需求调查，对产品的设计提出要求，产品研发后的试销，广告方案的策划都应由市场部承担。形成成熟的方案后再移交给销售部，并配合销售部进行市场推广，同时要对市场推广进行监控、辅导。此外，在人员的考核、培训，市场信息的反馈，市场策略的调整等方面，市场部也应发挥更多的作用。依照这种思路，随着企业的自身进展，使市场部和销售部之间的配合逐渐完善。

2.销售人员与资源配置问题要解决这一问题，除了请专家指导进行科学设计外，企业也能够依照不同情况进行配置：当采纳全权托付经销商的模式时每一个经销商处配置一个客户经理进行相关的客户治理即可。当采纳自己建立市场的模式时要紧依据区域内的零售店数量以及每个业务员能够进展的零售店数，并参考业务职员资、差旅费用等因素来进行合理的人力资源配置。

【案例】卧龙科技的新型电动自行车内市前，公司要进行营销的预备工作，但起初只有8个从工业品销售转到消费品销售的销售人员，这显然难以符合企业建立全国性网络，辅导经销商开拓市场的渠道设计方案的要求。在这种情况下，企业

【自检】请您阅读下面材料，并回答问题：康师傅公司在全国的销售人员有8万人，可口可乐公司有5万人，可娃哈哈在全国的销售人员却只有不到2000人，骨干只有560多人，即使把所有业务员加上也只有2600余人，但他们完成的销售额却是100多个亿，比前两家还要略高一些。结合前一讲中介绍的娃哈哈的相关情况，请您推断什么缘故相比之下少得多的销售人员却能够制造更多的销售额？@_______________________________________________________________________________________________________________________见参考答案4-1

销售队伍治理、培训整顿与提升不足销售队伍的治理需要通过培训、整顿才能提高，要解决相关问题，应当做到以下几点：

1.像建设军队一样建设销售队伍销售队伍建设不行常常是由于培训不足以及人才流失带来的连锁反应。解决这种问题的对策，确实是要像建设军队一样建设销售队伍，关于人员的培训不只在于培训优秀的主管人才，还要培养、打造一个整体过硬、对人才流淌有预防能力的营销体系，如此即使出现人员流淌的情况，也可不能阻碍队伍整体的士气，企业随时能够将新成员带上正规的轨道，接着高效运作。

2.加强整顿销售队伍需要不断地进行整顿，否则队伍往往会由于工作的辛苦而士气低落，因此企业内部要不断地在整顿过程中给予销售队伍以激励和刺激，使之保持旺盛的斗志，同时幸免各种违规违纪行为。

渠道成员的评价、激励不当

1.问题对渠道成员评价和激励不当是造成市场秩序混乱与窜货等短期行为的要紧诱因。目前专门多企业仍然不通过考核，只按销量来给销售人员、经销商提成、返利等奖励，这种作法无法充分调动渠道成员的积极性，更有悖于可持续进展战略。

2.应对策略调整唯量论的短视评估目标，确立合理的评价和激励标准，加强规范治理和确立可持续的长期进展战略。

物流、信息流、资金流的治理较混乱

1.“三流”治理的重要性渠道流通中要不断地进行业务往来，每一次成功的业务往来都必须具备三个差不多的要素：物流、信息流和资金流。其中，物流是基础，信息是桥梁，资金是目的。在信息化高度进展的今天，这“三流”之间的相互配合显得愈发重要。当前渠道中的物流、信息流、资金流的治理都比较混乱，缺乏系统化和规范化，物资、资金常常由于信息交流的不够充分而无法达到有效的流通、配置，各种资源没有得到合理的运用，严峻阻碍了渠道的效能。

2.应对策略只有不断学习，使用先进的科学治理理念，对流程进行专业的设计，加以规范化，进行现代化的治理，才能优化库存结构，减少资金占用，降低成本，缩短生产周期，保障现代化生产、营销的高效运行。

对落后经营意识、治理方法听之任之

1.问题现在专门多销售队伍和渠道成员担心一旦整顿会引起客户的不满以及随之而来的种种刁难，因而关于落后的经营理念和治理方法听之任之、无动于衷，结果到最后积重难返，问题更加难以解决。

2.应对策略企业应聘请或邀请有关专家，对相关人员进行专业培训，让相关人员学习先进的经营理念和治理方法；或是请他们对渠道的治理进行指导，提出建设性意见，甚至直接参与、辅助对整个系统的改造。外脑发挥的作用大小要依照实际问题的严峻程度和渠道成员的自身情况来决定。

对渠道成员缺乏调整能力

1.问题企业对销售队伍、经销商缺乏调整能力，难以树立调整理念，关于有效的方法以及通过调整所可能达到的结果的预测把握不准。

2.应对策略对销售队伍和经销商的整顿要两者结合，缺一不可，任何一方出现问题都会阻碍到整个渠道的效能。只有使销售队伍和经销商都适应渠道的要求，并相互配合，才能使两者各尽其责，发挥各自的作用。第6讲渠道有效治理（下）

【本讲重点】案例分析五大治理力

案例分析

佳隆食品案例

1.佳隆鸡精的困境佳隆是一家广东食品企业，它领先在八年前产出鸡精替代味精，在华北、西北以及中原地区建立了众多网络，特不具有竞争力。但不久就有太太乐、佳乐、联合利华和雀巢等多家企业跟进鸡精产品，许多还后来居上，鸡精产品的生命力呈明显上升趋势。在这种大背景下，最早开始经营鸡精的佳隆，却在渠道运作过程中越来越被动，销量越来越低。通过调查，其中重要的缘故之一，确实是佳隆鸡精留给渠道成员的利润空间不高，使后者对产品信心不足，加上广告支持、品牌知名度又都不够过硬，自然会遭遇困境。

2.调整方案Æ企业按照上述渠道治理的三个方面、十五项内容对整个网络进行分析，查找差距，进行内部系统调整，建立系统化、规范化的营销体系；Æ核心方案是调整渠道政策，在许诺加大渠道成员利润空间的前提下，对其提出以下要求：①每个月销售额递增30%；②产品在最佳位置，以最佳方式陈列；③对产品的品牌、质量、价格等进行第一推举；④严禁窜货；⑤许诺提升的利润空间随着以上条件的满足逐步兑现。这些方案施行后，企业产品的销售量有了明显的增长。

五大治理力

上述案例涉及到了五大治理力的问题，这些治理力对整个经销商的治理都能够起到特不有效的作用：

1.酬劳力即通过提高付给中间商的酬劳达到利益驱动的效果。渠道成员在渠道运作的整个过程中最关注的确实是利益问题，只有使他们获得相应的、合理的利益，才能充分调动其积极性，充分发挥自己在渠道中的作用。

2.强制力即通过对考核标准的执行给予中间商以强制执行的压力，或是以停止某些资源、中止关系相威胁，迫使渠道成员按照企业要求进行市场运营，抑制各种可能给企业带来损害的问题。

3.法治力即通过有效合同的明文规定，通过法律对中间商的行为产生强制约束力。厂商之间出现问题，企业当然首先以协商为主，然而必要时也不能忽略法治力的作用。先用具有法律效力的约定约束对方，一旦协商无效就能够使用法律的力量，对其违约违规行为加以追究。

4.专家力即通过专家力量加强中间商的认同感和信心，强化厂商之间的高度沟通。专门多企业在每年召开经销商的年会时，都要邀请专家来讲课，或是加以评析、指导，因为专家的权威性，更容易激发经销商关于企业的信心，从而对渠道的设计、治理产生认同感，最终充分了解企业的意图，达到有效的沟通。

5.相关力即通过销售竞赛、有效激励等方法使中间商产生自豪感等相关力。通过有效的激励，能够使经销商在类似竞技的心态下不甘落后于其他经销商，总是努力做到更好，在这种良性竞争中调动经销商的积极性，使他们充分发挥各自的潜能。

【本讲小结】本讲的重点是渠道有效治理，首先介绍了有关治理的三点体会，接着介绍了渠道治理的三个方面—流通治理、成员治理和部门治理共十五项要紧内容。之后历数了渠道治理体系中六个方面的常见问题，并介绍了在实际工作中可参考的相关应对策略，以便对以综合症面貌出现的这六个问题加以解决。最后则通过佳隆食品的案例，引出了渠道治理中五个行之有效的治理力：酬劳力、强制力、法治力、专家力、相关力。

【心得体会】________________________________________________________________________________________________________________________第8讲经销商治理三步曲（下）

【本讲重点】第三步：治理和操纵

第三步：治理和操纵

治理确实是为了操纵，经销商治理的过程事实上确实是操纵与被操纵的过程，是谁能够得到操纵主动权的问题。只有良好的操纵才会产生良好的结果，假如经销商操纵了企业，企业就会特不被动；反之，假如企业操纵了经销商，企业就会比较主动。但假如企业的操纵过于僵硬，又会使经销商缺乏积极性。

以下有十大操纵策略，通过这十种策略，企业能够对渠道成员进行有效的把握：

1.远景操纵赢利尽管重要，但进展才是企业需要考虑的核心问题。经销商也要求进展，因此企业除了向经销商提供产品，还要向他们描绘一个远景：Æ第一，与企业合作，销售企业产品，通过企业的系统支持能够赢利；Æ第二，市场空间大，企业的进展战略及后期的进展会给经销商提供更多的优秀产品，这有利于经销商扩大规模、猎取更多的利润。通过这种经常性的沟通，使经销商了解到除销售企业产品的利润以外，还要了解企业进展的相关情况，甚至促进经销商与企业核心领导进行交流。在这种前提下，就更有利于对经销商的治理与操纵。

2.服务操纵没有投入就没有产出，假如企业能对经销商进行深入的辅导、服务，就会使其对企业产生依靠感、信任感，这种依靠感和信任感的产生实际上加强了操纵的力量。

3.投资操纵专门多经销商尽管进展势头良好，但要进一步进展就会感到力不从心，需要外来的支持。在这种情况下企业假如看好市场，也看好经销商，能够通过硬件、软件的配置，由企业向经销商投资。因此这种投资是以占有股份作为交换的，目的是关心经销商推广企业的产品，通过双方协商的有效投资使企业成为股东，能够参与经销商的企业决策，通过股东会议，企业就具备了对市场的操纵和把握能力。

4.人员操纵通过人员支持来达到操纵是最佳、最常规的方式。经销商需要企业派出专业人员对其市场进行辅导、开发、支持，企业也有责任和义务配合经销商把市场建设好。只要企业的要紧人员到位，并参与经销商的内部治理工作，慢慢地企业就加强了对经销商的操纵力。5.协议（合同）操纵企业与经销商之间签订一系列的协议、合同，明确双方的责任、义务和利益的分配，以此为双方合作的基础和准则。企业假如能善用这一操纵，能够减少许多不必要的纠纷，维护自己的权益，加强对经销商的治理。

6.冲突操纵在合作过程中，冲突往往是难以幸免的，这时候就要注意到企业和经销商的共同目标差不多上售出产品，完成销量，开拓市场，壮大进展。既然存在共同的目标，那么通过协商达成共识，将冲突操纵在一定范围内，也能够使之成为改进双方关系的一种动力。

7.价格操纵专门多企业在渠道过程中对价格操纵运用得不得当。厂家应定出相应的批发价、二级批发价、零售指导价，尽量维护价差体系。合理设计指导价之后还要对价格的执行进行监督，保证顺价销售，使渠道中每个成员都有利可图，使消费者感到物有所值。然后依照企业收益，适当地奖励渠道成员，形成利益的有序分配，提高渠道成员的积极性，幸免逆价销售。

【案例】某企业在北京的一家二批商提出要求，需要5万元购买首都火车站的户外广告独家公布权，希望企业给他一定的支持。许多人以没有先例表示反对，企业主管力排众议，克服种种困难设法筹齐了款项。事隔三年，同行业的一家公司主管向这家经销商提出以50万来交换这一专有权利，但经销商没有贪图这唾手可得的45万净利润，而是忠于原企业，拒绝了这项提议。这一事实证明，当初企业主管的决定是十分正确的。

8.评估操纵企业对渠道的常规评估往往只是微量评估，实际上企业完全能够引导其走势，关键是企业如何进行设计。渠道上的评估不得力，会导致微量的冲货、大量的进货、压库，最后降低销售额，这是由于企业的引导方向不正确；假如激励的方向对头，正确地设计评估的标准，就能够引导经销商朝着企业的目标共同努力。

9.利益操纵利益操纵确实是通过对经销商的利益进行操纵，或是通过对重点战略区域终端的利益进行操纵，以垄断这种稀有资源，为企业产品在本地区提升品牌形象、增加销量形成一个良好的基础。

10.激励操纵通过不断的激励，能够使整个渠道有节奏地向前推进，这种节奏掌握好，竞争对手就难以在市场上占取主动。

【自检】请您阅读下列材料并回答问题：渔夫到海边去打鱼，看见一条蛇咬着一只青蛙，他出于怜悯之心，请求蛇放掉青蛙。蛇犹豫了一下将青蛙放了，并盯着渔夫要求回报。渔夫只得把口袋里仅剩的一瓶威士忌拿出来，喂给蛇喝。蛇从没喝过好喝的威士忌，将酒一饮而尽，喝完后游向了大海。渔夫坐在礁石上，正在为自己救了青蛙而感到欣慰时，刚游走的那条蛇又游了回来，嘴里叨着两只青蛙，原来是为了喝更多的威士忌。渔夫的行为相当于哪一类操纵？其做法存在什么缺陷？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案5-1

【本讲小结】本讲的重点是经销商治理三步曲，逐一详细地介绍了经销商治理的三个步骤：布局和选择、引导和培养、治理和操纵。在正确选择经销商的部分中介绍了逆向拉动策略、亦步亦趋策略和二步走策略；最后则在治理和操纵这一部分，总结出了远景操纵、服务操纵、投资操纵、人员操纵、协议（合同）操纵、冲突操纵、价格操纵、评估操纵、利益操纵、激励操纵等十大操纵策略。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第9讲渠道创新的两个方向（上）

【本讲重点】终端变革形势下的渠道创新问题用渠道差异化抵御产品同质化

终端变革形势下的渠道创新问题

终端变革形势下渠道创新的问题是当今一个重要的课题。终端的变革是以超市连锁等终端的业态变化为主导的。以往企业是通过传统的通路进行辐射销售，而今天超级终端已成为终端的主流，不论是在销量、声誉上，依旧在包括采购能力、对渠道与制造商的操纵能力在内的综合治理能力上都较之以往大大加强。

【案例】比利时有家五金制造商在业内小有名气，此前他们的产品要紧是通过五金批发商进入小五金零售店。当时有家特不有声誉的批发市场主动要为他们定做贴标商品，但企业主只想办好加工厂，不想塑造品牌，加之担心如此做会阻碍与现有渠道成员的关系，因此便拒绝了。随着时刻的推移，他们原有的批发市场逐渐萎缩，市场被大超市所占据，厂家最终因为没有及时顺应终端变革的潮流而陷入困境。

【案例】康师傅为了适应终端变革的形势，从1997年开始撤掉了原有的经销商，改为大力扶持二批商，提出精耕细作的新理念，通过助销体系配合二批商与终端签订单。2000年又进一步进行网络调整，在全国建立了300多家自己的直营店、营业所，还进展了大量的小二批商。近期又通过兼并一家企业弥补了其所缺乏的乡镇网络，通过资产兼并打造自己的销售网络平台。

用渠道差异化抵御产品同质化

前文提到，产品同质化，促销手段、广告宣传手段内容同质化使得当今的市场竞争特不激烈，这就需要企业通过渠道的差异化来抵御产品的同质化。下面我们就通过一些案例来探讨应当如何构建渠道的差异化。

1.戴尔计算机网络直销1984年，电脑市场中存在着如此的情况：一方面电脑批发商整机销售不力，另一方面销售者又购买不到适合自己配置需要的电脑。一位美国大学生看到了其中的市场机会，因此抵押了自己心爱的宝马，贷款1000美元开办了一家名为戴尔的电脑公司，他要紧采纳互联网的销售方法，最快捷地将自己的产品销售给消费者，缩短了专门多通路及费用。这家企业得到了快速的成长，90年代以后七年内股票翻了2000倍。正是这种与传统物流批发模式大不相同的网络直营理念，使戴尔成为行业内的大赢家。

2.亚马逊电子商务书店全世界闻名的亚马逊电子商务书店在运营过程中与众不同：其他同类企业差不多上在店铺上进行竞争，而亚马逊是在软件工程师上与对手竞争。他们租用的仓库比较廉价，店面也并不多，进展初期一度比较困难。但他们吸纳了大量的软件工程师，通过技术将全世界最好的图书在网络上进行展示，使购买者能快速地查询、搜索和购买，同时，亚马逊还建立好进货渠道；在出货方面则以廉价的价格提供了品种众多的、总共30多万册图书，其优良的配送体系使得消费者能够通过网络等渠道以最快的速度收到订购的图书。如此既赢得了消费者、市场，同时由于利用网络而节约了专门多成本，使亚马逊快速成长为世界顶级公司。

3.耐克建立旗舰店耐克在建立旗舰店（FlagshipShop），即其处于某地级不最高的品牌形象展示店时，专门多同类体育用品商都对耐克改变通过批发渠道建立零售网点的传统做法不以为然，甚至因为担心旗舰店的销售与他们的利益相冲突而对此加以阻止。然而耐克始终坚持旗舰店的做法，在销售网内的各大都市选择位置好、客流大、销售情况良好的地点建立旗舰店，在那儿充分展示耐克的各种型号、类型的产品，并动用各种手段展示其品牌的形象及内涵，体现品牌的价值、风格，以此来提高耐克的知名度，并最终提高了企业及其产品的竞争力。

4.娃哈哈—特不可乐农村包围都市娃哈哈的特不可乐之因此能够与全世界可乐的两大品牌可口可乐、百事可乐三分天下，确实是因为采纳了“农村包围都市”的策略。在中国特色的市场经济背景下，可口可乐、百事可乐的销售网络关于农村市场相对薄弱，针对这一情况，娃哈哈通过经销商在竞争对手非强势的农村建立区域网络，广泛辐射，并使物流通畅、价格适中，同时用“特不可乐是中国人自己的可乐”的宣传口号，将民族情结附加于产品中。另外，推出盲测这一新颖的免费品尝促销手段，使消费者体验到在产品质量相近的情况下，特不可乐较之两大可乐在性价比上的优势。正是这些创新，才能使特不可乐得以与两大可乐品牌鼎足而立。第10讲渠道创新的两个方向（下）

【本讲重点】改造传统渠道推进经销商进步推进渠道创新和多元化建设

渠道创新的两个方向和十三条路径

第一个方向：改造传统渠道，推进经销商进步

1.增加或减少渠道成员、渠道成员任务、营销渠道这是渠道改造与创新的差不多策略，它能够起到加强对终端的操纵能力、节约渠道的费用，提高渠道成员利益驱动力、使之对推销产品更具主动性等作用。

【案例】娃哈哈在其快速进展时期提出了全面开发产品、全面开发市场、全面启动消费者的三全战役理论，使整个企业突破了进展的瓶颈，完成了一次飞跃。该理论的核心确实是全面开发市场，尽管市场密集度差不多比较高了，但中国宽敞的市场总会有空白有待于开发，娃哈哈就在特不可乐的营销中开发了农村市场，在农村市场中增加渠道成员及渠道成员的任务，由此获得了巨大成功。

2.厂商合作由松散型变成紧密型当今的市场环境，厂家只有与经销商等渠道成员建立更为紧密的战略伙伴关系，才能够在市场上站稳脚跟，可不能被轻易淘汰。为建立这种紧密的关系，企业、厂家能够：Æ采纳类似娃哈哈联销体的经营模式，使经销商为了猎取更多的利益，主动谋求与企业的共同进展；Æ通过投资模式，加强厂商之间的相互渗透，猎取回报，并增强投资操纵力。

3.区域行业内垄断型经销商初步形成以往的经销商体系相对比较松散，但依照近年来渠道进展整合与细分的进展趋势，市场上必将会通过兼并等方式出现行业首领型的经销商。作为企业的领导，掌握了这种进展趋势和规律，就要有意识地辅导那些具有成长性的经销商，将其扶植为区域的首领，如此企业产品的销售在其区域内所占的比例自然也就能随之增加。

4.由渠道首领牵头形成紧密的渠道联盟组织或经销商联谊会一旦形成渠道首领，就能够由其牵头形成紧密的渠道联盟组织或经销商联谊会等，以此间接服务于企业，使企业、渠道首领双双获利。

5.经销商由简单的契约型变成治理型、合作型、公司型改变原有的签约型关系，将经销商转化为治理型、合作型、公司型的模式，也是今后渠道改造的有效方法。

【案例】中国最闻名的醋业公司恒顺集团在湖北有一家公司，该公司是恒顺和当地经销商合资成立的，董事长是当地经销商，总经理是恒顺公司的销售主管，企业占股40％，经销商占60％。除了总店、总经销商，这家公司还设立许多分店，并招聘人才，建立汽车运输的配送体系，这确实是治理型、合作型、公司型经销商的典型范例。

6.将原来多层、混乱的渠道网络变成扁平、垂直的渠道网络形态将原来多层、混乱的渠道变成扁平化的、垂直的渠道，如此既有利于对渠道进行直接操纵，又能够减少不必要的损耗，加大渠道的利润空间。

7.推动紧密的连锁或特许加盟、专卖连锁等垂直网络关系大力扶持并推动较为紧密的连锁店、专卖店和特许加盟店的设立，以形成垂直的网络关系，借用这些超级终端对市场的高占有率来实现更多的利润，扩大企业及其产品的阻碍力。

8.新型物流配送中心对区域内产品的多种功能新型的物流配送中心具有在区域内对产品的铺市、补货、陈列、门店宣传、售后服务、品牌提升和维护等多种功能。这种新型配送中心物流体系差不多在渠道上悄然兴起，也将是渠道改造的新方向。

【案例】安徽某公司从十年前一个小批发市场的店铺，逐渐进展成规模化的公司，因此开始考虑除了经营快速消费品之外，能否再把酒、饼干、牛奶等日用产品经营起来。现在该公司手中掌握着80家闻名的品牌，100多家二流品牌，加上其他产品细分起来共有上万种。公司决定形成一个配送中心，让下属的经销商加盟，并使经销商在信誉保证的基础上注入资金，使资金共享、品牌共享，并在配送过程中加以技术指导，以促成配送中心的形成，这些做法使得公司的进展又进入了新的时期。

第二个方向:调整渠道策略,推进渠道创新和多元化建设

1.逆向批发商（超级终端供应商）因终端变革应运而生常规的批发是厂家把货批发给经销商，经销商再逐渐把货推销给零售商；而逆向批发是经销商、批发商向众多厂家和品牌订购产品，然后发给其服务的超级终端。在终端变革的时代，这种专门服务于超级终端的经销商开始慢慢兴起。

【案例】河南一位经销商毕业于某闻名大学营销专业，他曾在大公司担任过部门经理。来到河南后，他最初只是做一些小经销商的批发户，但他后来感受到整个终端市场的变革，因此开始将目标锁定在大超市的服务上。随着业务的开展，几家大超市将食品区划分给他，由他进行产品订购、布置、促销，超市只收取销售额的8％，就如此，他慢慢成为某大超市的大股东。

2.通路终端扩展、通路空间横向拓宽将是以后通路创新的重点通路终端的扩展以及通路空间的横向拓宽，将是以后通路创新进展的一个重点。因为只有拓宽终端的范围、横向扩展销售通路的空间，才能适应终端变革的形势，扩展产品销售的覆盖范围。

3.细分通路、专业通路的开发将是通路创新的主攻方向通路的细分和专业通路的开发将是通路创新的主攻方向。通过细分市场的运营，能够得到一些固定的消费群体。

4.经销商职能创新所产生的通路创新通过经销商职能的创新，也确实是改变经销商传统的职能内容，增加其职能；或是统筹全局，令其只重点负责某一两项重要职能，为其他成员提供专门服务，都能够产生通路的创新。

5.通路将持续下沉乡镇，直至最终乡镇二批随着市场的日趋成熟以及企业开展业务、开发市场的需要，通路还将进一步下沉到乡镇，因而进展乡镇二批商，建立乡镇二批网络乃是必定趋势，也是企业谋求进一步进展的必定选择之一。

【自检】请您阅读下面材料，并按照要求作出推断：无锡某经营电缆的企业要紧为大型的、省级的电力机构供货，为了提高企业的销售量，使企业快速进展，以下哪些措施将是行之有效的：A．除去产品货款外，在每年年终提供给经销商较为可观的分红；B．与大型省级电力机构每年签订一次相关协议；C．让经销商保证在其所属区域内长期销售该企业的产品；D．将作为渠道核心成员的大型省级电力机构招为股东；E．设法开发空白市场。见参考答案6-1

【本讲小结】本讲的重点是渠道创新的两个方向，首先强调了在终端变革的大背景下，渠道创新已成为一个重要的课题。接着结合四个案例提出企业要以渠道差异化来抵御产品的同质化。最后将本讲的重点放在了渠道创新的两个方向及其十三条路径上，即改造传统渠道、推进经销商进步的八条路径以及调整渠道策略、推进渠道创新和多元化建设的五条路径。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第11讲渠道创新的八种方法（上）

【本讲重点】拓宽通路，创新渠道缩短通路，创新渠道逆向渠道创新（上）

拓宽通路，创新渠道

渠道创新的第一个方法是拓宽通路，进行渠道创新。

案例1：将菜场当作卖场

1.渠道创新背景某A级肉食品企业的常规销售通路是通过批发商将物资分解，使物资分流到一些零售网点，其中，较为重要的零售终端是人群比较集中的卖场，如超市。然而在终端变革的环境下，超市等卖场准入的要求关于这家中小型企业来讲实在难以承受。因而假如接着使用单纯常规通路专门难在市场上立足，因此企业开始考虑拓宽渠道创新的方法，将菜场作为超市一类的卖场来进行运营。

2.具体措施该企业将菜场作为超市运营的具体措施有：菜场门口自设展位每天在菜场门口悬挂企业的宣传横幅，同时在菜场进出口布置一个成本专门低的展位，进行产品的陈列。菜场内零售商经销或代销请市场内的肉食品零售商经销或代销企业的产品，售完或是收市时立即盘点结款。产品要按照超市摊位陈列的摆法，贴上POP，并讲明企业产品与众不同的核心卖点，依照实际情况还可结合以促销活动等形式。

3.达到效果使顾客在短暂的一刻钟到半小时购物时刻里，对该企业的产品留下特不深刻的印象，会有人少量购买该产品，食用后感受质量、口味甚佳，就会产生认同感而接着购买，如此慢慢地就会出现固定的消费群体，最终菜场就成了企业的主销市场，其销量不低于超市，可成本却连在超市租位销售的十分之一都不到。

案例2：传统物流结合高科技手段

1.368异购系统在终端变革的背景下，大多数企业都将目光投向了超级终端，上海某公司却采取了逆向思维，不去盲目地跟进超级终端市场，而是锁定小零售店，并采取了以下的具体措施：访问对上海的所有零售店进行调查，然后选出其中两万多家在居民区内销售烟酒糖果的、以夫妻合营为主的零售店进行访问。整合将这两万多家小商店统一起来，成立一个368异购系统。传统营销所有零售店由企业统一供货，以便选择较为优秀的产品供货商，同时获得较低的成本价，企业还配备专业人员验收，杜绝假冒伪劣产品，然后进行统一配送。设为连锁店让两万多家小店都贴上企业的统一标识，转换为连锁店，以提高小店在消费者心目中的地位。

2.寻呼系统在传统的结构前提下，企业还结合以现代化的手段，这体现在：寻呼系统采纳寻呼系统，将所有客户档案储存在系统中。电话业务员培养出熟练的、高素养的电话业务员，每人能够替代1000个销售员。电话联络依照事先与每家零售店约定的固定时刻，每天准时在不同的时段里与零售店进行电话联络，通报企业目前所销售的产品及其价格，并询问零售店所需产品，由电话进行自动记录，并约定送货时刻。

3.传统与高科技结合的优势电话寻呼系统缩减了销售人员的人工费用，幸免了因销售人员素养可能带来的客户流失问题，大大降低了成本，提高了服务质量。企业只需要少量人员，对重点、有疑难问题的零售店进行访问，其他问题全部能够通过寻呼系统解决。这种传统与高科技的有机结合使该公司的运作十分成功，公司不久就跻身于上海十大商业优秀公司之列。

缩短通路，创新渠道

即尽量节约、缩减原有通路的环节，进行渠道创新。

跨越终端直做社区缩短通路的方式有专门多种，其中之一确实是跨越终端直接在社区销售，采纳零渠道，使厂家产品直接面对消费者，包括零售店在内的所有渠道都取消。

1.案例1：样板房带动市场某木地板企业从南美洲引进了一批优质木材，生产出精美的木地板，在上海的大型装饰市场销售。为了赢得更多顾客的关注，企业在大型市场出入口等容易引人注意的通道处开设了六个零售店，使消费者不断地看到其品牌。但是尽管如此，销售情况仍然不尽如人意。因此企业决定在一些要紧的社区新开的楼盘里用样板房来展示其产品，以零售价的五折制作地板，并按照顾客的喜好、风格进行个性化设计，这些相关服务一律免费。提供这一切的条件是：一年之内，顾客必须主动向所有认识的朋友介绍企业的产品，并欢迎企业邀请来的顾客来样板房参观。如此在新楼群内建立了近10个样板房后，企业在六个零售店内向消费者发放传单，邀请消费者参观样板房。一些消费者参观后对企业产品十分认同。如此通过样板房运营，带动了零售店的销量，提高了企业的知名度，不到两年该品牌就被评为中国十大闻名地板品牌之一。

2.案例2：直销社区的蜂蜜蜂蜜是一种传统的保健食品，现在也成为超市里的常见产品。只是杭州郊区的得胜养蜂厂却没有按照现在的常规方式，通过渠道最后到超市中销售蜂蜜，而是直接在社区中设立直销点，现场展示、销售，其销售价格是超市的一半。如此既节约了产品在渠道中流通的时刻，保持了蜂蜜的新奇，厂家本身也省去了超市终端的各种高额准入费用。因为物美价廉、方便购买，得胜蜂蜜慢慢地获得了消费者的高度认可，成为当地的知名品牌。

依照产品、市场环境情况选择适宜的渠道缩短方式因此，不是所有的产品都能够进行社区直销，企业应依照产品以及市场环境的实际情况来选择合适的渠道缩短方式。前几讲中提到的基尔米直复营销、戴尔计算机、亚马逊电子书店都采纳了适合实际情况的渠道缩短方式，使企业、产品都具有了生命力。

逆向渠道创新（上）

逆向渠道创新关键是要到有水源的地点挖井，即到有市场的地点去建设渠道。

1.案例1：修车铺旁售饮料一个销售饮料的小二批商在骑三轮车送货途中车子坏了，便到修车铺修理。当时正值夏天，人们专门容易口渴，而离修车铺最近的小店也有一段路，修理工和等候修车的人往往就只能忍着。那个二批商看到这种情况灵机一动，想到完全能够在修车铺旁设立饮料销售点。因此他留意在城中查找，发觉了56家适合设点的修车铺、汽车修理点，并逐一与之洽谈，每处设一货架，存两箱饮料，每瓶以批发价一元售给修车铺，再由他们以零售价两元售出，假如货卖不完由他补偿，销售情况好他还会随时派人来送货。本来常规饮料批发价是七至九角，如此一来该二批商既幸免了与同行在常规零售店中的竞争，又获得了额外的利润。那一年夏天他的赢利是前一年的三倍。第12讲渠道创新的八种方法（下）

【本讲重点】逆向渠道创新(下)增加通路，创新渠道产品分解组合、托管经营与产品创新

逆向渠道创新（下）

逆向渠道创新关键是要到有水源的地点挖井，即到有市场的地点去建设渠道。

2.案例2：江南水乡的船家二批商某村庄地处江南水乡，环境十分优美，庄内有300户人家，约1400人，有两个零售店，但进出村庄的惟一通道只有一条船，这条船每天十二点时准时到达码头，载送来往人员。某企业想打开那个村庄的市场，鉴于这种情况一度以为无望。可销售经理却看出了机会所在，劝讲船家作为企业的特约二批商，达成以下的约定：送货企业每天在十二点前准时将物资运送至码头，并搬上船。船家只需将进货价付给企业，船至庄内只要通知零售店提货即可。船家利润除去赚取二批商的利润，还可赚取每箱物资八角钞票的运费。附加条件绝对不同意船家运送销售同类产品，一旦发觉就要进行处罚。如此零售商不用每天进城提货，省去了时刻、运费，自然选择了该企业；船家作为二批商获得了意外的收入更是欣喜；企业在村庄的市场由此打开。

3.案例3：终端阻截某企业在刚刚开发湖南市场时将较为偏僻的地级市衡阳列入开发范围，开始时，由于缺少广告的支持，当地消费者对品牌的认知又远远不够，一时之间企业的压力专门大。因此销售主管将当地的一批三轮车夫召集到一起，许诺给予他们多出一倍的酬劳，由他们专门送该企业的产品到零售终端，三个月内不管产品能否售出都不能运送其他同类产品，他在那个地点运用了终端阻截的方法。三轮车夫同意了那个约定。起初零售商依旧只认同原先被当地人广泛认同的两个品牌，拒绝同意该企业的产品，但一个月后原产品的存货售完，三轮车夫却不再运来这两个品牌，因此他们不得不同意新产品，消费者购买新产品后感受比往常的两个品牌更好，逐渐产生了认同感，市场就此打开。

4.案例4：玉兰花的启发江南一带盛产玉兰花，气味芬芳，能够作饰物，装饰在汽车里或家中。销售玉兰花的人通常将摊位摆在超市门口或较为繁华的马路边，一般是一元两朵。最令商贩们困扰的是客户喜爱选择花，如此经常会使花瓣出