企业财务经理及公司理财管理知识分析

第01讲企业经理人的困惑经济环境的变迁，为中国企业带来了巨大的挑战，挑战的背后机遇也同时并存。然而，关于公司的总经理而言，若要企业在竞争中脱颖而出，就需要多方面的治理技能，通过财务信息把握企业的运作，这是在竞争激烈的环境下取得成功的前提条件。一、经理人的困惑企业到底是什么，如何样将企业做好，专门多经理人也专门困扰。1.公司各项业务进展及其获利能力公司各项业务进展了，然而它的盈利点在哪里，比如销售部门觉得做了专门多单，然而却赚不到钞票，是不是财务算错了？技术部门觉得自己设计的东西专门好，但市场销售却专门差，是不是销售员可不能卖？企业领导者也有专门大的困扰，不明白公司的产品的价格应该定到什么程度才能保证销量。2.是否维持现有经营状态？调整什么？同样，专门多企业不明白如何样维持现有的经营的状态，中国大陆最近也进入了经济危机时期，专门多企业碰到专门大的困境，那么企业的经营状态如何调整？金融危机导致专门多企业倒闭，企业的倒闭大多差不多上慢性病在那个冬天爆发。专门多公司出的那个问题，差不多上能够归结为三种：①长期治理不善长期治理不善，导致企业盈利能力不够，它往往喜爱用规模和大量筹集资金来掩盖治理的问题。【案例1】全世界最大的印染企业江龙控股2008年10月7号突然宣布倒闭，夫妻两人都差不多逃跑，而江龙控股2007年的营业额是30亿人民币，而且它的订单供不应求，如此的企业貌似业务专门好，然而什么缘故它却支撑不住？全世界最大的缝纫机企业飞跃集团这几年也陷入了困境，最近差不多宣布倒闭。而珠三角地区和长三角地区那些“三来一补”的企业，差不多上是成片的倒闭。过去广东省由于企业多，用电量大，经常缺电，从2008年秋天开始不缺电了，因为企业用电量大大减少。这些企业实际上有大量的问题存在。中国企业的成长方式是有问题的，差不多上建立在以比较竞争优势为基础之上，比如通过压缩原材料成本、人工成本及资产成本获得成本优势。但今天的中国差不多进入一个高成本的时代，使得我们专门多企业的优势被丧失殆尽，再加上我们本来附加值就比较低（“三来一补”企业差不多上差不多上赚是工缴费），因此中国企业建立这种竞争优势是有问题的。一些比较大一点的企业的成长模式也有问题，比方中国企业的楷模联想，2007年的销售净利润也只有0.33%，另一家楷模企业海尔的销售净利润也只有1.44%。因此，中国企业的成长模式、企业化治理依旧大量的建立在这种机会导向之下。这种机会导向使得专门多企业的经营状态不太好，因此冬天一冷，专门多人就开始感冒了。②产品单一化专门多企业长期的产品盈利能力低下。产品单一化是一个特不重要的问题。一个企业的产品是需要一个周期性的，它是要从萌芽期，到初创期，一直到高速成长期、成熟期和衰退期这一时期。家电企业跟信息化产品融合，中国的家电企业就一下子成长起来。我认为中国家电企业差不多进入第四个时期。第一个时期是建立在世界的产业转移，他们利用中国的优势成为国际的代工；第二个时期是内需拉动，中国家电普及化；第三个时期是“战国决战”，导致家电行业大量的洗牌，最惨的时期是在2002～2005年这几年。从2006年开始，中国家电企业大概看到了一丝曙光。彩电差不多上是完了，然而空调、小家电、厨房卫生设备、厨卫这些家电行业的子行业略微好一点。TCL承接了一个落后的技术产品，它的平板技术在中国是特不糟糕的，甚至连台湾企业都竞争只是。因此，从那个角度看，家电企业在往那个方向走的时候，然而，企业的产品在往信息化道路上走依旧有问题的，因此我大胆预测以后彩电可能会跟电脑完全合并。③市场单一中国企业，特不是成长的中小企业差不多上靠外贸拉动的。当国内市场存在价格竞争，国际市场上单子专门大，尽管价格低一点，然而单子专门大，就能够专门快把企业规模催大，规模一催大以后，专门多企业就得到了迅猛的进展。然而做大以后有时候就早死了。专门多企业不是做大做强，而是做大做垮。企业越大，它越对成本的依托性越好、越重，产品的附加值反而越低，它只能通过大量制造实现它企业的基础。这次金融危机使得美国的消费形式发生了变化，它原来是利用过多的信贷消费实现拉动了整个消费市场。美国的穷人本来就没有钞票消费，但因为能够借贷消费，因此拉伸整个经济的活跃度，也使得中国一些外向型企业，也确实是纯出口加工型企业有了市场机会。以后中国30年，这种建立在世界过度信贷消费基础上的生产力的企业将会面临着专门大的困境。产品市场单一的企业，现在也面临一个专门大的抉择。最近这段时刻，出口到美国去的企业因为消费的萎缩造成了整个市场的萎缩。因此，金融危机产生的三个缘故，一个是长期的治理不善，用规模掩盖问题；第二个是技术含量低，产品单一导致市场消费萎缩；第三是市场单一，导致某一个市场发生经济危机的时候，企业就被完全拖垮。公司应该如何去面对这种经营的状态，应该去调整什么。专门多人会讲，要做正确的情况。事实上大部分经理人不是不明白做正确的情况，而是不明白在合适的时刻做情况。世界上绝对正确的情况是绝对不存在的，在恰当的时刻做对了60%～70%，这件情况反而更好，因现在机更重要。3.公司的钞票花在哪里？专门多企业的老总都有个心头病，确实是不明白钞票花在什么地点。这看上去像笑话：动辄每年几亿、几十亿美元的开支，难道不明白花到哪里去了？什么缘故不明白钞票具体花在什么地点？是因为没有数据。专门多企业没有精细的成本治理，用钞票随意，没有一套能解决问题的成本核算方法和成本治理工具。因而导致钞票花得如流水，还不明白钞票到哪里去了，尽管有的企业利润不错，然而年底一算帐，所剩无几，这确实是缺乏科学的会计治理造成的。4.什么缘故收入许多却没有利润？专门多中国企业收入上升以后，利润没有了，比如2007年联想的营业额是1500多亿人民币，海尔是670多亿，华为是670多亿人民币。倒退10年，1998年的时候，他们差不多上100个亿规模，增长了几倍到十几倍，这是建立在中国经济的大好形势下，也由于联想收购了IBM。富士康2007年的营业额达到了5000多亿，当初也是100亿的规模，什么缘故10年过后，人家涨那么多，这是应该引起我们考虑的。我们国内的中小型企业依旧定性不够，我们在销售净利润方面不高。富士康的销售净利润率是7%，是特不不错的。而联想天天讲要收购品牌，打品牌战。人家富士康没有品牌，只是做一些代工，大伙儿用的Apple的产品，iPhone的手机，诺基亚的N95，这些产品差不多上富士康做的。人家确实是把企业老老实实的做得更加完全。而联想又去收购国际化品牌，又是成为奥运会的合作伙伴，又做房地产，还要做投融资，做了一大堆的情况，然而却没赚到人家那么多钞票。最近天冷了，冬天里有两种人，有一种人体质不行，天一冷他就赶快买大衣，冬天缩在一个地点，这是专门多中小型企业过冬的方法，他们没能力就开始过冬。而专门多大公司差不多上在冬天进行收购的，比如深圳李嘉诚控股的一家公司最近想物色一些企业，他们想趁那个机会收购，进行扩充。因为冬天里资产更廉价。富士康也是，也要开始进行大肆的收购。一个企业假如在冬天逆投资、扩充固定资产，它的成本更低。冬天里看谁做什么，决定那个人以后能成什么缘故。一个人的竞争力不仅仅取决于你上班在干什么，更重要的是取决于下班后干什么。专门多人下班后确实是去喝酒、玩，而有的人下班后抓紧学习，抓紧时刻学习的人更能适应社会的变化。因此，人在顺境时候多做事，在逆境之中多读书、多学习，这一点特不重要。5.投入更新固定资产的必要性？中国人有着简朴的优良传统，喜爱把辛苦赚来的钞票存起来。不能讲这不是好适应。然而既然我们在游戏中选择了商人，就要用一个商人的准则来衡量自己游戏中的身份。要么就不玩，要玩就充分投入体验乐趣嘛。事实上，没有一个大商人是靠把钞票放银行里吃利息发家的。商人的准则，确实是赚钞票，然后投资新的生意，接着赚钞票。既然钞票花不完，存起来又不合算，又有通货膨胀货币贬值的危险。那么钞票做什么好呢？因此，我们还有一个选择：投资。6.对外投入必要性，如何选择？香港有一家上市公司，最近发觉去欧洲收购电厂，价格只有原来的1/2，电价是4欧元，拿了电价补贴以后就赚钞票，这是特不行的机会。国内哪家银行有胆识的话，拿20亿美金就能够收购遍布美国的、排名美国第四位的华盛顿银行，然而专门遗憾的是国内银行，还没那个感受。因此，对外投资的必要性、选择，跟企业的战略、治理、盈利分析有专门大的关系。7.企业经营业绩如何，以后机会风险如何样？那么，企业的经营业绩如何，以后的风险又在哪里？今天的结果差不多上昨天的缘故造成的。一个经理人应该要明白得的是昨天、今天和改日。经理人的思维有两个明显的特征，第一个特征是逆向思维，必须学会从结果开始反推；第二个是必须有纵向的考虑，今天的结果是昨天的缘故，今天的情况是改日的结果，因此一定要把昨天、今天和改日联系起来，那才是一个特不具有线性思维的治理者。专门多人差不多上点状思维，这种点状思维使得企业的内耗专门大。比如部门经理往往成为企业治理的最大障碍，缘故是因为你的屁股决定了你的脑袋，你坐在自己的部门里面，你就考虑你的屁股，因此如此的话，专门多的企业治理成本加大了。专门多经理人不是在做结果，而是在做责任，这件情况跟他没责任确实是最好的、最安全的。什么缘故会导致如此的情况，实际上跟企业最终的导向性不明确有关。8.如何决定企业的经营打算，如何分配目标打算？假如我们不能够改变经理人的思维方式，一个企业的打算就没有统一性，打算就变成了责任划分的势力范围的一本书、一个地图而已。一到年底、年初大伙儿在制定打算的时候，有一个特不重要的导向确实是争夺资源，资源争夺得越多，那个部门明年混得最好。老总和部门经理之间形成了拉锯战，就变成了一个博弈的过程，老总把指标定得高高的，部门经理把指标压得低低的，这就叫扯皮。如此的打算就没有实在的意义。今天中国企业的预算治理水平低，整体企业治理水平低，实际上中国大部分企业依旧把预算治理当成一个财务的东西。实际上预算治理是整个公司的情况。假如整个公司的治理语言没有建立，那么整个预算治理是没有基础的。那个治理语言确实是盈利的语言，财务的语言，是整个企业治理的语言。因此，如何建立治理语言有三个要点：首先，中国企业需要改善的是治理的语言，要建立以财务为导向的治理语言。假如没有共同的语言，就会公讲公有理，婆讲婆有理，公婆都有大道理。因此建立财务预算的语言是关键。第二，我们要建立一个系统治理的语言，这系统的治理语言是我们整体盈利治理的思想。在财务语言的基础上，建立一个效益治理的整体系统。第三，从上到下的连接。这确实是企业的整个绩效治理。财务绩效、部门绩效及个人绩效如何连接，实际上是要从公司绩效向下分解，如此就构成了整体治理中的核心思想。第02讲心中有数的必要：建立企业经理人的财务观念二、企业盈利治理-----“心中有数”的奇妙（一）企业治理的关键1.企业是一个盈利的载体专门多人也许会讲，企业应该实现专门大的社会目标，讲实话，那差不多上在企业盈利基础上的延伸，假如企业没有一个差不多盈利的思想、盈利的治理，那它是做不下去的。因此，经理人必须明白得这些最差不多的盈利的思想。那么，一个企业的差不多的盈利思想在哪里？经理人是否有能力让整个经营活动能够按照目标、程序来运作和操纵？专门多企业专门乱的缘故是因为它的整个操纵力不够，不能及时掌握信息，导致企业运行过程中比较混乱。企业治理一个特不重要的标准是有序度，上班迟到的家伙总是那几个人，他们迟到跟家离公司的路程远近没有关系，而是跟他的适应有关系。同样，一个企业经常犯的错误跟那个企业运行中的系统的适应性或系统性的严峻缺陷有关。比如企业经常出现的质量问题总是那几个关键点，80%的质量问题差不多上出在那个地点，跟领导者人是有关系的。2.什么缘故做大的企业总是出现问题一个企业的风格跟领导者有关系，那个企业出问题也跟那个领导者的思维缺陷有关系，因此最大的问题一定是价值观的缺陷。什么缘故一些做大的企业总会出现问题？跟它的价值观的缺失有关。有些企业家讲：我把钞票分给人家，我的境地就专门高了。实际上这是专门低的境地，只只是初级时期而已。一个人刚刚完成一个穷人到富人的过程中，他能够把钞票分给不人，去猎取更大的目标，但实际上价值观的背后，实际上是贪欲。那些被逮到里面去的家伙，他自己前两年都讲自己不贪，但他最后依旧为了贪付出代价。因此，价值观的缺失导致专门多企业操纵运行治理越界。一个企业的运行最低的界是在法律，最高的界是道德，差不多的界在程序和操纵，因此情况是讲界的。3.什么缘故专门多企业整个运行治理没有有序度专门多企业整个运行治理没有有序度，是因为治理的最差不多抓得不行。做好难的情况比做好易的情况哪个更难？难的情况差不多上风头上的情况，思想充分重视，资源倾斜，做完以后，功劳特不清晰。而易的情况往往是基础的工作，容易做，但往往是基础的情况常常需要坚持，因此被专门多人忽略或坚持不下来。坚持是专门重要的。【案例2】比如踢足球，确实是大伙儿想方法把自己的球攻进对方的门里面，又不让对方把球踢进我们的门里，这是最简单的游戏规则。我们不管是先把门，自己的门守住，踢进对方，依旧先踢对方，同时要守门，这叫做战略，战略就讲方向。有了这种战略之后，如何样能达到胜利的彼岸，胜利的成果是多胜少。我踢进他的门比较多，失掉球比较少，叫多胜少，这是胜利的成果。战略定下来后，采取什么方式专门重要，想好方式后再去组合资源，因此踢足球首先要有战略思想，其次要有一个特不重要阵型，阵型支撑了你的打法。比如英格兰队的阵型是长传冲吊，从后卫直接承接前锋，因此英格兰队诞生世界上最有冲击力的前锋。法国队是操纵中场，衔接前后，因此法国队诞生世界上最伟大的中场球员，往常是普拉迪尼，现在是齐达内。意大利队是防守反击，因此意大利队诞生全世界最伟大的守门员和后卫，它两个边后卫套边的阵型是几十年不变的，特不清晰。巴西队打的是短传渗透，因此巴西队就像跳桑巴舞一样，诞生了专门多球星，他的脚法特不细腻。中国队没阵型，来一个教练就换一套方法，那个阵型像企业一样要长期磨练，一个国家的足球力量要长期培养和磨练。中国足球始终没有阵型，一大堆人围着球跑，追不到球就打人，踢球踢得累死人，球迷们看中国足球也看得累死人，因为没有行云流水，看着就不轻松，而强队踢球特不清晰。4.经理人做事要掌握企业现时情况企业也是如此，好的企业一定是平平淡淡的，它没有那么多伟大的故事讲，它只有一个套路坚持做，好的治理者一定是神定气闲的，因为他讲究最差不多的目标和程序，操纵眼前。因此好的治理者就要治理以后，治理以后就叫做打算。中国企业最不善于治理我们的改日，我们始终被今天的专门多小情况打乱。企业要学会长跑运动特不重要。柳传志曾讲：长跑运动员经常被短跑运动员打乱了跑步的节奏。这话讲得也有道理，然而长跑依旧短跑，依旧取决于有没有耐力。不人跑短跑，就让他跑，短期之内我让他超过，然而从长远角度讲我一定是胜者。【案例3】今天中国的牛奶行业普遍碰到了危机，外资奶粉好得不得了，市场供不应求，最近几个月市场销量翻了六倍，不战而屈人之兵。前几年我们把外资品牌打得一塌糊涂，因为我们明白得术，我们明白如何样能够更短平快做情况，然而出来混的迟早都要还的，今天整个行业都在归还这种代价。因此今天中国社会，中国企业都正在越来越为这种价值观的缺失、程序的混乱、治理没有基础等，付出更大的代价。从高的讲是价值观的缺失，低的讲是整个程序运行没有操纵。5.经理人做事要学会规划以后一个经理人做事，既要操纵眼前，还要规划以后，一切情况做得越妥当，成本越操纵得适当，一定能把眼前和以后情况之间衔接更好。目前，大部分企业总是治理眼前，对以后没有方法，缘故是我们太机会导向，机会导向的企业永久差不多上对眼前的问题没有方法掌握。一个人开车开得好不行，坐在车内，5分钟之内就能推断出来，不在于他刹车用得多不多，也不在于他的手动作熟不熟练，更重要的是能不能提早减速的人。每一脚刹车差不多上成本，危险动作玩得越多的家伙，总有一天要出事，因此车子开得越好的人，一定是用油门来操纵速度的人。做企业也是如此，我们要抓得住今天，看得到改日，那才是一个好的治理者。6.企业如何样做到心中有数一个企业如何建立如此一种心中有数，又能够治理住以后？实际上是让我们充分利用两个能力：第一个是信息，我们对企业内部的打算、数据的采集要特不清晰；第二，我们要善于操纵过程，才能保证结果，因此企业的治理系统是要有监督和操纵体系的。我们专门多人都专门爱学习，然而实际上确实是面对企业问题的时候，专门多的企业不情愿下笨功夫和苦功夫去治理最差不多的问题，以至于专门多企业跑得越快，死得越快，不是做大做强，而是做大做垮。像江龙控股，他们跳进了印染行业，利润率特不低，然后企业内部治理特不乱，它不提高自己印染的利润率，而是上规模。结果做得越大，治理越混乱，消耗越大，最后找死。大伙儿都明白，打仗打的是钞票，打的是供应链。部队攻上去了，第一批上去的部队要配弹药，然后第二拨部队上去。假如那个仗打得不激烈，弹药供应不上，第二支部队上去只能是去收尸。【案例4】当初美国参加二战，航空兵司令官哈罗德上将上任，他就要数字，什么运输机装东西速度最快，如何能够更好的提高效率和治理。这时候有一个人叫山顿的人（空军预备役少校，统计和财务专业毕业的）跟哈罗德讲他有个方案，我们自己来做统计，自己来找数字。哈罗德上将让他去试试看。他就去找有数理知识的、尊重事实的人才，跑到一个快要倒闭的美国商科学校里去，问他们能不能帮部队培养空军的统计军官，后来在商科学校的教授培训下培养了300多个空军军官、后勤军官和统计军官，这些人后来就成了整个空军的治理信息系统的人员。山顿建立了一个统计操纵处来治理这300多人，这300多人分配到各航空大队、空军基地，为美国二战的胜利奠定了特不重要的基础。二战结束了，山顿觉得搞的那个系统特不完整，明白如何样在最短的时刻内培训人，用什么方法培训最好，而且这帮人又是如何在企业中运用更好。因此他想，既然这套方法能在军队运用，应该也能够在企业用，在商场上用，因此就开始普及到商界。那个倒闭的学校就因为培养了他们，后来成为名校了，那个学校确实是哈佛商学院。哈佛商学院最出名的是它的AEDP教学，中国大陆翻译成EDP，确实是高层经理人培训课程。我们今天中国大陆是没做过企业的人教做企业的人如何做企业，讲得头头是道，然而在美国，成熟的MBA的教学要有几个标准，第一个标准是MBA的教授一定是做过总裁的，因为他没做过企业，没做过企业总裁，他对治理的系统和面授不熟悉。第二个是要会做治理咨询。因为咨询的工作是从一般到个不，个不到一般的过程，因此那个地点面的规律、企业的运行规律他能够拿捏。什么缘故有的空降兵不灵，缘故是因为他的治理没有到提炼的程度，而是仅仅在经验程度。什么缘故有的人能够做事不能讲课，因为他是经验主义。(二)“蓝血十杰”的故事启发1.从“蓝血十杰”看统计与财务治理美国企业界的第一代创业者，差不多上些个人魅力极强、业务能力擅长、人际关系治理特不到位，而且性格、意志力特不超人的人。而在中国，但凡做得好的企业，老总一般差不多上一个疯子，带着一群傻子，狂奔出来的，因此中国企业的老总一般差不多上超人、人精。跟美国当年的钢铁大王卡耐基、汽车大王福特一样。卡耐基那时候跑去找福特，福特差不多做大了，但当时治理专门乱，他见到福特讲，你能不能给我一个组织系统图，福特讲没有，他叫谁管就叫谁管。跟中国企业一样，中国企业是老总一到，组织就没有了，老总娘一到，组织就开始陷入混乱。那个卡耐基跟福特进行一番宣讲，福特讲就让他来当空降兵，来试试看。后来卡耐基选了十个人，这十个人确实是后来特不闻名的“蓝血十杰”。这十个人后来是两任的美国哈佛商学院的院长，三任的美国福特汽车公司总裁，美国国防部部长，世界银行的行长，美国六大公司的创始人等一批商业巨擎。事实上，真正的现代企业治理之父不是那些学者、教授，或者出那两本书的人，而是这十个人。因为后面的所有人都在总结他们的经验。企业治理是从实际中来的，一切的理论差不多上事后的总结，这十个人是真正的美国企业治理之父，是现代企业治理之父，他们是天之骄子，因此他们更是一个务实的团队，他们信仰数字、崇拜效率。他们30多岁都在自己的领域里取得了瞩目的成就。他们的名字是：桑顿、麦克纳马拉、利斯、摩尔、兰迪、米尔斯、米勒、莱特、包士华、安德森。桑顿当年是他们的组织者，麦克纳马拉特不闻名，他是曾经担任过美国国防部部长。总之，企业治理的关键是，以统计掌握真实，以财务来治理结果。这是现代治理中的全然的东西。这十个人确实是统计军官、财务军官出来的，他们用这些方法取得了令人瞩目的成就，他们用这些方法建立的系统，他们用这些方法追求效率，因此我们一定要以此为核心思想来展开。一个企业，只有是为了如此的一个思想，才能够治理以后。第03讲森林的视野：企业治理者看数字的角度（一）一、财务与会计的分不企业治理者的数字观念应该和会计看数字、财务看数字都不一样。实际上更重要的缘故是我们要建立一个生灵般的视野，也确实是讲我们看问题一定要有够大的包含量，一定要有涵盖量。看问题的角度决定了人的视野，而视野又决定了出路，看得够宽是专门重要的。专门多企业一直分析不出会计和财务的差不，从严格意义上讲，中国的企业差不多上没有财务治理，财务治理不是在财务经理身上，更多的是在各级领导者身上。1.性质会计是企业价值信息统计。财务是资本金投入收益活动。这是它们性质上的不同。一个企业的所有治理者都应该具备财务思想。财务思想最核心的是成本。但专门多经理人并不明白得这些，有时候略微明白一点，然而他的角度和视野是有问题的。会计在专门多企业之中实际上就扮演验尸官的角色，人死了，出个验尸报告，确实是那个财务报告。专门多会计出的报告对治理并没有什么有用，缘故是会计做账的标准是按照会计制度来的。会计制度严格意义上讲是国家的征税制度，它是为了国家便于掌握一个企业的真实税收缴纳情况而提供的一个标准。因此，现在的会计严格意义上讲实际上是国家税务总局派驻在公司的驻点人员，他对企业的运行治理一点都不明白。有一个民营企业老总讲他们公司的会计账差不多上用来报税务局的，公司的成本在他手里，也就两张皱巴巴的纸。像如此的企业的运行确信不如何样，企业小的时候还能够如此做，做大一点之后那个系统就开始混乱。当会计全然没有为企业做好一个全然的服务的时候，会计的信息系统是混乱的，企业的会计的成本差不多上不准的，缘故是待摊费用过多，大量的东西都放在待摊，因此间接成本专门大，交税的时候税务局不管这些东西，然而企业的运行治理就有问题，间接成本越高，待摊费用越高，专门多成本不明白都消耗到哪里去了。举个简单的例子，一个茶杯直接用了多少原材料是明白的，比如讲直接用了5克石英，然而消耗了7克，才做出来5克，另外2克到哪儿去了？在会计账上就把这2克拿来分摊，我们不明白在哪个工序、哪个茶杯、哪个规格上面多消耗2克，假如不明白如何下手去解决那个问题？什么缘故中国企业的运行治理，特不是制造业的运行治理特不粗糙，成本抓不住，确实是那个缘故。服务业的消耗也特不大，整个数字抓不起来，不明白在哪里改善。中国企业用一个毛利率的概念讲明净利润，实际上利润分成两种：一种是会计利润，是拿来交税的，会计利润是依照会计制度计算的；一种是经济利润。用两个不同的会计制度核算一家企业，会得出两个不同的会计利润，因此会计利润具有刚性，尽管是交税用的，然而企业还应该有经济利润，经济利润是用来衡量企业到底增加的价值在哪儿，用经济利润才能管住企业经营治理的过程。从严格意义上讲，会计是个信息统计，而财务是在核算后去治理。资本金投入到里面去到收益回来，那个过程叫投入产出过程。企业经营的核心实际上是财务。有人认为企业核心竞争是营销，这是错的。专门多企业什么缘故做大以后就做垮了，这跟专门多领导者用业务治理的方式来治理企业是有关系的。有的企业开的店专门多，店开得越多，假如有一天操纵不住，越成问题。我认为今天中国没有企业家，差不多上商人，他们用商人的方法治理企业，使得企业问题专门多，整个运行不匹配，资源与收益不匹配，大量的资源被白费掉。中国企业要走向以后，专门重要的问题是能不能建立以财务为主导的治理。企业的运行治理实际上是以财务为主导的。专门多人主张抓战略，战略的衡量标准是以后的利润。去抓市场，市场是机会利润。要去抓生产运营，就要讲制造价值。要去抓人，人也是在操纵它的价值，激励它的价值，因此你不能够用这种以价值为全然的治理模式的话，企业的运行治理就会多变。以某一个职能动身的治理，整个治理系统是混乱的。2.地位会计工作实际上是企业的一个附体，一个基础性的问题，它为财务治理提供信息和服务。从治理运行的范围的角度来看，会计的过程实际上是一个信息，钞票进来、钞票出去，操纵、反馈信息要素，而整个财务的运行是整个资本金投入和产出的过程，以及筹集资金、还钞票、投资、投资回报的钞票。3.范围会计涵盖信息系统的全过程包括会计信息输入，储存转换、输出、操纵、反馈等内容。财务涵盖本金投入与收益的全过程，包括筹资、投资，耗资、收入、分配等。整体的收益、成本的系统，都在财务系统里面。现实中，绝大部分的企业的会计系统都在财务部门，然而财务系统在老总的脑子里。投资一个新项目了，老总自己决定，而老总本身并不具有最全然的系统运行的支撑体系，因此他决定投资的项目往往死得更快。有些企业更离谱，要钞票就直接去找老总，老总承诺了，就把钞票汇给他，等了一段时刻，采购部经理跑来问老总如何把原材料款给了。企业经常出现这种情况。4.分类会计：包括财务会计（对外报告）和治理会计（对内报告）。财务：包括出资人财务和经营者财务。今天中国的会计仅仅只能做到报税会计，企业只有税务会计，没有治理会计。治理会计实际上是为财务服务的。要解决问题，经理人要能看得明白财务报表，也叫治理报表。那个治理报表构成了信息、绩效考核、运行治理和操纵。我给一些企业做顾问，每次开会的时候，我都专门痛苦。开会之前，我一定要叫他们建立治理报表，否则开会的时候都在讲事，讲得专门好听的。老总在听这些情况的时候，往往受到情感因素的阻碍，往往开会就变成讲过程、讲是非、讲责任，讲对与错。一讲到对与错的时候，衡量标准就脱节，会议就变成扯皮会议、争论会议、责任会议，或者变成老总的一言堂，没有达到治理的目的。实际上，一个会议的关键支撑是数字，那个月的绩效，那个月的产出，那个月的预算，有没有完成，就能够了。讲理由没有必要，只讲关键数字就能够，假如一个企业讲是非，那个企业就做不行。是非、对错难以感受和衡量。相反，有一套数字在那儿放，经营报告在那儿专门清晰，对与错一目了然。因此，数字是讲结果，讲标准，预算完不成就得检讨或出局。专门多企业今天什么缘故难以建立这些语言，缘故是它没有企业语言，企业的语言是结果、经营报告。5.目的会计的目的是出一本真账，而不是造假账，财务的目的是要让价值最大化，让企业价值最大化，让整个盈利最大化。会计的钞票差不多上是有会计制度支撑的，什么缘故要到会计事务所来，现在有些企业老总也搞不清晰，有些上市公司请了会计事务所的人来当财务总监，当了一段时刻觉得对方如何天天看企业差不多上毛病，但如何解决问题不明白，只明白指出问题。这是对的，会计事务所是按照会计制度来审计的部门，会查账不代表会做事。今天中国最缺的是这种既明白数字在哪儿，又明白情况在哪的财务总监。因此，从严格意义上讲，今天中国没有优秀的财务总监，尽管企业的日常治理是围绕着财务总监来展开的。财务的结果是适当的、合理的、较佳的，结论相对来讲是灵活的。6.结论总之，财务：恰当、合理、较佳，相对来讲是“活”的，会计是合法性、公允性、一贯性，相对结论来讲是“死”的。以上通过性质、地位、范围、分类、目的和结论，把这些问题做了一个大概的分解，实际上是要告诉大伙儿如何建立一个企业治理者的财务思维，如何去认识这些财务的思维，如何去实现真正的盈利。项目类不性质地位范围分类目的结论会计价值信息系统附体，基础性地位，通过提供财务信息为财务治理和其它各项治理服务涵盖信息系统的全过程，包括会计信息输入，储存转换、输出、操纵、反馈等内容包括财务会计（对外报告）和治理会计（对内报告）出一本“真帐”合法性公允性一贯性相对结论来讲是“死”的财务本金投入收益活动实体，主导地位，企业各项治理都要围绕价值最大化和本金扩张的财务目标去进行涵盖本金投入与收益的全过程，包括筹资、投资，耗资、收入、分配等包括出资人财务和经营者财务企业股东财商的最大化式企业价值最大化恰当合理较佳相对结论来讲是“活”的第04讲

森林的视野：企业治理者看数字的角度（二）

二、正确认识企业赢利的途径

1.资产资产是企业拥有或操纵的有价值的资源，企业经营治理的对象与基础，是企业经营规模的一种表现。经理人做事前，第一个要求总是资源，资源要得越多，情况越好干，因此资源在企业的表现叫做资产，资产是企业拥有的，是有价值的。操纵一个资源是企业治理的对象和基础。从另外一个角度讲，资产也叫企业经营规模中的一种表现。专门多企业的资产都专门大，我们国有企业还有一个口号叫企业经营治理的全然确实是要保值增值。这实际上是有问题的，资产的保值增值是个基础，企业经营全然的目的是制造价值。今天中国专门多企业都专门喜爱做资产，这可能跟中国人有关系，我们中国人都专门喜爱有形的财宝。比如年轻人结婚一定要自己买房，没有房子感受没有根儿。中国人内心太飘了，总是希望用资产压一压自己的内心。同样，中国专门多企业做大了以后都喜爱做资产，只要做大的企业，都去做房地产，因为房地产有资产，这跟农民的思维专门相似。农民有了钞票就买一块地起个房，再造一个坟。中国现在凡是赚钞票的公司都去做房地产，联想、海尔都在做房地产。人家富士康就老老实实干一件情况，干了5000多亿，我们什么都干，干得累得要死，才1000多亿。因此，今天的中国企业还停留在农民时代，农民时代讲操纵资源。

2.营业额营业额等于售价×数量，企业与市场交易的直接表现形式，是企业经营业绩的一种体现。对一个企业来讲，光有资产依旧不够，还要有销售额。销售额是售价和数量的结果，是企业和市场交易的直接表现。也确实是讲要把资产变现，要让资产的价值活动得到市场的认可，这叫营业额。营业额是业绩的表现，然而营业额不代表企业经营的结果，因为营业额到利润之间有一个过程，那个过程就叫做成本。专门多企业在制造营业额的过程中，总会碰到一些专门大的困难，第一个困难是市场规模受限；第二个困难是产品受限；第三个是客户受限。这些受限导致了销售额上不去。因此，企业能不能把营业额做大，跟市场总容量有一定的关系，做透一个市场依旧做一个宽泛的市场又不一样。今天中国大部分消费类的品牌没有全国品牌，大部分中国的牌子差不多上区域牌子。中国市场全然没有做通。到底是把一个区域市场做透更好，依旧在全国市场蜻蜓点水好？事实上，做透、做深比做广来得更长久一些。

【案例1】这几年沃尔玛面临着专门大的挑战，以后它一定碰到来自艾迪的挑战，艾迪是德国兄弟俩开的一家公司，他们更注重某一个市场的生路。沃尔玛那个商场到里面去以后，没有40分钟到1个小时出不来，然而到艾迪去，20分钟就能够出来，因为它只有5000种产品以内，沃尔玛有几万种，因此它更讲究小、快、灵和深入，它更符合消费者的需求。

中国人都有做大的情结，但回过头去看，改革开放30年了，中国有些企业也走过了30年，大部分依旧小小的，因为它做大模式是有问题的。富士康专门做模具，在模具制造方面做透、做大，然而中国专门多企业都喜爱做加法，通过平铺摊子来做大，最后它依旧大不了，短期之内突然加进了营业额，长远来看它做不深、做不大，因为市场是在竞争之中。

3.利润利润是收入大于支出所形成的差额，是经营成果的一种体现，依照会计制度规定计算。利润实际上是经营成果的体现，尽管企业的利润差不多上依照会计制度规定来计算的，然而利润实际上更重要的是经营治理水平。企业治理的水平是支出操纵，企业收入的增长是经营能力，因此企业的经营能力和治理能力是两个不同的问题。因此，利润的治理是一个过程的治理。

4.现金企业还有一个比利润更进一步的治理的水平叫现金。现金是一个经营成果的具体表现，决定了企业的业绩与前景。现金结存量＝流入现金量－流出现金量。赚钞票不代表有钞票，有利润不代表有现金。一个好的企业是在做现金的，不是在造利润。今天中国专门多企业，特不是上市公司，年底一到，都开始造利润，造利润是能够依照会计制度的一些方式来造。因为那个地点面有制度中，既然是制度，它就有一些能够利用的规则，是合法的。一个现金流决定了企业的经营业绩和它的以后，因此它最关键问题是讲现金的结存量。专门多企业有利润没现金，有的连续几年都如此，那个企业迟早是要倒闭的。国内有的企业家们重视营业额，重视市场占有率，有的还重视总利润，这也还不错。然而，西方财务关怀的是现金流及股东回报率。中国企业现在对那个问题认识度还不够。实际上企业最大的成本是经理人、老总都在错误的道路上勤奋的工作，这确实是企业最大的成本。因为我们的导向是有问题的，我们一味追求营业额、追求总利润，而不考虑现金流、股东回报、投入产出比。有的营业额做得专门大，总利润专门大，花销也专门大，最后被抵消掉。

5.价值价值是以现金计算企业以后价值制造。

【案例2】新疆有一首民歌叫大阪城的小姐漂亮又漂亮。然而现在到新疆的大阪城去，看不到漂亮的小姐，只能看到专门多的风车。那儿有一家企业叫金风科技，这家企业一开始做风力发电设备。作为一个设备来讲，能赚10%、15%的利润率就专门不错了。不人买了它的设备，可不能使用，因为风口、风向、安排是有技巧的，因此，买的人买了设备以后，还让他帮忙施工，因此他把设备卖给不人，又去赚工程的钞票。因此那个赚两成利润。有一次，那个老总突然发觉，专门多地点的风口、风场没有被利用起来，因此他就去跟专门多地点政府谈，让他们以比较廉价的价格租给他，他用来建风力发电厂，建完以后把电力卖给当地。如此一来，他在设备、工程、电厂方面都能够赚钞票。现在国家电力资源稀缺，因此电力专门能赚钞票，风电又比火电廉价，因此专门受欢迎。那个电厂的盈利长期能够保证，能不能把长期保证利润提早变现？那个时候有人就想起那个问题。世界上有专门多基金公司，它们有钞票没项目，有钞票找不到持续稳定盈利的项目。后来那个电场就卖给了基金公司，把以后的利润用现金的方式提早变现了一部分。

因此，企业要推断以后持续、稳定的价值利润在哪，一个特不重要的概念是企业经理人的财务的风格和理念的变化，仅仅做资源、做资产的，纯粹还在农业时代，仅仅做营业额的企业还处在市场初级时期。企业有销售就有利润，然而仅仅做营业额还不行，要有利润。然而有利润还不代表有现金。因此，还要有为企业的持续经营努力，现金是持续经营努力。此外，企业还要有以后的价值，这价值确实是企业真正的财宝的累积。因此，一个经理人一定要从做资产、做营业额，上升到做现金、做价值。如此的话，那个企业的导向才是更重要的。辅导企业多年，我发觉一个经理人或总经理，他的财务风格会决定那个企业的以后走势。有一类经理人属于资源消耗型或资产壮大型，他真要做事，一定要花专门多资产，那个企业也会背上沉重的包袱，以后会走不远。第二种是规模导向型，因此他喜爱做利润，喜爱做营业额，因此在经济高成长期的时候，这种企业跑得快，因为他的市场行为做得特不行，专门会做销售、做市场。然而假如市场一碰到低迷，或竞争度越趋于同质化，它的产品的同质化现象严峻，那个时候那个企业就会出问题。第三种是做现金价值，这种领导风格能够让企业活得长久，能走向以后。

三、企业治理者的财务原则

那么，一个企业治理者的财务原则应该如何样？

1.目标原则必须要有一个特不明确的财务指标。既然我们是要为了这些数字和价值服务，那么这些价值一定要特不的明确，这是特不重要的。

2.价值原则公司一定要建立一个共同信仰的价值观。现在专门多企业都专门喜爱搞文化，标语贴一大堆，人人都搞欢乐了，然而公司开始垮台。还有个怪现象，公司整个经营环境特不舒服，没有一点紧张，那个企业的效率却开始下降。因为人都喜爱舒服做事、简单做事、懒惰做事，这是人的本性。现在有人在讲以人为本，事实上以人为本是有问题的，因为西方原来的治理是建立在泰勒治理的基础上，泰勒治理讲究刚性，因此他们在治理基础上加了一些弹性。今天中国企业更应该在这种严格治理基础之上，才能加一点弹性，盲目地提倡专门舒服地做事，那个企业就完了。

【案例3】有一家企业买了一些游乐机，职员上班能够去打足球，泡杯咖啡，听点音乐。后来发觉职员上班的时候一不快乐，就去听音乐，一不快乐就去投飞镖。最后这家公司只好把这些东西都封起来，到一定时刻才能开放。美国某一家公司规定职员是能够把狗带到班上，然而人家会为自己的迟到感到惭愧，他们专门自觉。

因此，职员职业素养不到一个程度，假如一味实施这种所谓的以人为本的方式，企业的管控治理就会出问题。中国做得好的企业差不多上在严格治理基础之上产生的，因此企业第一确实是军队，其次是学校，最后才是个家庭。前面两个强调不了，上来就搞一个像家庭式的氛围，这企业就乱掉了，垮掉了，职员的全然利益也没有了。一个共同信仰的价值观是每个职员、公司上上下下都要制造价值。我曾问我们公司的几个刚入职的年轻人一个问题，问他们上班是为了什么？他们讲为学习而来，为锻炼自己能力而来。这是错的，企业录用他们的目的是要求他们为公司制造价值，不要把工作等同于学习，学习是工作中的一个附属品而已。企业一个月给他们几千块钞票，不是让他们来学习，学习只是上班中的一个分子而已，他是来制造价值的。同样，所有的经理人假如不制造价值，确实是废物一个，再聪慧也没有用。

【案例4】惠普的一个女总裁叫卡利菲奥莉娜，有一天她去参加董事会，执行董事对她讲：董事长，对不起，我们要开一个重要会议，请你回避，因为牵涉到你，请你在旁边的会议室等一下。40分钟以后，才请她进董事会。那个执行董事对她讲：我们刚才通过投票选取，全体通过罢免你，董事长和总裁全免。她当场就哭了，讲他们对她不公平。那个执行董事讲：没有不公平，你来了六年，让我们公司没有赚到钞票，就这么简单。

可见，做企业一定要有价值。专门多人都不明白企业是什么。地球是我们生命的共同体，企业是我们生活的共同体，假如没有如此一个制造价值的思想，对所有的职业人作为归根结底的思想的话，上班就没有了意义。世界上没有免费的午餐，一定要大伙儿共同制造，我们能够给你机会，给你关心，然而你要制造价值。因此这种共同信仰价值观里面，就有了节约的观念、成本的观念、效率的观念和时刻的观念。有些企业号称自己做得专门好，到他的公司走一圈，就明白那个企业离死亡不远。专门简单，自来水开了没人去关，地下的垃圾没有人顺手去捡起来，所有的职员都趴在电脑上玩乐。电脑越多的公司，死得越快，缘故是没有效率，没有效率治理。

【案例5】有一次我到一个地点开会，所的经理人一人搬一台笔记本电脑，进会议室开会。我跟总裁讲：请问，大伙儿带电脑来干什么？他们讲来做会议记录。我问他们确实有那么高的水平，我一讲话，他们就能够专门快地速记下来吗？没有那个水平的，不要拿着电脑。后来我问这些经理们有没有去检查过职员的电脑？

没有工作效率的家伙，他的电脑里往往有专门多乱七八糟的东西。现在专门多年轻人不对着电脑，就不明白如何干活，这是特不糟糕的问题。

【案例6】有一次我让我的一个助理帮我安排行程，他给人家打电话问对方用的是MSN依旧QQ。人家讲他在路上。那个助理就让对方用短信把QQ号发给他。人家用短信下午才发给他，那个助理又约个时刻让对方上线。一个小时以后对方上线了，结果网络又发生故障。双方又约定过一会儿再发。事实上，那个情况特不简单，只需要一个电话，跟他讲史老师几点几分到你那儿，你派车几点几分接就能够了，非得从MSN变到QQ，QQ变到网络。

如此的职员是没有效率的职员、没有价值的职员。他看起来是勤奋，专门多企业都奖励勤奋而不奖励结果，像这种职员赶忙请他走路，因为他是公司最大的成本。在成本治理方面，做得最差的确实是市场，市场部经理、销售经理只明白拉关系、请客吃饭，做营业额，全然不明白操纵成本，不明白如何算投入产出比。专门多企业性价比做不行，没有成本观念是一个要紧缘故。因此，公司上上下下都应该有成本观念。此外，还要有时刻观念。做一件事，假如没有时刻表的话，就等因此一张废票。不讲效率、没有成本、没有节约观念，再大的家业，都经不起消耗，经不起白费。做得越好的公司，越抓白费，每一张纸都要充分利用。松下公司就专门节约用纸，职员拿的会议纸，一面是用过的，他们拿铅笔会议备忘录，会议结束后，把会议备忘录的有关内容给主席看，假如哪个地点表达有问题，立即用铅笔在上面改，专门节约纸张。专门多企业是开会，做记录，会后输入电脑，排版，然后打印给领导看，领导看好以后，再开始修，修改完了，再发E-mail。如此有效率吗？没有，还白费资源。事实上，做事不要好看，更重要的是要有结果。今天在那个浮躁的社会里，专门多人太注重虚无飘渺的东西、表面的东西，而实际上做企业是一个实在的东西。

3.追求卓越做一切情况不要奢望一次就能做成功，一定要永久改善，好事是修出来的。卓越的第一个观念是要先行动后修正，举枪、瞄准，再开枪。在今天那个社会这种做法差不多不行了，应该是先拿起枪先打一枪，看看差多少，再来修。要想明白自己水平有多臭，不试一下如何明白！专门多情况不可能先周密地安排，最后做一个完美的结果，所有的选择差不多上无奈的选择，现在此刻得到的信息是有限的。在参与过程中，所面对的问题的复杂度不是现在的知识和能力所能够发觉的。比如当人家都讲这支股票一定大涨的时候，事实上那个股票就开始跌了，因为所有人都讲对的时候，一定是过去的情况。因此，所有的选择，实际上是无奈的选择。我参与过跨国公司专门多重大的决策，现在有些决策都被当成案例被人讲，事实上我们当初做的时候并没有那么伟大，专门多是不得以而为之，事后编造的东西总是有专门多猜想的成分。事实上当初我们依旧想的比较简单。要敢做专门多情况，然而不是要把老本赔掉，要先做一些测试。小区域的市场，开个小店，先把那个店做好，在开店的过程中才明白问题产生在哪里，然后记下来改善、持续改善。另外还要敢于变化，一切的成功都在于持续的改善。专门多人讲创新要有方法，事实上创新更多的是跟人的性格思维有关。内敛的民族，创新度就会少，缘故是因为可怕。今天中国这一种奴化式的教学环境，差不多上培养不出创新人才。今天中国民营企业差不多上差不多上奴才文化，老总操纵力极强，嘴上讲要创新，但一旦碰到一点困难、一点差错立即破口大骂，实际上是专门难让人持久创新。创新要在宽松的环境下，更重要的是上上下下情愿变化，情愿感受变化、拥抱变化。今天专门多企业可怕变化，更重要的缘故是可怕的心理在作怪。我们讲持续改善，专门关键问题是让人从舒服到不舒服的过程，企业的运行总是一开始不舒服，把它理顺了就变成舒服了。然而要持续改善，就又要把舒服变成不舒服，才能达到持续改进的目的。

4.参与原则企业中所有的财务指标一定要分解到各个工作岗位，让每个职员都有参加企业财务治理的意识，要有成本操纵意识，有制造价值的意识。

5.成效原则一切的情况都要讲成效，人们可不能去做你期望的，只会去做你检查的，更重要的是你奖励什么，得到什么。奖励什么，得到什么，好处在哪，他就往哪里跑。专门多领导者问：企业治理如何做？事实上专门简单，钞票分清晰了就会管了，因此要学会分钞票。首先要学会如何算；第二要学会区分，让他自己算；最后是该给的要给到。因此，做企业归根结底确实是如何分钞票、如何分利益的问题。

6.共识的原则一定要建立一个以财务为数字的企业沟通领域。专门多企业不欢乐，老总不欢乐累得要死，感受老总都专门孤独。企业经理人也不欢乐，感受自己没有发挥作用。全然的缘故是大伙儿讲话不在一条路子上，没有建立真正的企业语言。

7.正直的原则做企业专门重要的是要正直。专门多企业做得越大，越难受的确实是考验老总的正直。一边偷税漏税，一边做一些违法乱纪的事，一边要职员正直，老总自己却不诚信。有的外企大老总就讲一句话：我们要正直做事，税一定要交，假如因为交税使企业不能办，那我们决策就失误。因此，经理人绝对不能违背正直原则，在面对问题的时候，要坦荡。职员不行，该处理就处理。

【案例7】有一个公司，它的会计工作了半个多月，就不来上班了。那个会计打电话给老总讲：老总，您拿10万块钞票给我，否则我就告发你。那个老总咨询顾问要不要跟会计私了。顾问告诉他，假如跟对方私了，以后他不正直的品性永久不能建立。顾问建议那个老总一边去告发会计，一边到税务局去补税。后来，这件情况改变了那个老总，他的企业从8000万做到今天的16个亿。因此，天底之下，一定要先过自己内心的坎儿，内心有阴影，一定会阻碍你成为大人物。

8.整体原则公司上下要建立一个整体的语言，要上下一致贯穿。公司部门职员要有整体经营的观念，企业要不断去强化和梳理。第06讲森林的视野：企业治理者看数字的角度（四）（五）创意价值在企业财务行为准则上，要鼓舞制造。大伙儿都希望毛利率要高，毛利率高能够加价，然而加价的标准在于有没有体现差异度。市场可不能给雷同性的东西加价，雷同性的东西比的是成本，产品越有差异比的是新奇和功能。同样，在财务行为准则上，差异度越高，加价幅度越高，利润率也会越高，这是一个特不重要的引导。财务讲究收入减去支出，中间是净额。创意原则的关键问题确实是要鼓舞在成本不增加的基础上增加附加值，那个价值最大的来源于创意，而不是在于投入。（六）专长专长指的是你比不人更有能力去处理一些成本问题，这就叫做比较竞争优势。比方成本价值是一个企业的比较竞争优势，也确实是讲企业比不人在利用原材料上面更有效率，比不人劳动生产率更高。几年前，我在做企业的时候，把一个部门全砍掉了，那个部门做车床的后加工配件，当初专门赚钞票，公司在上海，上海劳动力成本不断在上升，而且我们的竞争对手是江浙的乡镇企业。还有一个缘故是我可能以后中国在比较竞争优势上面跟国外走过的道路是一样的。因此我把它砍掉了。专门多人都认为中国有特色，但实际上跟全世界经济产业的转移是有关的。【案例4】波音飞机在74个国家制造，把劳动力成本最高的尾巴和舱门放到中国大陆来，把仪表放在德国。巴士车都搬到中国大陆来做，因为做巴士的钣金工的成本是最高的，而中国的劳动力成本低廉。因此波音飞机在全球74个国家造，最后在美国组装，这确实是它利用了各个国家的比较竞争优势。用世界的资源，做全球的市场，这才叫全球化、国际化。有些中国企业全然不明白什么叫国际化，收购国外品牌或收购国外公司，就叫国际化，那胡扯的。国际化是要利用全世界的资源。【案例5】有个叫趋势科技的企业，是做杀毒软件的，做得特不成功。它把财务中心放在日本，因为日本融资成本专门低；它把市场中心放在美国，因为美国是全世界信息最聚焦的地点，它在美国就能够覆盖全世界；它把技术中心放在马来西亚，因为马来西亚相对封闭它要完成它的技术保密；它把后段的开发放中国大陆，因为后段使用性开发技术泄露一点没有关系，中国的技术爱护也不行，然而做技术开发的人用量专门大，而中国的工程师又廉价，因此它能够放到中国大陆。如此一来，它就有专门多总部。总之，用全球的资源，做世界的市场，这才叫充分利用各国的比较竞争优势。中国企业要明白自己的比较竞争优势在哪，有的人放弃自己的比较竞争优势去做自己不擅长的。而在中国大陆恰恰要用中国大陆擅长的地点，因为企业是一个生物链中一个小小的环节，你在那个地点活得好不行，不完全取决于你，而取决于你的上下游给你的协调能力、协调水平。有些企业在一些地点招商引资，招商引资实际上专门重要的确实是当地的工业基础，以及区位优势，能不能适合企业在那个地点作为，上下游之间能够共同生存。这几年一些地点用零土地地价，或更廉价的优惠政策吸引投资，这些方法只能吸引小企业，真正具有市场型和大资源型配制的企业，它一定可不能考虑那个问题。因此比较竞争优势是你相对的利用的能力。（七）净增加价值在企业的财务行为准则之中，一定要注意制造净价值的能力，而不是制造总价值、总收入的能力。收益和成本的差表现为现金净流量。我们今天衡量一些企业的效益的时候，特不是跟经理人考核指标的时候，也都存在问题。我们往往考核总收入、总收益，这是有问题的，因为没有去计较消耗，最重要的是要考核收益和成本的差。比如在考核一个市场的时候，你应该考核的是现金净流量。有家企业的销售额上升专门大，利润也不错，利润率也专门好，然而现金流是负数，几年来它完全靠融资。那个企业的老总认为这没关系，他们能够贷到款，政府也给他们支持。这是最糟糕的，越容易找到钞票，越容易掩盖企业进展中的问题。产品开发不够，它的销售模式有问题，导致的现金净流量连续下降，融资再好，反而越来越坏。因为融资越来越高，越来越把自己的命运交给债权人，债权人、银行一逼债，它死得越快。因此，现在一定要关注有没有现金的净流量，净流量的结余量。有的时候，我们应该更关注沉默成本。沉默成本确实是你投下去以后，就死掉了。比如一个店装修后就死掉了，因此一定要把沉默成本加回去。做餐饮业的没做满十年，都没有资格讲餐饮业应该如何经营。有的做餐饮业做十年以后，才明白赚没赚到钞票。尽管每一笔生意看起来专门赚钞票，然而每隔一两年、两三年，又把赚的钞票拿回去重新装修，要不确实是搬家，钞票就跟没赚到一样。专门多服务业没有算过投到里面去的装修费用要多长时刻拿回来，因此沉默成本应该要考虑专门清晰。但有些地点做决策的时候，沉默成本又是不能算的。有一个企业研发一个项目，那个项目差不多研究五年了，然而一直没出什么成果。有人想差不多花了1000万了，不能再投了，还有的人讲差不多花了1000万，现在再投资200万，依旧值得的。因为那1000万差不多变成一个既成的事实，不管这200万投不投，1000万差不多死掉了，那就叫做沉默成本。（八）对等原则风险和酬劳往往是相辅相成的，两利相衡取其中，两弊相衡取其轻。当我们看到有一个专门好的结果的时候，我们立即就要推断它的风险在哪儿，因为高酬劳旁边往往确实是高风险。因此做企业有人主张切西瓜挑大边，现在是错误的，做企业往往先要评估风险。什么缘故专门多中小企业早死，关键问题是它完全趋利，这就错了。企业的财务准则是风险规避。有的学员问我问题时，我差不多上能推断他的企业规模有多大。我发觉小企业问得最多的问题是销售问题、经营问题，如何卖不动，卖不出去，如何卖得更多，他们都问那个。略微有点规模的中等企业跟我讲的是他们企业好乱，治理问题出现问题，组织治理开始苦恼。上百亿、几十个亿的企业问的问题是风险的问题，比如他们问那个行业以后的危机在哪，他差不多想到那个地点去了。总之，不同层面的人想不同层面的问题。做企业，每个时期的问题是不一样的，人承受的情况确实是他的保障、财宝。一切问题实际上是对等的，因此风险和酬劳之间一定要评估。开车开得好坏在车速，车速越快眼睛越看得远，开车最好的水平是看他对预见问题的处理能力。提早减速的人才是好司机。我看一个司机开车，他开一段，我坐在后面，差不多上就能推断那个司机开车技术如何样，这跟开车时刻长短没有关系，而是跟他的适应有关系。因此，人一定要训练自己的考虑问题的适应。企业的两大问题是关键盈利环节和关键运营缺陷。明白关键盈利环节在哪儿，你就明白你的盈利点如何操纵。明白关键运营中的风险在哪儿，你就明白你的管控中最危险系数在什么地点。一切问题是需要有支撑力的，撑不住它你会发觉你的风险就失控。因此，风险和酬劳之间一定要达到特不行的配比关系。总而言之，心中有数，才能建立一个特不行的财务治理理念。因为战略决定方向，模式决定成长，细节决定成败，资本决定速度。第07讲关联度分析：数字分析发觉真正的企业问题（一）一、如何提升企业盈利能力1.通过数字看问题的本质专门多经理人在看一个数字的时候，不明白如何去抓到问题，最高超的是能通过数字的分析发觉那个数字所表现的问题的实质。我们总是适应去看现象，专门多人做事凭感受，事实上感受也是一种能力，然而把感受转换成意识，有意识地去做，那就叫治理。什么缘故一个个体劳动转换成一个企业活动会那么难呢？实际上是是否有意识如此去做，是不是群体有意识去做，这是一个企业成长道路上必须要经历的过程。2.做大之后如何治理中国企业走过的道路中，营业额3000万是一个坎儿，小企业如何能越过这道坎儿，跟它的产品有关系。做成3000万以后，6000万又是一个坎儿，这跟它的经营市场和产品有关系.因此，营业额1亿元以下的企业，差不多上是讲经营的问题。1亿元做到10亿之间，企业治理专门容易出问题，那个时候企业普遍反映确实是乱，制度、系统会出问题。从10亿做60亿的时候，治理的组织容易出问题。大部分中小型企业一般都难以越过10亿元那个坎儿。中国企业好折腾，做成10亿以后就希望60亿，做成60亿以后就希望200亿……规模上去以后，它的组织系统、系统运行治理能力就会出问题。做到400亿之后，企业组织的系统化和市场多元化、专业化就会变成问题。【案例1】一般来讲，做到200亿以上的企业，它的市场差不多上有一个定势，比如联想就在400亿的时候摔了一交。那时候就提出一个问题，确实是最好走多元化。400亿做不上去了，它就开始走多元化。走多元化看起来比较容易，然而联想走多元化后又失败了，现在又回归到用国际化来走专业化，现在终于突破1000亿大关。海尔也在做成1000亿的时候开始折腾。有一次，我跟国外一个企业治理研究人员一起讨论问题。他讲中国国内中小型企业看起来治理还不错，我问他指的是哪个公司，他讲海尔。原来，他们依旧把联想和海尔列入为中小型企业。现在回过头来也有道理，三星做到了将近3000亿美金，我们的海尔和联想才1000亿元人民币！3.数字化和系统化治理的重要性第08讲关联度分析：数字分析发觉真正的企业问题（二）（二）资产负债表1.如何看资产负债表我们在看资产负债表时，就看企业昨天剩下什么，因为资产负债表的左边是总资产，右边是它的来源，是负债加所有者权益。而利润表讲的是我们今天干的成果是什么，它讲的是今天的故事。现金流量表是用剩下的现金来表达我们改日能做什么。资产负债表讲明昨天的故事，利润表是讲明今天的成果，现金流量表是用来体现我们的以后还能成就什么。昨天、今天和改日的思维构成了一张照片、两段录像，这一张照片和两段录像构成了整个报表体系。在这些报表里，我们所看到的企业的经营活动也特不清晰。我们首先看到的是资产负债表。所有的资产都等于负债加所有者权益。所有的资产由两个部分构成，一个是流淌资产，一个是非流淌资产构成。所有的非流淌资产一旦投入下去，都叫做沉默成本。所有的流淌资产差不多上企业经营循环的关键。我们把非流淌资产当成一个平台，投个固定资产，开办企业。比如做服务业，要有个店面；做个工厂，要有厂房和设备。这些都叫做固定资产。然而光有固定资产投下去，又不代表企业就有了经营成果，因此它必须要在固定资产基础上增加流淌资产，流淌资产对经营活动的推进更直接。因此流淌资产、固定资产就构成了企业的总资产。固定资产是企业的平台，也称之为沉默成本；流淌资产是企业的经营的循环，它对效益的贡献越直接。流淌资产越充沛的企业，对效益的贡献越直接。现在有些企业，固定资产钞票都预备好了，投资完成后，却发觉没有钞票接着开工。而企业讲究的是总资产的盈利，因此缺乏流淌资金的企业是特不惋惜的，流淌资金确实是原材料、人工费、应收账款、存货、现金结余等等，这些构成了流淌资产。2.企业资产决策中的两大问题对企业领导者来讲，流淌资产是较大的治理的问题，企业的大部分工作差不多上治理的问题，不是决策的问题，怎么讲大部分企业不是一天到晚在做投资决策，不是做投行的，因此企业90%的问题差不多上治理的问题。假如那个企业一天到晚做决策问题，那个企业离死亡也快了，因为它一天到晚在瞎折腾。决策的问题阻碍了企业的效能，效能是企业的张力，而治理问题阻碍企业的效率，它解决的是效率问题。决策的目的是增加企业的效能，而治理的目的是增强企业的效率。效率和效能又是两个不同的问题，效能的推断标准是情况该不该做，而效率是这件问题做得好不行。做该不该的问题要慎重，做好不行的问题要抓紧。凡是管不行的企业差不多上“好不行的问题”没做好，用该不该的问题来弥补。生产线开工率不足，再上一条生产线，凡是治理烂的企业，差不多上好不行的问题没做完全，用该不该的问题去弥补，凡是治理得不行的企业，差不多上如此，因为要把效率抓好是专门辛苦的。我们专门多人都喜爱找捷径，天天在想用哪个方法，哪个战略，就能够抓住机会。但随着市场竞争的激化和市场透明度的增高，市场和机会越来越均等。在这种情况之下，一个专门重要的事实是：谁能够把一个简单的问题做完全，反而是一个竞争力。什么缘故同行之间会相差专门大，大伙儿都做一样的市场，一样的产品，碰到的问题一样，有的人却做得好，有的人却专门差。这确实是效率的差不。因此，好不行的问题是需要坚持，需要花笨功夫，需要做得完全。该不该的问题要慎重。有的企业在该不该的问题上特不随便，使得企业背上沉重的包袱，而好不行的问题又没有抓完全，使得企业治理特不粗放。今天的中国市场化程度越来越高，一个企业能不能做得强，与它在该不该和好不行这两个问题上结合度如何关系专门大。3.流淌资产三大问题流淌资产有三大问题：第一大问题是现金，第二大问题是应收款，第三大问题是存货。它们构成了企业效率治理的核心。企业治理是管这三大问题。现金流是周转；应收账款是企业市场问题和企业能力之间的结合；存货治理整个运营治理的表现。专门多企业搞各种各样的治理手段，事实上差不多上能够从财务的理念动身的。我们讲市场营销治理，讲六个希格玛，讲精益制生产，搞ISO9000治理，实际上差不多上用财务导向去治理。那个思想是不能少的，然而专门多企业经常是左手不明白右手在做什么，行程不协调。流淌资产治理实际上是三大问题，而非流淌资产治理的关键在于折旧的治理，是固定资产投资规模的治理。做决策的大部分的错误都在于没有把握做情况的时机，而不是情况做得对不对。在恰当的时候做正确的情况是最重要的，而恰当时机恰恰是在非流淌资产那个问题上表现的。现实中，有些企业倒闭专门大的缘故是固定资产投早了，以至于成本摊销不掉。因此，最高超的经理人的决策是把握住非流淌资产的投资时机以及它和流淌资产之间配比的恰当。4.资金来源一个企业的资金来源一般来源于两部分：一部分是借来的，一部分是所有者权益，是股东拥有的。股东拥有的也称之为总资产减去负债，也叫做净资产。◆负债的核心问题负债包括两个核心问题，一个是运营中的负债，一个叫主动性的负债。企业运行中的负债包括应付账款这一类。主动性负债确实是向金融机构借款。这两种负债构成负债的两个不同的因子。运行中的负债治理得好不行，看企业的治理水平，而主动型负债治理得好不行，是企业的决策水平。现实中，因为我们没有治理思想，因此我们经常把这两个负债混在一起，造成只要借到钞票，只要有钞票，差不多上好的钞票。而今天的金融危机，专门多出问题的企业差不多上分不清晰这两个钞票。运行中的负债实际上拼的是企业治理的运行的效率，而主动型负债是看企业的决策能力。有的时候，借钞票反而让企业死得更快。对企业来讲，要关注应付账款，企业的关键问题是能不能管住自己的负债，专门多企业倒闭的缘故不是不赚钞票，而是被债主逼死掉的。有的时候尽管企业做不行，然而只要付账治理得专门好，债权人就能够给它喘息的机会。因此应付账款的治理特不重要。◆对待应付账款应注意的问题那么，对待应付账款，要注意三个问题：①有信用治理首先一定要有信用治理，借钞票也要讲信用，现在看起来欠人家钞票的是老大，然而不要忘了，有的时候付不出钞票来，人会专门快的逼死掉。【案例】前不久，我的一个学生参加完YTT特训营回去后就开始改善，对流淌性资产的运行刚开始他还比较懵明白，但依旧做了。后来他给我发了个短信，讲听了我的课救了他们的企业。他讲当初在讲流淌性负债的时候，他当时没有注意，然而按照我的做法他把存货盘活了，把应收账款收缩了，现在企业运行特不行。在我的公司旁边有一家公司，16亿的资产，这家公司有一笔300万的应付账款没付，欠款的那家公司倒闭了。所有的供应商听讲这件情况后也向它逼债。因此，这16亿资产，在20天之内被法院贴上了封条，现在差不多开始清算。由此可见，企业要特不注意自己的流淌性负债。大部分的企业家在这方面是没感受的，在经济好的时候大伙儿都讲没关系，改日钞票还会回来，而经济不行的时候，这恰恰是死亡最高的地点。看企业有无竞争力，不是在看它春天里活得如何样，而是看它在冬天里活得如何。②集中时刻付款所有的钞票一定要集中时刻付款，不要随时付款。随时付款，资金治理是一定有问题的。③集中账号付款现在专门多企业东一榔头西一棒子，账上有专门多钞票，然而分在十七八个银行。银行效率专门低，再加上我们现在国家的金融体系、金融改革一直严峻滞后，专门多金融方面的东西也严峻滞后。假如企业账号专门多，会导致企业的付款能力下降。你能够多账号收款，然而付款一定要集中到一个账号来付款，如此，付款能力会增加。5.所有者权益的问题企业领导者要关怀两个问题：一个是实收资本，一个是未分配利润。实收资本是企业的注册资金，实际上假如是有限责任公司的话，才会出现那个实收资本。因此，实收资本严格意义上来讲是股东出资的，然而更是企业的信用保证金。未分配利润是股东留在公司的财宝。（三）利润表1.什么叫利润表企业还有另外两张表，一张表叫利润表。利润表所表现的问题就比较简单，是收入减去支出，然而注意的问题是，收入减去支出的时候，要注意营业利润。营业利润是企业从收入减去支出，这是业务层面的。企业的业务层面的能力好不行，从营业利润下来，一直到净利润，那个地点面包括投资收益、营业外收入，这些都叫做财务层面。2.营业利润占净利润的比重一个好的公司要看它的营业利润是不是占净利润的80%以上，否则它确实是不务正业，搞投资收益和营业外收入，作为它利润的重要来源。今天中国有些质量不行的上市公司，它都不是业务层面赚的钞票多，而是靠投机，投资收益和营业外收入叫投机收益。有些上市公司的主营业务做不行，就开始做房地产，做证券、做股票收入，等等。这些都叫做投机收益。3.利润表以外的附表作为一个经理人，仅看这张利润表是不够的，还得看附表，这些附表：第一讲明钞票从哪里来，钞票从产品来，哪些产品赚了多少钞票，要做分析。第二讲明钞票从哪儿来，钞票从客户来，因此要作客户盈利分析报告。你能够发觉20%的客户制造了公司80%的利润。作为企业治理者，一定要明白这些利润在哪，它制造的价值在哪里，利润结构在哪里。第三讲明钞票到哪去。一般来讲，钞票到两个地点去，一部分钞票到业务的运行中去，也确实是消耗掉的业务资源带来的收入，那个附表要做出来。也确实是业务收支治理表，还能够引申出一张表，叫业务员的贡献表。4.治理的最高境地有的企业从来不管业务员的贡献，只管他的销量，只要营业额。我们有打算治理，但我们还要管结果，管是管结果。我们专门多事管又管不到，还要去管，你不明白业务员在不处干什么，这叫管不到，然而你还要管，因此你规定他必须跑多少个客户。事实上当你管不到的地点，最高的境地是不要管，管不到的地点就不要管，最好的方法是把结果承包给他。承包式的治理可能反而有效果。最难管的地点往往不能够做到专门精细化。有些企业治理的精细化不够，还要管，最后导致支出失控，还导致组织消耗太大，组织消耗太大直接表现在销售费用和治理费用巨大，组织消耗过大往往跟企业治理水平不高有专门大的关系。有些企业有十七八个机构，个个都忙得要死。中小型企业普遍出现的问题是人人有事做，职员永久都讲他是最累的，只要不断增加人，大伙儿就不断把活稀释掉。因此，在企业之中，永久都能够保持人人有事做，因为最起码表面上的事都能做，然而事事有人做就做不到了。有一家做了10个亿的企业，他们老总请我去，我第一次到他们企业去，老总亲自来接，午休、吃饭、住宿，差不多上老总亲自安排。他的办公室主任什么事不做，就在那儿给我泡茶。后来我给他们治理开会，我就举了那个例子充分地讲明这家企业没有组织化治理，只有操心化的人治。这讲明那个企业成本没有落实到人就失控了。5.用组织做情况一个企业假如没有组织化治理，不仅仅是因为企业领导者的治理适应，更重要的是企业治理中的导向是有问题的。中国好企业的标准是组织化的运行，不是用人！有些中国所谓的闻名企业家在中央电视台的对话节目里鼓吹以后企业的进展靠人才，21世纪竞争最重要的是人才，事实上专门多人才到他的企业去都变成了熊才，因为它没有一个组织化的运行，导致整个组织成本居高不。明代张居正有一句话：一等人用组织，二等人才用人才。人才发挥效益是在组织效能里面。什么缘故今天专门多中小型企业整个治理效率特不低，实际上确实是在用人做事，它不是在用组织做情况。在企业运行之中，研发、销售、制造、财务、人力资源这些部门，横向之间没有互相牵制、互相治理，导致整个治理费用失控。中国文化又是马屁文化，大伙儿都听上面那个人，而上面那个人往往又不明白事，董事长是最不明白事的人，总经理是最容易被骗的家伙。因此，企业的运行掌握在中层治理身上。因此一个企业管得好不行，做得好不行，跟中层干部有专门大的关系。中层治理干部的素养能力和意识，决定了企业治理的意识。（四）现金流量表现金流量表中有三个经营活动，也是企业经营的要紧活动：1.现金流活动经营活动的第一个是现金流。即钞票从哪里来，到哪里去。我们都明白，经营活动的现金要紧是从销售产品中来，或者从服务中来。现金一般用于采购原材料，支付劳动力成