管理学第17章学习

管理学第17章学习第十七章作为领导的管理者PPT教案撰写：明祥成王梅红明确领导与领导者的概念；比较早期的管理理论；描述三种主要的领导权变理论；了解现代领导观以及21世纪领导事项。本章学习目标：一、谁是领导者，什么是领导？领导者：那些能够影响他人并拥有职权的人。领导：影响群体成功实现目标的过程。管理者都是领导者吗？每个管理者都要进行计划、组织、领导和控制。理论上说，每一个管理者都应当是一个领导者。群体中常常会出现非正式任命的领导者。第一阶段：领导特质理论阶段（20世纪初期至20世纪40年代）第二阶段：领导行为理论阶段（20世纪50年代开始）第三阶段：领导权变理论阶段（20世纪60年代开始）西方现代领导理论的发展二、早期的领导理论1、特质理论领导者特质：那些能够把领导者从非领导者中区分出来的个性特点。研究表明，不可能有这样一套特质总能把领导者与非领导者区分开来。研究表明，仅仅依靠特质并不能充分解释有效的领导，具备恰当特质只能使个体更有可能成为有效的领导人。名人身高：拿破仑165，邓小平157，列宁164，斯大林162，路易十四156，赫鲁晓夫166，普京170，亚历山大大帝150，查理大帝150，墨索里尼160，希特勒165，杜鲁门163，金正日155，卢武铉168，周恩来172，丰臣秀吉152，鲁迅158，孙中山158，普希金165，爱因斯坦164。领导是天生的与有效领导有关的七项特质有效领导的特质工作相关知识智慧内在驱动力外向性领导愿望诚实正直自信

成功根本没有秘诀,如果有的话,就只有两个：第一个是坚持到底,永不放弃；第二个就是当你想放弃的时候,请回过头来再照着第一个秘诀去做。——丘吉尔2、行为理论如果行为研究找到有效领导的关键行为因素，就可以把人们培养成为领导者。（1）爱荷华大学的研究库尔特·卢因(KurtLewin,1890-1947)主持。

探索了三种领导风格：独裁型风格：集权管理，命令式工作方法，单边决策，限制员工参与。民主型风格：考虑员工利益，实施授权管理，鼓励员工参与，把反馈当做指导员工工作的机会。放任型风格：给群体充分自由，让他们自己作出决策，并按照他们认为合适的做法完成工作。还记得他的变革“风平浪静观”吗？研究结论：考虑绩效，结果是混合的。考虑下属满意度，民主型风格最高。（2）俄亥俄州立大学的研究确定了领导者行为中两个重要维度：

定规维度：为实现目标，构造工作和工作关系以实现工作目标。关怀维度：管理者在工作中尊重下属的看法与情感，并与下属建立相互信任。研究结论：高－高型领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度。但高－高风格也并非在所有情境中均如此。例：明确工作层级与任务例：与员工沟通建立互信（3）密歇根大学的研究将领导行为划分为两个维度：员工导向：重视人际关系，关怀下属的需要，接纳群体成员的个人差异。生产导向：强调工作岗位的技术或任务方面，主要关心的是群体工作任务的完成情况。研究结论：员工导向型领导者与高群体生产率和高工作满意度正相关。例：以人为本例：工作第一领导行为四分图高关系低工作低关系低工作低关系高工作高关系高工作关怀维度（员工导向型）定规维度（生产导向性）A、王翔属于生产导向型领导。B、王翔属于员工导向型领导。C、王翔属于民主型领导。D、王翔属于专制型领导。总经理办公室的王翔受命组建企业的信息中心。为此他在企业内挑选了一些人员作为信息中心的工作人员，包括小陈、小蔡和老林等。其中小陈是王翔的中学同学。在王翔看来，小陈虽然人比较朴实，但能力实在有限，做工作虽然不至于犯什么错误，但动作太慢。尽管如此，王翔觉得小陈其它方面，如为人等还是不错的，又是老同学，便选中他到信息中心工作。据此可以判断：简·穆顿，1930年出生于美国。1957年在德克萨斯大学获得心理学哲学博士学位，不久担任该校心理学系副教授，专门从事行为科学，特别是组织与管理领域的研究。JaneS.MoutonRobertRogersBlake罗伯特·布莱克1941年从佛吉尼亚大学获得心理学硕士学位，1947年在德克萨斯大学获得哲学博士学位，随后成为该校的心理学教授。1949－1950年间，他作为一名学者担任英国阅读大学讲师，伦敦塔维斯托克诊所名誉临床心理学家，并成为哈佛大学的一名讲师和研究人员。《管理方格》--罗伯特.布莱克；简.穆顿（4）管理方格论管理方格

使用两个领导行为维度：关注员工：测量领导者对下属的关怀，由低到高用1~9标度。

关注生产：测量领导者对工作进展状况的关心，由低到高用1~9标度。研究结论：研究者认为9,9型管理者工作效果最佳。研究缺陷：没有研究证据支持9,9风格在所有情境最有效。未回答如何使管理者成为有效领导者这一问题。1.91.11.1:贫乏型的管理9.1:任务型的管理1.9:俱乐部型管理5.5:中间型管理9.9:团队型管理对生产关心的程度对员工的关心程度低高高5.55.11.59.55.99.99.1管理方格图三、领导权变理论代表理论费德勒模型赫塞和布兰查德的情景领导理论（领导生命周期理论）路径－目标模型少年康熙没有什么固定的最优领导方式，任何领导形态均可能有效，关键是要与环境情况向适应！------费雷德.菲德勒1、费德勒模型华盛顿大学教授菲德勒(F.E.Fiedler)从1951年起，经过15年1200个工作群体调查研究，提出“有效领导的权变模型”。（1）模型简述核心观点：有效的群体绩效取决于领导风格与情境的恰当匹配。前提假设：在不同类型的情境中，总有某种领导风格最有效。理论关键：首先界定领导风格以及不同的情境类型。然后建立领导风格与情境的恰当组合。让合适的人去做合适的事！（1）领导风格测量：基本领导风格：任务取向、关系取向测量工具：最难共事者问卷

(LPC)

高LPC（64分以上）-以相对积极的词汇来描述最难共事者，说明回答者乐于与同事形成友好的人际关系，是关系取向型。低LPC（57分以下）-对最难共事者都用贬义词描述，说明回答者以关心生产为主，是任务取向型。小部分人介于两者之间，很难勾勒其人格特点。费德勒认为，一个人的领导风格是固定不变的。费德勒的LPC问卷

快乐——87654321——不快乐友善——87654321——不友善拒绝——12345678——接纳有益——87654321——无益不热情——12345678——热情紧张——12345678——轻松疏远——12345678——亲密冷漠——12345678——热心合作——87654321——不合作助人——87654321——敌意无聊——12345678——有趣好争——12345678——融洽自信——87654321——犹豫高效——87654321——低效郁闷——12345678——开朗开放——87654321——防备（2）情境测量：情境的三个维度：

领导者－成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，评价为好或差。任务结构：工作任务的规范化和程序化程度，评价为高或低。职位权力：领导者运用权力活动施加影响的程度，评价为强或弱。把三项变量汇总起来得到八种可能的情境。

生产空调机与研发空调制冷技术？费德勒模型的发现I

IIIII

IV

V

VIVII

VIII好

好

好

好差差差差高高低低高高低低强弱强弱强弱强弱好差关系取向任务取向情境类型领导者－成员关系任务结构职位权力绩效情境状况：有利的中等的不利的例如：一个受尊敬的建筑工头，带领工人按设计好的蓝图施工，【Ⅱ领导成员关系好，任务结构高、岗位权利弱】就比一个由志愿者组成的委员会在不讨人喜欢的主席主持下计划一个新政策要容易多。

【

Ⅶ领导成员关系差，任务结构低、岗位权利强】例如：结构化的工作群体，一个低职位的人可以顺利领导比他职位高的人，低级军官可以指挥刚入伍的高级军医接受军事训练，【Ⅱ领导成员关系好，任务结构高、岗位权利弱】相反一个资深而不受欢迎的经理主持政策讨论会往往很吃力。

【Ⅶ领导成员关系差，任务结构低、岗位权利高】（3）研究结论:任务取向的领导者在非常有利的情境下和非常不利的情境下效果更好。关系取向的领导者则在中间情境下干得更好。（4）提高领导者的有效性的途径：可以选择领导者以适应情境。改变情境以适应领导者。费德勒模型评述：

有相当多的证据支持这一模型。该模型假定“个体不可能改变自己的领导风格以适应情境”并不符合实际情况。适用于任何环境的“独一无二”的最佳领导风格是不存在的。A、企划部任务明确，王先生与下属关系好但职位权力弱。B、企划部任务明确，王先生与下属关系差但职位权力强。C、企划部任务不明确，王先生与下属关系差但职位权力弱。D、企划部任务不明确，王先生与下属关系好但职位权力强。

王先生是某公司的一名年轻技术人员，一年前被调到公司企划部任经理。考虑到自己的资历、经验等，他采取了较为宽松的管理方式。试分析下列哪一种情况下，王先生的领导风格最有助于产生较好的管理效果？保罗·赫塞是一位全球公认的领导力大师，世界组织行为学大师,情境领导模型的创始人,保罗•赫塞博士一生致力于领导力研究.保罗·赫塞不仅是一位卓越的领导力理论大师，同时还是享誉世界的教育家、演说家。作为“美国领导力研究中心”的创始人和主席，他培训过来自100多个国家的1000多家顶尖企业和1000多万职业经理人，其中包括来自美孚、IBM、通用汽车、施乐和贝尔等知名企业的高级经理。PaulHersey《情境领导者》---保罗·赫塞肯·布兰查德博士，美国著名的商业领袖，管理寓言的鼻祖,当代管理大师，情境领导理论的创始人之一，最富有洞察力和同情心的学者。1979年创立肯.布兰查德公司（KENBLANCHARD）。曾帮助国际间许多公司进入全球500强；一位杰出的演说家，成功的企业顾问，一位举世闻名的国际畅销书作家，曾荣获国际管理顾问麦克.菲利奖。被誉为是当今商界最具洞察力、最有权威的人之一。KennethBlanchard《一分钟经理人》---肯·布兰查德2、赫塞和布兰查德的情境领导理论赫塞（PaulHersey）和布兰查德（KennethH.Blanchard）1976年发展了该理论，称为“情境领导理论”。（1）主要观点：这是重视下属的权变理论，将下属成熟度作为重要权变因素。成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定。（2）评述:承认下属重要性，具有直觉上的逻辑基础，广泛流行于实践中的管理者。缺乏学术意义上的实证证据支持。（3）领导行为基于两个维度：任务行为（按高、低两个水平评估）关系行为（按高、低两个水平评估）（4）两个维度组合成四种领导风格：

①告知（高任领导者界定角色，明确告诉下属具体该干什么、怎么干以及何时何地去干。务低关系）：②推销（高任务高关系）：领导者同时提供指示性行为与支持性行为。③参与（低任务高关系）：领导者与下属共同决策。④授权（低任务低关系）：领导者提供极少的指示性行为或支持性行为。情境领导理论下属成熟度的两个维度：工作成熟度心理成熟度对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。他们既不胜任又不能被信任。缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。下属从不成熟趋于成熟：领导行为从告知－推销－参与－授权某经理管理员工分三种情况：对青年员工，尤其是新来的员工，他每月交代一次任务，并告诉他们怎样去具体完成。对中年员工，他很注意关心他们的生活困难，工作上喜欢听取他们的意见。对老员工，除关心他们的身体外，对日常工作，经理一概不问。试分析经理的这种管理方式正确否?3、路径—目标模型由罗伯特·豪斯（R.J.House）开发。（1）基本观点：领导者的工作是帮助下属实现他们的工作目标，领导者提供必要的指导与支持，以帮助清除下属路程中的障碍。该理论提出环境、下属特点两大类权变变量，作为领导行为－结果关系的中间变量。即领导者所选择的具体行为应与环境要求和下属特点相匹配。（2）四种领导行为：指示型领导者：他们让下属知道对他的期望是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指令。支持型领导者：他们十分友善，表现出对下属各种需要的关怀。参与型领导者：他们与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议成就取向型领导者：他们设置富有挑战性的任务目标，并期望下属实现自己的最佳水平。指示型领导者支持型领导者参与型领导者成就导向型领导者豪斯认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。（与费德勒观点不同）让下属了解他的期望让下属参与决策对下属关怀设定目标给下属（3）两大类权变变量：

环境：下属可控范围之外的，包括任务结构、正式职权系统、工作群体等因素。下属个人特点：个人特点中的一部分内容，包括控制点、经验、认知能力等。领导行为效果不佳的情形：环境内容与领导者行为彼此重复；领导者行为与下属特点不一致。控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。分内向与外向控制点。（内向相信自我，外向相信环境）环境的权变因素

任务结构正式职权系统工作群体领导者行为

指导型支持型参与型成就导向型结果

绩效满意度下属的权变因素控制点经验认知能力路径—目标模型

（4）路径－目标理论引出的假设：与高结构化和设计规范的任务比，当任务不明或压力过大时，指导型领导会带来更高满意度。当下属从事结构化任务时，支持型领导会导致高工作绩效和满意度。对高智力或经验丰富的下属来说，指导型领导可能被视为累赘多余。组织中正式职权关系越明确、越官僚化，领导者越应展现支持性行为，减少指导型行为。当工作群体内部存在实质冲突时，指导型领导会带来更高员工满意度。内控型下属对参与型风格更为满意。外控型下属对指导型风格更为满意。当任务结构不明时，成就导向型领导将会提高下属的预期水平，使他们相信通过努力可以提高绩效水平。评述：大多数研究证据支持理论背后的逻辑基础。四、当代的领导观1、交易型领导与变革型领导（1）交易型领导者主要通过社会交换进行领导的领导者，通过对工作成果进行奖励，指导并激励下属向既定目标的方向前进。（2）变革型领导者鼓励或鼓舞下属取得辉煌成就的领导者。变革型领导者是基于交易型领导者形成的。相当多的证据支持了变革型领导显著优于交易型领导。

2、魅力型领导与愿景型领导

（1）魅力型领导者：一个热情而自信的领导者，他的人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动。魅力型领导者的特征：都有一个愿景目标；能够清晰生动地描述愿景目标；愿意承担风险，为实现目标勇于前进不惧失败；对环境限制及下属需要十分敏感；行为表现常常超乎常规。魅力型领导者对其下属的影响：魅力型领导与下属的高绩效和高满意度之间有着十分显著的关系。当下属工作任务中包含意识形态的转化，或当下属处于高压与不确定环境中，魅力型领导最有效。大多数学者认为，可以通

过培训使个体展现出魅力的行为。

（2）愿景型领导者能够设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标，并向人们清晰明确地指出，目标是基于当前条件的，人们只要努力就会实现。愿景型领导者应具备的技能:向他人解释愿景的能力。不但通过言语更要通过行动表达愿景的能力。在不同领导情境中施展并运用愿景的能力。

3、团队领导

团队领导者角色与传统的领导者角色十分不同。团队领导者要求的一些技能:耐心地分享信息；信任他人并放弃自己的职权；明白在什么时候对员工进行干预。团队领导者的工作重点关注两个方面:对团队外部事务的管理；对团队进程的推动。团队领导者的角色困难处理专家教练冲突管理者对外联络官团队领导的具体角色针对当前形形色色的管理现象，某公司的一位老处长深有感触他说：“有的人拥有磨盘大的权力拣不起一粒芝麻，而有的人仅有芝麻大的权力却能推动磨盘。”这句话反映的情况表明什么？五、21世纪的领导事项1、对权力的管理权力—可以影响工作活动或决策的能力。五种权力来源

法定权力强制权力奖赏权力专家权力参照权力（1）法定权力由于领导者在组织中身处某一职位而获得的权力。这种随职位而拥有的权力就是我们所关心的职权。（2）强制权力也称为惩罚权，由于领导者拥有惩罚或控制的能力而获得的权力。（3）奖赏权力可以带来积极效益或奖赏的权力。（4）专家权力基于专业技术、特殊技能或知识的影响力。如果一个员工拥有群体工作时十分关键的技能、知识或专业技术，这个员工便具有专家权力（5）参照权力也称个人影响权，源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点。办公室政治1、你可以不聪明，但不可以不小