跨国公司的文化差异与激励问题探究

24/24跨国公司的文化差异与激励问题研究摘要：目前企业经营日趋国际化，不可幸免地要面对各种文化差异，正确认识这些文化差异现象并进行积极的处理是跨国企业成功经营的关键。本文讨论跨国企业常遇到文化差异，以及文化差异给企业进展带来的负面阻碍，并提出进行文化融合及建立合理有效的激励机制的几个措施。关键词：跨国企业；文化差异；文化融合；激励机制CulturalDifferencesandTransnationalCorporationsResearchIncentiveAbstract：Atpresentthegrowinginternationalizationofbusinessisinevitabletofaceculturaldifferences,acorrectunderstandingofthephenomenonoftheseculturaldifferencesandmultinationalcompaniesactiveinthetreatmentisthekeytosuccessfulbusiness.Thisarticlediscussesthemultinationalcorporationsoftenencounterculturaldifferences,andculturaldifferencestothenegativeimpactofenterprisedevelopment,andputforwardtheculturalfusionandtheestablishmentofaneffectiveincentivemechanismforareasonablenumberofmeasures.Keywords：Multinationalcorporations;culturaldifferences;culturalintegration;incentivemechanism前言依照世界经理人总管戴维.利克斯的调查，随着全球经济一体化趋势的加强和跨国经营的蓬勃进展，不同文化背景下产生的文化差异成为一个阻碍治理者治理效果的重要因素，从而给治理者的治理提供了难度。来自不同国家、民族的职员具有不同的文化背景，职员的价值观、需要、态度、行为等具有相当的差异，企业内部存在的这种文化上的差异必定会引起文化冲突。同时，由于文化差异，各国的治理理念、治理制度和治理方法也不尽相同，导致企业内治理人员之间的治理理念和治理方法也不断产生冲击与碰撞。

戴维.利克斯曾讲过“大凡跨国公司大的失败，几乎差不多上仅仅因为忽视了文化差异——差不多的或微妙的理解所招致的结果。”据调查资料显示，约82%的跨国公司的失败是因为跨文化治理失败而导致的。目前约有1/3的闻名跨国公司因为多元企业文化治理不善而面临内部关系紧张的状况。在经济高速进展21世纪，没有哪一个国家能够拥有进展本国经济所必需的全部资源、资金和技术，也没有哪一个国家能够生产自己所需要的一切产品，因此不同的国家之间必须进行交流和相互合作，原有的“一国经济”正在走向“世界经济”。世界经济一体化和区域经济集团化使得企业经营国际化日益成为必定趋势，通过跨国经营，企业能够有效地在全球范围内优化配置生产要素或资源，充分利用不同国家的人力资源与自然资源。跨国企业处于不同的文化背景和地域环境中，必定面临各种文化差异,因此，研究跨国公司的文化差异与激励问题不仅对跨国企业的健康进展具有现实意义，对国民经济的进展也极有价值。一、跨国企业面临的文化差异人类学家泰勒把文化看做一个复杂的整体，认为文化“包括知识、信仰、艺术、伦理道德、法律、风俗和作为一个社会成员的人通过学习获得的任何其他能力和适应”。文化构成中的最差不多的元素是价值观，其次是可见、可感受到的各种元素，包括文字、举止以及习俗仪式等。企业在跨国经营中通常会面临各种各样的文化差异。(一)价值取向差异价值观是人们对事物的重要性在广泛意义上的排列，价值观决定了我们认定什么是好与坏、美与丑、善与恶等。“个人主义”取向或“集体主义”取向是社会学家公认的最重要的社会文化因素之一，同时也是能够阻碍某一文化中的商业行为的重要因素。个人主义认为个人先于社会而存在，个人是本源，社会、国家是个人为了保障自己的某种权利或利益而组成的，强调人人平等、个人对自己的行为负责，每个人都有追求自己经济利益权力。集体主义主张个人要服从集体，集体利益重于或大于个人利益。西方及北美发达国家的社会价值取向是个人主义倾向，东方及南美一些国家的社会价值取向则是集体主义倾向。以电视广告为例，英国拍摄的Levis牛仔裤广告里，一名青年男子进入了一间洗衣店，在众目睽睽之下把身上的衣服一件一件地脱下来，包括他的Levis牛仔裤，然后穿着短裤坐在两名女性中间，翻开一本杂志自顾自地看。这段广告想传递的信息是：穿Levis牛仔裤的人与众不同，蔑视既定的社会行为规范，从不理会不人异样的目光。而在日本，同样是Levis的服装广告，往往会传递如此的信息：时髦的年轻人们都穿Levis牌的服装，你也来吧，如此，你才可不能落伍。在具有强烈的集体主义精神的文化中，人们追求的是“与潮流保持一致”。(二)权力观差异权力观要紧涉及一个组织如何处理人与人之间不平等现象的问题，包括权力的集中程度和领导的独裁程度，一个社会在多大的程度上能够同意组织当中权力分配的不平等现象等。其程度的大小通常用权力距离的大小来表示，属于权力距离大的组织中的成员能忍受一系列等级制度，明白并同意自己所处的地位；属于权力距离小的组织中的成员不同意领导的独裁，努力寻求权力不平等的缘由。依照霍夫斯蒂德的调查结果，墨西哥是权力距离较大的国家，距离指数为81，在墨西哥企业内，有专门强的等级观念，领导与下属之间感情距离较大，治理者有较大的权威，不容易接近。而奥地利是权力距离偏小的国家，距离指数为11，人们普遍认为相互之间是平等的，所谓等级只只是是所任职务不同，而且在今后的工作过程中，职务是能够互相变换的，下属专门容易接近并敢于反驳上司。(三)风险观差异风险观要紧涉及如何对待以后世界的不确定性，包括一个社会感受到的不确定性和模糊情景的威胁程度，通常用不确定性规避来表示。在强不确定性规避型的社会中，人们不能容忍不同观念，极力维护传统的信念与行为规范，并试图通过建立更正式的规则，相信绝对知识等手段来幸免不确定的、模糊的、前途未卜的情境。在企业中表现为组织内部职责明确，工作条例、流程或规范具体严格。在弱不确定性规避型社会中，人们倾向于放松的生活态度，鼓舞冒险，普遍有一种安全感，维持着一个宽容的氛围，能容忍异讲。在企业中，职员可能会对工作中的不确定性如鱼得水，因为模棱两可并未威胁到他们对稳定和安全的较低需要。日本是强不确定性规避型的社会，“全面质量治理”取得了极大的成功，在这种治理形式下，职员能够广泛参与治理工作。在日本“终身雇佣制”也推行得特不行。美国则是弱不确定性规避型的社会，在日本推行良好的“全面质量治理”，在美国则没有什么成效。中国也属于强不确定性规避型的社会，因而增加职业稳定性的人本主义政策专门适合在中国推行，有职员参与的治理形式是有利用企业进展的。(四)交流方式差异人们进行交流时，需要借助某种方式来传达自己的方法，语言是交流的要紧媒介。语言交流分为高关联度模式和低关联度模式。在高关联度模式中，讲话人和听话人都依靠于对语境的共同理解来进行交流。在低关联度模式中，大多数信息时通过语言明明白白地传达出来。以美国和日本为例，日本属于高关联度模式，而美国属于低关联度模式。在日本公司给美国公司的商务函中，会先叙述专门多与商务不直接相关的情况，如问候、关怀、祝福、昔日的友谊等，在信件的最后才会提到要订200吨的货。美国人会觉得日本人太兜圈子，含模糊糊、不明不白，因此美国人读日本人的信函时，常常先翻到末尾，直接看具体的商务诉求。同样，日本人也不适应美国人开篇就谈订200吨的货，认为他们傲慢无礼、不够委婉，因此日本人在读美国人的信函时，也先翻到末尾，通过读问候、关怀、祝福等预热一会儿，再看开头的商务诉求。二、文化差异给跨国企业进展带来的问题企业在国际化进展程中，必定会处于多元化的文化环境中。文化差异既会对企业进展产生积极的阻碍，也会产生消极的阻碍。从消极的方面来看，文化差异会导致文化误读和文化冲突，这些因素不可幸免地会制约企业的生存与进展，常常会阻碍到企业目标的实现。(一)文化差异会使治理复杂化企业治理的过程，确实是一种信息沟通的过程。不管是治理制度的执行，依旧决策目标的贯彻，假如没有顺畅的信息沟通，企业就不可能形成有效的合力去实现企业的目标。在交流过程中，双方所处的文化背景不同，往往会增加交流的困难和障碍。在内部治理上，由于跨国企业的职员有不同的工作动机、需求和期望，对沟通、激励、领导、操纵的要求有专门大不同，使治理活动变得复杂，加大了治理的难度和成本。在外部经营上，由于价值观、语言交流、风俗适应等因素方面的冲突使得企业进展环境更加复杂，从而增加治理的难度。(二)文化差异会增加决策难度在跨国企业中，决策群体往往是来自不同文化背景的人，他们分不按照自己的价值观各持己见，需要一定的时刻解决争端和冲突，可能会在相持不下的时候，丧失宝贵的营销时机。假如决策者是来自同一文化背景，他们专门可能依据自身文化的特点来接收和处理来自不同文化背景的信息，忽视其他文化的价值观念和核心信仰的重要性，从而对贸易对方做出错误的推断，结果会使各种决策难以贯彻实施，阻碍企业的进展。(三)文化差异会导致贸易摩擦在贸易谈判中，由于价值观的差异，每个谈判人员都可能不自觉地把自己的价值观和行为适应搬到谈判桌上来，以自己的价值标准来理解和推断对方的意图，因此引起摩擦和冲突。尤其是在交易契约中，不同文化的人对“契约”含义的理解是不同的，对西方人来讲，契约是一种专门严肃的东西，签过字后就必须严格遵守，签名意味着不能再变化；但对东方人来讲，契约是由于环境变化能够被修改或修正的文件；签订契约是合作关系启动的象征。因此，在履行交易合同的过程中，因价值观念的冲突而导致贸易摩擦是专门常见的。三、解决跨国企业文化差异的应对策略不可否认，文化差异关于跨国企业的进展具有消极的阻碍，然而假如处理得好，其积极作用会大于消极作用。文化差异能够成为跨国企业进展的文化动力，有助于激发组织的变革，激励创新，革除内部陈规陋习，从而使跨国企业具有当地企业所不具备的“杂交优势”。因此，在跨国企业中，文化的融合是特不重要。(一)理解和尊重他文化没有对跨文化的理解，就没有跨文化的合作。任何一个跨文化经营的企业都应该具有多文化的宽容度和兼容性，在文化移情的基础上理解和尊重他文化，因此，处理文化差异的有效方法确实是加强沟通，尊重和理解他文化。同时，理解自己文化的进展与变迁及其优缺点也是特不重要的，在了解自己文化特点的基础上，要在一定程度上摆脱本土文化的约束，重视和明晰对方的文化及其差异，把他文化作为一个反观自身文化的参照系，汲取他文化中优秀的部分来弥补自身文化的不足之处。在一定程度上保持企业文化的多元化，通过治理理念的相互渗透和治理方式的相互借鉴而达到企业进展的目的。(二)加强跨文化培训跨国企业通常比较重视对职员的技术与治理知识方面的培训，常常忽视对职员尤其是治理人员的跨文化培训。而跨文化培训是防止文化冲突最差不多最有效的手段。跨文化培训的要紧内容包括：语言培训，文化敏感性培训，文化适应性培训，以及跨文化沟通及冲突处理的培训。(三)创建新的企业文化解决文化冲突的有效方法是建立新的组织文化，即来自不同文化的各方一起制造一个彼此都能同意而且超越原有文化的新文化。建立新文化不是简单的文化妥协，而是对各种文化进行同化汲取，使它们达到某种和谐。跨国企业创建新文化一般要经历冲突期、交汇期和聚合期三个时期。有了融合后的新文化，才能制造1+1>2的治理效应。总之，跨国企业只有正确认识文化差异并积极处理好文化差异给企业带来的阻碍，于异中求“同”，于异中求“统”，才能有效规避跨文化差异带来的经营风险，从而促进企业的健康进展。四、激励机制运用对企业的现实意义

激励是人力资源治理的核心，是治理功能的精髓。跨国公司通过巧妙的运用激励机制得以吸引人才，进展壮大。通过案例分析研究跨国公司的激励技巧及激励机制对企业进展的重要作用及意义，探究跨国公司激励机制的成功之处，从而提出对健全我国企业激励机制带来的启迪。完善我国企业的激励机制，促进我国企业的长足进展，迎接全球经济一体化带来的挑战和机遇。治理者经常都在有意无意地应用某种激励的内容和方法来吸引、留住人才，调动职员积极性，使个人目标和企业组织目标相吻合，从而取得显著的成效。各跨国公司为建立一套适合本企业进展的行之有效的激励机制可谓“煞费苦心”。由此可见激励机制在企业的进展中起着重要的作用。

(一)有利于开发职员的巨大潜力

哈佛大学教授詹姆士对有激励的工作环境和没有激励的工作环境对比调查得出：在没有激励的工作环境中一般职员只需发挥20%—30%的能力，就能保住工作不被解雇；如经充分激励，职员的能力可发挥80%—90%，甚至更高，并能在工作中始终保持高昂的士气和工作热情。那个研究明显地揭示出职员50%—60%的能力可因良好的激励措施的采纳而被激发出来。若是没有采取有效的激励手段，将会“白费”掉职员大量的潜力。因此，良好的激励措施和手段能够挖掘出人的潜力，激发职员的积极性、工作热情和制造性。

(二)有利于提高职员素养

人的素养构成受两方面的阻碍，既先天因素和后天阻碍。但从全然意义上讲，要紧依旧后天的学习和实践。通过学习和实践才能提高人的素养，人的社会化过程才能完成。个体通过学习改变其行为，这种改变意味着人的素养从一个水平进展到更高的水平。因此，学习实践的方式和途径是多种多样的，激励则是其中最能发挥效用的一种手段。组织对坚持不懈，努力学习文化知识的职员进行表彰；对安于现状、不思进取的职员给予必要的惩戒。如此有助于形成良好的学习风气，提高全体职员的知识素养和精神境地。

(三)有利于引导个人目标与组织目标相统一

组织中的个人都有其个人目标和个人需要，个人目标和个人需要是职员行为的差不多动力。它们与企业的目标和总体利益之间，既有一致性又存在着诸多差异。当个人目标与组织目标一致时，有利于组织目标的实现，但当两者发生背离时，个人目标往往会干扰甚至阻碍组织目标的实现。因此，激励的重要功能之一在于以个人利益和需要的满足为动力，引导职员把个人目标与企业的整体目标相统一，推动职员努力完成工作。

(四)有利于实现组织目标

组织目标的实现需要资金、技术、设备、人等多种因素的支持，但诸多因素中最关键的是人。组织的目标是靠人的行动来实现的，而人的行为则是由积极性来推动的。因此，在当今竞争异常激烈的情况下，企业为了生存和进展，必须最大限度地激励自己的职员，从而充分发挥职员的内存潜力，激发职员积极性并使其长久保持，促使更多的人自觉自愿地为实现组织目标而奋斗。

五、跨国公司激励方法

现代企业是否能够成功的运用激励机制并留住人才，充分发挥职员的积极性和制造性，直接决定着企业以后的市场竞争地位。

(一)多元化的薪酬制度

薪酬制度所涵盖的重要项目包括薪金水平，薪金结构和加薪原则。薪酬确实是企业对职员为企业做出的贡献所付给的相应回报，包括他们实现的绩效、付出的努力、时刻、学识、技能、经验等，这实质上是一种公平交换。现以花旗银行为例，在对职员进行科学考核的基础上，花旗集团通过各种手段与方式对职员进行激励，确信职员的工作成绩。为此，花旗集团建立了多元化的薪酬制度，并随公司和市场的进展情况进行及时调整。花旗集团在薪酬制度方面采取的激励方式有：

红包。年底花旗集团对职员进行科学考核，依照职员的不同表现，给职员颁发金额不等的红包。若没有完成工作量指标和利润指标，则没有奖金；若完成销售指标，但没有完成利润指标，奖金按50%发给；若完成利润指标，但没有完成销售指标，则奖金按80%发给。

海外旅行。在花旗银行区表现突出的职员，还将被奖励赴澳大利亚等海外，并能够携带一名家属。这种激励方式一方面对职员起到了激励作用而且增加了职员的忠诚度，另一方面更赢得了职员家属对职职员作的理解与支持。

期权。花旗银行除了对工作业绩出色的职员给予奖励外，还给予他们花旗银行的期权，使银行利益与职员个人利益紧密联系起来。表：最常见的五种工作的需求差异排名治理者专业人员事务性人员钟点工1工资与收益晋升工资与收益工资与收益2晋升工资与收益晋升稳定3权威挑战性治理尊重4成就新技能尊重治理5挑战性治理稳定晋升精神激励。花旗银行在对职员的激励中专门注意将物质与精神激励并重结合在一起。例如推出“花旗品质服务卓越奖”，奖励那些在公司内部服务与外部服务方面都表现出高品质的职员；花旗每年都设有“最佳团队奖”，奖励那些完成重大项目的团队，如完成了某个项目，提高了工作效率等。花旗集团还会为表现突出的职员颁发有花旗全球总裁签名的奖状和奖杯，以及相应的物质奖励。

多元化的薪酬制度能够满足职员的不同需求，对企业激励行为的长期化是特不有效的。

(二)科学有效的绩效激励

绩效治理确实是通过治理来保证组织以最佳途径和方法达成特定的目标和使命。高效合理的绩效治理保证了激励的顺利进行，也保证了激励的公平、公正。仍以花旗银行为例，花期银行对员绩的考核实行“四方认可”制，即职员本人、职员的直接主管、职员主管的上级、人力资源部主管四方必须签字认可最终的考核报告，实行完全开放、透明的绩效治理机制。每年年初，职员都要设定自己的年度工作目标，年底由上级对其一年的工作进行评估，给出综合的评分，经职员与直接主管双方签字认可之后，再将考核报告呈交给直接主管的上级，签字确认后，最后呈报给人力资源部签字并存档。花旗对职员的考核评定差不多上公开透明的，四方签字认可确保了绩效考核过程与结果的公正与客观，有效幸免了主观性所带来的不公平现象，保证了职员的利益。

高效合理的绩效治理使得职职员作起来更加投入和认真，因为他们明白只要自己努力了就会得到公司的认可，就会有更好的进展及更多的机会。

(三)富有凝聚力的文化激励

企业文化是一个企业的灵魂，它是企业在长期的生产经营过程中形成的，为组织成员所认可、同意、传播和遵从的差不多信念、共同价值观、道德规范、社会角色和人文模式等的总称。跨国公司得以活跃于世界市