企业信息化培训教材

企业信息化培训

第一期信息部1目录1、为什么要上ERP2、什么是ERP3、ERP与企业信息化的区别4、ERP发展史5、对ERP认识的误区6、实施ERP的主要目的、方法、作用7、集团IT/ERP初步规划8、ERP的实施9、信息管理的原理、模型、方法10、如何来应对ERP带来的变革2为什么要上ERP企业管理信息化，是时代所需、企业发展所需；在不久的将来，没有企业信息化，就没有企业现代化，也就没有企业对市场的敏捷应变能力。但企业管理网络信息化的实施对中小型企业来说并不是一件容易的事，首先它本身是一项企业管理的全身运动，是一项向传统管理模式挑战的变革，需要决策层、管理层、技术层、应用层等各个层次的共同努力才能推动;其次，它要以一定的经济实力、技术水平、管理基础、人员素质为基础，要求企业要具有很强的内部控制能力，能准确地将企业决策实施到位。3E时代的企业要生存和发展，需要关注“3C”顾客（Customer）竞争（Competition）变化（Change）：变化越来越快。“变是永恒的”。“基于时间的竞争”，时间成为第一位的竞争要素：“快鱼吃慢鱼”、“速度胜规模”。如何快？加强信息管理是一个重要的途径4选择了信息化，就是选择了变革

1、首先应从思想上认识到信息化是一场管理变革；

2、要加强对信息化知识的了解和学习，要从心灵深处认识到信息化是时代所需，是加强企业管理、适应社会发展所需，不能盲从，同时也应看到实施信息化的困难和阻力；

3、直接参与关键环节和重大事项的讨论和计划制订工作，只是给予人力、物力的支持还远远不够，要身体力行，亲自决策；

4、当技术人员和实施人员遇到困难和挫折时必须给予强大的支持和激励。

5什么是ERP？在讨论这个问题之前，首先我想就一个普遍的误解做一个解释说明，那就是，现在在很多情况下，一提到ERP这三个字母，大多数人想到的就是用友，金蝶等，也就是说，大多数情况下，人们想到的就是一套软件。是的，说到ERP，人们第一时间想到的是ERP软件，这也没有什么大惊小怪的，因为，现在几乎每个公司都在实施所谓的ERP软件，几乎每个应用软件公司都说自己的软件是ERP软件，这难免使人们片面的认为，ERP就是一套软件而已。6那ERP到底是什么呢？首先它是一种企业管理的理念、原理和方法，这是我们首先要认识到的。ERP的理念，原理和方法是现代企业经营管理的基本或本质的原理和方法，对这套基本的管理理念，原理和方法的认识深浅，也直接影响到管理人员企业管理实践的效率和效果；其次，ERP才是一套企业管理应用软件，而这种ERP应用软件，是集成了ERP的核心理念，原理和方法以及先进企业的管理实践的一套应用软件。7ERP与企业信息化的区别企业信息化就是运用信息技术，对企业的各种生产经营活动进行全方位改造，充分开发、利用企业的人、财、物资源及企业内外信息资源进行生产经营活动，降低生产和管理成本，提高经济效益的过程，是一项长期的综合性系统工程。ERP是企业信息化的核心，但不是全部企业信息化还包括：CRM、SCM、OA、PDM、BI…8相关概念辨析

MRP：MaterialRequirementsPlanning物料需求计划MRPII：ManufacturingResourcePlanning制造资源计划ERP：EnterpriseResourcePlanning企业资源计划JIT：JustInTime及时生产CIMS：ComputerIntegratedManufacturingSystem计算机集成制造系统BPR：BusinessProcessReengineering企业流程再造TQM：TotalQualityManagement全面质量管理SCM：SupplyChainManagement供应链管理CRM：CustomerRelationshipManagement客户关系管理9信息管理软件的发展历程六十年代时段式MRP采购/库存七十年代闭环式MRP采购/库存/生产能力/车间八十年代MRPII营销/生产/财务/工程技术九十年代ERP扩展到外部管理有人讲，目前是ERPII10MRP：

产-供-销部门物料信息的集成。

既不出现短缺，又不积压库存。MRPII：

物料信息同资金信息的集成。

“财务帐”与“实物帐”同步生成。ERP：

客户、供应商、制造商信息的集成。

优化供应链——协同合作竞争。MRP/ERP信息集成范围与解决的问题11MRP

MRPIIERP的扩展关系ERP需求市场/制造企业/供应市场信息集成面向供应链MRPII物料/资金信息集成面向企业MRP物料信息集成ERPII协同商务(1965)(1980)(1991)(2004)是发展/包罗不是取代/否定12MRP-MRPII-ERP

功能扩展

MRPMRPIIERPERPII70年代 80年代90年代21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流信息集成

MPS，MRP，库存存管理工艺路线工作中心

BOM多行业、多地区、多业务供需链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，

库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理库存计划物料信息集成MPS，MRP，

库存管理工艺路线工作中心BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，

库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理CRM/APS/BI电子商务Internet/Intranet协同商务MRP-MRPII-ERP

功能扩展

MRPMRPIIERPERPII70年代 80年代90年代21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流信息集成

MPS，MRP，库存存管理工艺路线工作中心

BOM多行业、多地区、多业务供需链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，

库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理

库存计划物料信息集成MPS，MRP，

库存管理工艺路线工作中心BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，

库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理CRM/BI电子商务Internet/Intranet协同商务135、对ERP认识的误区14关于ERP的迷思---

“左倾”思想

“ERP已经过时了”“ERP不适合中国企业”

15为什么ERP在有些企业招致失败？高层领导缺乏应有的重视、期望和积极参与的态度不愿放弃业已习惯的工作方式数据不准确实施队伍组织得不好，用户缺乏主人翁的投入精神关键岗位人员调动计划不周，部门之间协调不好实施周期太长，员工失去了积极性培训不足16关于ERP的迷思---

“右倾”思想“实施ERP会打乱原有的管理秩序”“企业的管理基础太差，不适宜上ERP”

17“实施ERP会打乱原有的管理秩序”全球化竞争日趋激烈，企业也必须随之变化，变化是绝对的。实施应用ERP系统，要求改变传统的思维方式和工作方式“如果组织内部的变化速度慢于外部的变化速度，那么失败就在眼前。”行之有效的实施路线---不会有风险，也不会造成混乱18“企业的管理基础太差，不适宜上ERP”对于ERP这样一个有效工具，我们不必再花时间去探索。应当把提高企业管理水平和实施应用ERP结合起来，事实上，这就是一件事。如果不是为了提高企业的管理水平，那么企业实施应用ERP是为了什么呢？如果不考虑ERP，那么提高企业的管理水平又如何做呢？越是管理水平落后的企业，实施应用ERP就显得越紧迫。如果不迎头赶上，连参与竞争的机会都没有。19ERP能解决的现实问题ERP能解决多变的市场与均衡生产之间的矛盾ERP能解决库存管理的难题ERP可以保证对客户的供货承诺ERP改变了企业中的部门本位观20ERP改变了企业中的部门本位观传统的企业观强调分工，因此，人们往往更注重本部门的利益。新的企业观强调流程和整体。ERP的思想集中体现了制造企业生产经营过程中的客观规律和需求。ERP把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统结合成一个一体化的系统，所有数据来源于企业的中央数据库。各子系统在统一的数据环境下工作。21ERP的效益MRP最初是作为减少库存并提高库存服务水平的方法提出的。这方面的效益首先引起了人们的关注。随着ERP发展，它为企业带来的多方面的效益已显现出来。22ERP项目的“三个从来没”和“三个不”项目启动前“从来没听过”，项目实施过程中“从来没明白”，项目上线后对系统“从来没用过”，然后带来项目启动前“不关心”，项目实施中“不支持”，项目上线后“不赞成”。236、实施ERP的主要目的、方法、作用24多数企业的信息管理现状大部分信息为人工经验型管理信息孤岛，没有流程化信息不集成，不能共享信息不能快速反应需求变化信息不能提供理想的分析结果和决策支持25企业利润信息管理不好的企业，钱越来越难赚浪费26盲目采购生产浪费库存积压与缺货失去的客户与市场应收账款体外资金没有严格控制费用居高不下迟缓的回款?企业利润钱到哪里去了？27解决之道：信息集成

（信息化管理必要特点）

多路径查询（以采购定单为例）

物料号、定单号、采购员号、交货日期、供应商……

来源唯一

任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确

实时共享

统一数据库、统一处理规则授权人员、共享信息环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾28管理信息集成的条件

信息必须规范信息处理的流程必须规范信息的采集、处理和报告由专人负责更新观念、改革管理足够的信息量范围—供需链及相关系统时间—历史、当前、未来29成功实施ERP的要素得力的项目经理，项目组织人选得当重视培训教育，提高员工素质管理人员/计算机人员配合默契重视数据准确、及时、完整选择适用的软件及长期合作的软件商项目管理实施方法和实施指导/服务支持严格的工作纪律，严明的工作准则与规程深化改革，重视业务流程重组健全激励机制，建设复合型人才队伍30实施ERP企业的管理转变需要并接受供需链管理的原则从企业内部管理转向面向客户满意度管理从传统成本核算转向增值成本核算重组业务流程，杜绝浪费减少管理层次，转向基于团队处理流程的组织为保证所有业务正常运作建立了信息标准和规程建立了可靠的信息网络和运行平台员工从企业全局效益出发，系统地考虑业务问题个人业绩同集体业绩同等评价考核领导承诺学无止境和进取不懈的原则317、集团IT/ERP初步规划32金麒麟集团信息化建设的目标建立一个适合金麒麟集团在财务、销售、生产、采购、库存、质量和产品研发等方面的有效执行和信息共享的统一的信息管理平台，实现物流、资金流、信息流与业务过程的高度集成；通过信息化系统的实施，实现规范化、科学化管理，优化、整合公司资源，降低公司整体的运作成本，提高生产效率和产品质量，全面提高公司核心竞争力。33总体规划、分步实施建设方向构建及巩固企业网络基础设施OA、企业网站、电子邮件、单项业务管理对企业资源的整合优化管理：ERP企业全面信息化SCM/CRMBILEAN/PLM信息门户企业资源规划信息化基础管理34金麒麟集团信息化整体规划信息化一期期项目，奠定基础阶段（2010．6—2010．12）上线模块：ERP（订单、采购、库存、财务、生产）。同时，深化办公自动化应用，以提高管理和知识共享效率，并对业务流程梳理，完善物料编码。信息化二期项目，管理提升阶段（2011．1—2011．12）上线模块：ERP（计划、排程、成本）、PDM（APQP项目管理、图文档/工作流管理、工程变更管理）、质量管理QM、设备资产管理EAM、人力资源HR（人力资源规划、人事管理、招聘管理、培训管理、考勤管理、薪酬管理和绩效管理等）。同时，一期项目持续优化和改善。信息化三期项目，高级应用阶段（2012．1—2012．12）上线模块：商业智能BI（财务管理、采购管理、销售管理和KPI分析等）、客户关系管理CRM、供应商管理SCM、高级计划排程APS和精益管理LEAN。同时，二期项目持续优化和改善。未来3-5年：以金麒麟集团企业信息门户来整合企业内外部信息资源，构建全程电子商务平台，实现汽车行业供应链B2B业务系统管理，打造精益自动化企业。以供、产、销作为横向，以信息流（计划销售单、工作单、采购单）、物流（库存的收、发、存）和资金流（财务的现金、成本）为纵向，全面集成计划、采购、制造、库存、总账、销售、管理各个功能模块，形成合理有序的空间布局。能同时满足本公司的库存生产和定单生产两种生产类型的管理需求。企业信息覆盖率达到100％。358、ERP的实施36实施是将软件产品与企业业务结合的过程。实施是什么？实施过程是典型的项目管理过程。37实施的目标？深入了解软件产品的功能和价值重整企业业务流程实现管理软件与客户业务流程的有机结合将优化的业务流程固化在系统中38项目目标、计划与控制计划样本阶段工期里程碑39BOM库存信息采购订单客户需求物料需求计划(MRP)采购申请单生产任务单委外加工单计划策略L/T期量标准近阶段重点问题1—产品基础数据管理基础管理需要提升：物料（编码）定义的科学性；没有个性化BOM的分类和设置标准；缺乏明确的零件供应提前期、期量标准、计划策略；产品基础数据的准确性对库存影响很大40近阶段重点问题2—物流管理和过程控制待检仓

原料仓

产成品仓运输在途车间在制品

半成品仓车间材料仓海外供应商代理商国内供应商

办事处仓

第三方物流仓主机厂VMI仓缺乏控制点供应链环节长信息流物流脱节金麒麟的供应链环节长，目前有流程控制弱，信息流和物流脱节，物流环节缺乏必要的监控点。41近阶段重点问题3—财务业务一体化采购接收入库应付

相应的应付信息发票匹配付款入库单的相关凭证总账

销售出库销售出库单的相关凭证应收相应的应付信息收款发票帐龄付款历史生产成品入库领料出库成本相应的成本信息×≠≠财务与业务脱节42金麒麟集团信息化总体架构集团财务管理管理驾驶舱、商业智能关键KPI自动预警智能分析管理报表数据仓库管控协同层战略决策层集团人力资源管理财务核算预算管理资金管理合并报表招聘选拔组织规划绩效考核薪酬福利职业生涯规划能力素质模型培养甄选流程与制度销售信息资金信息采购信息仓库信息财务信息人事信息品质信息生产信息战略目标/营销计划/预算/资金计划/人力资源计划OA系统PDM系统财务管理总账管理报表管理应收款应付款现金管理固定资产客户关系管理供应商关系管理供应链管理采购管理销售管理销售预测订单评估订单跟踪人力资源员工管理薪酬管理人事管理计划管理销售与运营计划MPS/MRP能力计划生产执行进度管理在制管理投料管理设备管理设备档案设备运行设备维修库存管理出入库管理调拨管理库存控制成本核算成本预测成本决策成本控制成本分析成本考核成本计划供应商管理价格管理交期管理生产数据物料清单工艺路线工程变更质量管理来料检验产品/库存检验质量追溯业务运营层BOS平台供应链协同平台客户平台办事处平台供应商平台第一阶段43ERP项目组—组织结构实施ERP是项系统工程，是对企业发展的革命性改造，需要全员的参与，以保证工程的顺利进行。成立ERP实施组织机构，以保证项目实施的级织、管理、计划、考核和监督的执行。44项目领导小组的职责对项目成败全面负责设定项目目标、范围及评价标准任命项目经理，指导实施小组批准项目计划，监控项目进程调配人力和资金，保证项目正常进行推动全面培训解决实施小组不能解决的问题研究企业管理改革措施研究业务流程的改进或重组阶段成果验收审批新系统的工作流程与工作准则每7－30天开一次例会45实施小组的任务与职责对领导小组负责，向领导小组报告制定项目计划，报批后严格执行指导业务组的工作，并通过业务组贯彻到基层参与并指导数据准备及录入软件原型测试模拟运行负责企业各层次的培训，选拔培训教员研究业务流程重组，提出企业管理改革建议按计划编写工作成果报告组织制定新系统的工作流程与工作准则80－100％精力投入项目实施每周至少开一次例会46业务组的任务与职责对实施小组负责，向实施小组报告严格执行项目计划参与数据准备及录入参与软件原型测试参与模拟运行负责对业务员及操作员的培训提出企业管理改革建议负责实现基层业务的系统应用参与制定新系统的工作流程与工作准则80－100％精力投入项目实施每周至少开一次例会47中层经理的职责关心部门工作决策信息服从企业总体信息集成调配人力资源，支持项目实施系统应用贯彻到部门的保证P.264489、信息管理程序原理49信息管理程序原理明确各流程中的信息流转和协调明确信息流转中的负责人、内容、时间及上交人增强信息分析功能，支持各流程顺利运行和决策目的谁来收集信息收集什么信息（渠道）收集信息的频率谁来汇总汇总信息汇总什么信息分析处理的内容分析处理信息交给谁50信息管理模块设计主要内容销售市场售后服务研发负责部门市场部营销信息子系统生产采购信息子系统人力资源战略子系统信息中心财务信息子系统主要内容资金回款运营负责部门财务