店长操作手册(内功篇)

目 录店长操作手册第一章岗位工作说明⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 4一、店长应有的素质⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 4二、要了解自己的服务方向⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 4三、岗位工作概述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 4四、岗位职责⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 4第二章市场营销基础知识⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 5一、3C的含义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 6二、市场营销4P原则⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 6三、市场实战攻略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 7四、商圈调研与分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 9五、市场占有率与地位及利润⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 15第三章 团队建设⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 16一、狼性团队⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 16二、竞争与和谐⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 19第四章 门店差异化⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 20一、门店差异化⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 20二、门店差异化的定位⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 20三、价格差异化⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 20第五章 资源优化组合⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 21一、低成本⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 21二、人员优化的方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 22三、产品最大化（低成本）与员工满意⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 23四、门店节约水电、物料的方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 23五、费用报销⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 24第六章怎样建设高素质团队⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 24一、团队发展的三个阶段⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 24二、领导方式⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 25三、动的性层次和委任⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 25第七章如何提高协调速度⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 28一、忌装腔作势，官腔官调⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 28二、忌拖拉推诿，互相扯皮⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 281三、忌信口开河，简单从事⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 28四、忌低三下四，唯唯诺诺⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 28五、忌故弄玄虚，夸大矛盾⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 28六、忌打击报复，设置障碍⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 28七、忌固执己见，一意孤行⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 28八、忌言而无信，言行相离⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 29第八章有效的授权与分工⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 30一、有效的授权⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 30二、授权不仅是一种激励员工进取⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 30第九章员工的绩效沟通与绩效考核管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 31一、认识绩效沟通在绩效管理中的作用⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 31二、绩效沟通的方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 31三、掌握好两大沟通技术⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 31第十章执行与反馈⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 33一、执行上级命令⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 33二、横向联络沟通⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 33三、检查与反馈⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 33第十一章促销活动⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 35一、单店促销的套路⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 36二、赠送类促销范例⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 37三、折让推广类促销范例⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 37四、奖励类促销⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 38第十二章职业素养⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 39一、素养⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 39二、平凡与伟大⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 39第十三章门店文化的宣传⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 40一、门店文化的组成⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 40二、门店文化是服务的文化⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 402三、门店文化给顾客带来的好处⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 40第十四章店长工作流程和工作表格⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 42一、店长一天工作流程⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 42二、所需运行表格⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 423店长操作手册第一章：岗位工作说明一、店长应有的素质店长是带领门店完成公司下达的各项目标，是公司最基层的最高领导者。要成为一个优秀的店长需具备以下几个条件：1、身体素质良好，不怕苦、不怕累，能够承受较大的 工作压力和精神压力。2、要有良好的沟通技巧，善于建立良好的人际关系。3、工作责任心强，能够带领门店员工完成公司下达的各项目标。4、要具有良好的职业性格并要有包容力，及时提醒并帮助下属纠正错误。5、善于学习，不断提高自身的职业素养。6、是一个优秀的领导者，也是一个优秀的教练。二、要了解自己的服务方向要时刻提醒自己，自己的工作重点 ----- 服务顾客、服务门店、服务员工。三、岗位工作概述：全面落实公司的各项制度和政策，负责门店的日常行政管理工作，努力完成各项销售指标。四、岗位职责:根据公司晨晚会流程或要求，独自或布置店助或组长一天的工作重点,并对例会补充和点评。价格管理商品库存管理目标管理报广促销活动环境布置与固定资产管理人员管理与培训用品申购与领用（包括礼品的领用）门店质检工作人员进退场管理负责对门店卡台、现金收银的规范性进行跟踪、检查、考核和指导，并对异常情况进行原因分析，以确保符合财务要求（日清、帐实相符等）。负责对门店配件管理的规范性进行跟踪、检查、考核和指导，以确保符合财务要求。负责对门店礼品领用和发放的规范性进行跟踪、检查、考核和指导，以确保符合公司要求。负责对门店客诉、售后处理的规范性进行跟踪、检查、考核和指导，以确保符合客户服务要求，并协助售后做好疑难客诉与售后处理工作。负责公司文件、信息的灌输传达与执行工作。4负责门店成本费用（水电费、固定资产、办公设备与用品、单据等使用）的控制管理工作，最大限度的降低门店运营成本。负责门店的安全管理工作。做好门店突发事件的处理工作，重大事项如媒体采访、曝光等情况第一时间上报相关人员。其它相关事宜第二章 市场营销基础知识一、3C的含义C1工厂社区商圈门店C2学校商超C3行业城市1、消费者:consumer是“为满足个人或家庭的生活需要而购买、使用商品或服务的个体社会成员。”2、竞争对手:competitor是门店以其所在地点为中心，沿着一定的方向和距离扩展，在周边的商店有相同或类似的商品都是门店的竞争对手，这个范围就是以门店为中心，向四周辐射至可能来购买的消费者路过的地点3、公司内部:company公司内部的商品、资源、人员等等都是公司内部给与的条件。5二、市场营销 4P原则1、产品（创造价值）产品是创造价值的概念，你给消费者提供了什么样的价值，消费者才会需要什么样的产品2、渠道（交付价值）你如何交付你的价值，如何按消费者在最方便的时候，最恰当的地方得到你的产品。3、订价（体现价值）一个产品应该定什么样的价格，不是根据你的产品成本而决定。而是因为消费者认为你的产品值多少钱，他是否觉得你的产品，他消费得起，可以承受。4、宣传（宣传价值）即然有价值，就要让消费者理解，消费者同意。有的时候你认为这个产品物美价廉，而消费者不一定这样认为，你认为这个产品非常好，而消费者却在做另外的考虑，宣传让消费者理解。公司生产出适当的产品，定出适当的价格，利用适当的分销渠道，并辅之以适当的促销活动，那么该公司就会获得成功。这已经成为一个有用的公式。我把“4P”称为市场营销的战术(Tactic)。店长必须精通产品、地点、价格和促销。为了做到这一点，你必须先做好探查、分割、优先和定位，最后，还有权力和公共关系。要了解人。这一点对所有的店长都是重要的。必须擅长管理人——你的下属，这些员工是与顾客打交道。你必须训练他们学会礼貌待客。帮助员工做好工作，这就是内部营销，满足顾客需要的问题，叫做“外部营销”。让你的员工为顾客服务。一个市场在于满足顾客的需要。因为我们都希望有不断重复的销售，希望顾客再次登门购买。而达到这一目标的惟一途径，就是满足顾客的需要。一个得到满足的顾客就会再来购买，也会告诉他的朋友，说你的产品非常好。所以应当十分注意提供良好服务的问题。三、市场实战攻略1、校园篇学生群体是一个巨大的潜在市场，是一个特殊的群体，学生群体是学习新事物能力最强的群体，作为时尚和科技为代表的数码产品则是年轻人最关注的消费品，在做出购买选择之前，通常学生们会咨询同学和熟人，同时上专业网站查询价格和产品介绍，据估计，现在大学生平均每个寝室至少有一台电脑，所以我们可以主要以两种方式来建立学生群体的品牌传播：一是培养学生中的兼职营销员；二是进入电子网站平台发布公司产品信息。与此同时再不定期的辅以传统的宣传方式（如DM派发、海报张贴、校园设摊、赞助学校活动等），打入校园内部，直至学生宿舍。校园活动的具体实施新生开学宣传：在各高校开学之际，各高校新生校区分发宣传资料（宣传资料可为背面6印有地图的本公司最新特惠产品的宣传单，也可为介绍印有公司广告的新生手册）。新生篮球赛（足球赛）：要求取得的赛事的冠名权，要求在学校内展开全面的宣传（包括横幅）。在赛事开幕式的时候要求举办校园产品巡展，可考虑开展现场推销活动，如：回答问题免费获赠奖品等活动。赞助球服广告。活动其它费用：赛事冠军队伍将获得天一地带赞助产品，现场推销活动赠品等费用。高校歌手大赛：首先在各高校（主要选择在高校中规模较大的学校，以拥有校网的学校为首选）举行校级歌手大赛，取得各高校本歌手大赛的冠名权，要求其在本校大赛开始前进行先期宣传，如海报、横幅等宣传。公益性宣传：与学校合作参与公益性质宣传：如节电、节水。印制可张贴的公益宣传品张贴在各个公共场所和学生寝室。网络宣传：与各大高校校网合作：在各校网上投放广告等形式进入，要求各校网顶置天一地带的最新手机报价信息，并进行时时更新，及时宣传天一地带最近优惠活动、特惠机型。与校网合作校园活动，如网上手机产品拍卖，或大型的手机产品校园展销等。3）校园活动的机型选择不同年级的学生存在着消费观的差异，我们应作出针对性的细分。例如：大一学生 强调追求时尚大二学生 强调沟通的需要大三学生 强调生活、交友大四学生 强调找工作的需要、有面子2、社区篇1）社区分析在社区活动中，活动的正面影响与负面影响往往会因口碑效应而放大，直接影响着公司的企业形象，这要求在活动的各个环节尽善尽美。因而我们应积极公关，整合社区的各方资源，找到社区的现实情况中所缺少的资源，然后看哪些是在我们的活动中现有资源可与之耦合，优势互补，相得益彰，从而找到双赢合作的机会点，建立长期的联系渠道。还有在开展社区活动时，要尽力把我们的商业行为转化为对群众行使公共社会责任的公益社会性活动，淡化商业色彩，并能以规范、统一、严谨的服务，力争在居民心目中树立良好的企业形象。2）社区人群分析年轻的消费者的购买冲动性、好奇心和消费能力较大，我们在这样的社区，通过生动化现场展示，并选择年轻人所喜欢畅销书，购物券等促销赠品来刺激消费者。对于年长的消费群体，以实用、实惠、实在的特点进行宣传推广，让社区居民亲身体验产品利益点，加强对产品和企业品牌的认知。3）社区活动的大致流程：社区活动一般分为两种：日常展示和社区大型公益活动赞助。 日常展示一般需要我们主动出击，7创造机会，获得社区管理单位的支持与协助，从而顺利开展活动。而以赞助活动的形式进入社区，则需等待机会，“搭车”进入社区，通过了解社区的活动开展计划，我们可通过支援的方式，顺势而为，巧妙宣传产品。社区大型公益活动赞助：与社区建立联系途径，当获悉社区举行大型公益活动或者其他的活动的时候，我们可以提供礼品等的赞助，同时与社区洽谈在活动进行过程中宣传我们的品牌和产品。4）社区活动形式：最常见的社区宣传是到处做招贴，随处挂横幅、海报、发单页，直邮单路路撒、户户塞，既影响社区整体美观、环境卫生，也让居民反感。一方面，宣传效果难以落到实处；另一方面，因公司缺乏社会责任感而损害公司形象。工场篇1）目标群体分析工场范围以民工群体为主，民工群体是一个品牌意识不强、在低价位基础上又极为注重性价比的群体，在做出购买选择之前，通常会咨询或借鉴周围人群（同事、同乡）的意见，因此又具有一定的攀比心理。，所以我们可以主要以两种方式在民工群体中建立良性传播：一是培养民工或下岗工人做我司的兼职营销员；二是进入目标群体聚集区域发布信息。与此同时再不定期的辅以传统的宣传方式（如 DM派发、海报张贴、区域设摊等），打入群体内部，直至最基层。2）形式参考形式介绍DM派发将公司的宣传资料送至目标群体的工作地或生活区，也可对特定的环境（工业区商业街、劳动力市场。车站等）进行定点投放。海报张贴将公司专题海报张贴至大型工厂或宿舍区的宣传栏，也可对特定的环境进行（工业区商业街、劳动力市场、车站等）专向张贴。工业区公益活动与工业区合作参与公益性质宣传，注意前期宣传，场地安排，当场协调，跟踪服务等。劳动力市场设摊可以在劳动力/小商品市场设摊咨询，宣传品牌，进行促销重点推广。广告牌在民工团体聚集的一些车站、食堂、市场、娱乐场所等人气集中的地方布置公司的广告牌、立牌。建立工厂销售网络在各大工厂设立兼职促销员。设立销售提成体制。3）活动的具体实施活动机型选择：价格定位：800－1500之间的高性价比机型性能定位：注重通话质量（音量大）功能要求多品牌定位：品牌意识淡薄，受周边群体影响较大8款式定位：潮流感不强，较为保守的机型促销礼品选择注重实用性，娱乐性。如：日用品（被子，毛巾，饭盒，食用油，洗发水等）；娱乐用品（趣味短信服务等）农村篇随着市场经济的进一步深入发展，中国农村的经济水平有了很大提高，人们的购买能力也迅速增加。农村市场正以其巨大的市场潜力和广阔的前景而显示出强大的诱惑力，谁能抢占先机，谁将掘取第一桶金，甚至获得一个金矿。1）农村市场特点农村区域广，管理难度大。厂家若想精耕细作的话，需投入大量的人力物力，增加了开发难度。由于农村市场交通不便，市场分散。消费者分散，农村的手机零售店主要集中在乡镇集市上， 多以个体经营店形式存在；乡镇一般35天逢一次集，每月一次大集，也有些地方每天早上有晨集。周围的居民利用赶集的时间集中采购各类用品。消费特点与城市有较大差异：城市消费者农村消费者品牌意识强，不轻易转换品牌弱，选择品牌较随意消费观念成熟度成熟不成熟，容易被引导价格敏感度不太敏感很敏感，喜欢讨价还价获取对比信息较多较少购买意图实体功能＋产品概念＋服务实体功能为主消费者个性突出个性从众心理村镇市场秩序混乱。2）促销简介促销是指企业通过直接或间接的方式向消费者传达企业的信息和产品（或服务）信息，以促使其接受和认可企业的产品和服务， 进而做出购买决策的活动，其实质是一种传播与说服的过程。促销的目的和作用如下：传播品牌信息，提高品牌知名度。说服消费者购买其产品（服务）提高市场占有率。增强销售人员信心，提高其工作积极性。对抗竞争者的市场活动。增加零售店库存量并提高其周转率。9四、商圈调研与分析所谓商圈，是指门店吸引顾客的地理区域，或者说来店顾客居住的地理范围，它是以门店所在地为中心，沿一定距离向四周扩散所形成的门店吸引顾客的辐射范围。如果门店是一株植物，那商圈就好比植物赖以维持生命的土地，商圈的良好与否足以影响门店的兴衰。商圈分析是门店选址的一个重要过程，它是商铺经营、策划者为门店选址时，应掌握的基本功。在为门店选址时，必须要明确商圈范围、了解商圈内人口因素、市场因素及一些非市场因素的有关资料，并由此评估经营效益，确定大致选址地点。经营者通过对商圈的调查分析。能够了解不同位置的商圈范围、构成及特点，并将之作为店铺选址的重要依据。1、商圈形态：对商圈形态的了解是进行商圈分析的基础， 一般而言，商圈形态可分为以下几种：商业区。商业行业的集中区，其特色为商圈大，流动人口多、热闹、各种商店林立。其消费习性为快速、流行、娱乐、冲动购买及消费金额比较高等。住宅区。该区户数多，至少须有1000户以上。住宅区的消费习性为消费者群稳定，便利性、亲切感、家庭用品购买率高等。文教区。该区附近有大、中、小学校等,文教区的消费习性为消费群以学生居多、消费金额普遍不高、休闲食品、文教用品购买率高等。办公区。该区为办公大楼林立。办公区的消费习性为便利性、外食人口多、消费水准较高等。混合区。住商混合、住教混合。混合区具备单一商圈形态的消费特色,属多元化的消费习性。2、商圈的确定：对现有门店商圈的大小、形状和特征可以较为精确地确定。商圈乃属于特性商圈，所以对于设店地区内工作、学习的人的流动性、购物者的流动性、城市规划、人口分布、公路建设、公共交通等均要加以观察，并配合各有关的调查资料，运用趋势分析以进行商圈设定。商圈分析的内容与步骤，商圈分析主要包括以下九个部分内容组成 :人口规模及特征：人口总量和密度，年龄分布，平均教育水平，拥有住房的居民百分比，总的可支配收入，人均可支配收入，职业分布，人口变化趋势，以及到城市购买商品的邻近农村地区顾客数量和收入水平。劳动力保障：管理层的学历、工资水平，管理培训人员的学历、工资水平，普通员工的学历与工资水平。供货来源：运输成本，运输与供货时间，制造商和批发商数目，可获得性与可靠性。促销：媒体的可获得性与传达频率，成本与经费情况经济情况：主导产业，多角化程度，项目增长，免除经济和季节性波动的自由度。竞争情况：现有竞争者的商业形式、位置、数量、规模、营业额、营业方针、经营风格、经营商品、服务对象，所有竞争者的优势与弱点分析，竞争的短期与长期变动，饱和程度。10商店区位的可获得性：区位的类型与数目，交通运输便利情况、车站的性质、交通联结状况、搬运状况、上下车旅客的数量和质量，自建与租借门店的机会大小，城市规划，规定开店的主要区域以及哪些区域应避免开店，成本。法规：税收，执照，营业限制，最低工资法，规划限制。其他：租金，投资的最高金额，必要的停车条件等。3、下面对上述内容作→具体分析。看人口特征分析。关于商圈内的人口规模、家庭数目、收入分配、教育水平和年龄分布等情况可从政府的人口普查、购买力调查、年度统计等资料中获知。可从商业或消费统计公告中查到特定商品的零售额、有效购买收入、总的零售额等资料。看竞争分析。在作商圈内竞争分析时必须考虑下列因素：现有商店的数量，现有商店的规模分布，新店开张率，所有商店的优势与弱点，短期和长期变动以及饱和情况等。任何一个商圈都可能会处于商店过少、过多和饱和的情况。商店过少的商圈内只有很少的商店提供满足商圈内消费者需求的特定产品与服务，商店过多的商圈，有太多的商店销售特定的产品与服务，以致每家商店都得不到相应的投资回报，一个饱和的商圈商店数目恰好满足商圈内人口对特定产品与服务的需要。饱和指数表明一个商圈所能支持的商店不可能超过→个固定数量，饱和指数可由公式求得。IRS=CxRE/RF公式中IRS---商业圈的零售饱和指数;C--- 商业圈内的潜在顾客数目 ;RE---商圈内消费者人均零售支出 ;RF---商圈内商店的营业面积。假设在商圈内有10万个家庭，每周在食品中支出25元人民币，共有15个门店在商圈内，共有144000平方米销售面积。则该商圈的饱和指数为:IRS=100000x25/144000=￥17.36这一数字越大，则意味着该商圈内的饱和度越低，该数字越小，则意味着该商圈内的饱和度越高。在不同的商圈中，应选择零售饱和指数较高的商圈开店。4、再次对商圈内经济状况的分析。如果商圈内经济很好，居民收入稳定增长，则零售市场也会增长，如果商圈内产业多角化，则零售市场一般不会因对某产品市场需求的波动而发生相应波动，如果商圈内居民多从事同→行业，则该行业波动会对居民购买力产生相应影响，商店营业额也会相应受影响，因此要选择行业多样化的商圈开业。商圈分析的步骤一般可分为以下几步:第一步是确定资料来源包括销售记录分析、信用证交易分析、邮政编码分析、调查等。第二步是确定调查的内容，包括购物频率、平均购买数量、顾客集中程度。第三步是对商业圈的三个组成部分进行确定。11第四步是确定商圈内居民人口特征的资料来源。第五步是根据上述分析，确定是否在商圈内营业。第六步要确定商店的区域、地点和业态等。5、消费者研究方法与趋势市场调研是了解消费者、市场及竞争对手价格、促销活动和人气指数等的直接途径，通过市调反映出公司与市场存在的价格、商品、促销活动等经营问题，让公司在第一时间进行调整，方能保证公司在市场上的竞争优势。市场调研的基本流程：了解需求；问卷设计；人员培训；实地调查；统计分析；文字结论；存档共享。市场调研的责任人：为保证市场调研的严肃性和准确性，市场调研的责任人为店长,一般可选派门店有责任心的优秀营业员进行市调，杜绝用促销员进行市场调研，特殊情况安排临时人员完成。门店店长为门店的市场调研报告责任人市场调研的内容：市场调研的内容为顾客消费心理、消费需求和满意度；公司经营的所有产品，可分为对市场价格的市调；对产品展示、演示、促销活动的市调；对新品类、新型号的市调、对市场经营商品流行趋势的市调；对竞争对手主推产品的市调、对竞争对手销量、人气的市调等。市场调研对象的确定：市场调研对象为消费者、竞争者、本公司；手机的市调对象为百货商场、家电连锁或手机专业店；公司将当地竞争对手按其市场覆盖率、占有率、销量情况及与子公司的竞争程度，将竞争对手按A、B、C类进行划分。6、市场调研报告的上报A类竞争对手每周至少调研四次（周一、周三、周五、周六） ，B类竞争对手每周调研二次（周二、周五）,C类竞争对手每月一次。门店市调于当天上午10：00和下午15：00前分两次填写门店价格市调表内，如有特殊情况会同商务部门进行对接，寻求解决意见7、市场调研报告的格式市调报告按品类分别进行，分为日常市调报告和广告价格对比。一，日常市调部分12时间：主要竞争对手门店标市场情分析调整（分析优劣势）采取对策型号A（XXX店）B（XXX店）况价备注：市场情况如留意竞争对手货源和产品差异的空白，要清楚了解某款机型有无货源情况，打价格，主推，流量，断货，竞争对手不关注，需捆绑条件等做好分析二，广告价格部分XX门店XX市场调研报告调研时间：年月日广告活动主题：门店标 A（XX公型号价 司）

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B（XX公司）

广告参与条件或数量

应对措施：天一地带竞争对供货情况手门店门店对策含货源，进标价调整意见价，库存量等更多广告信息：138、市场调研的反馈1）对供货价格的反馈门店根据市调报告中出现的竞争对手成交价格低于公司供货价格的情况，及时向商务部门反馈，分析原因，立即调整零售价格，修改价格文件，确保公司的价格优势。2）对产品展示、演示、促销活动的反馈门店根据市调报告中出现的竞争对手产品的展示、演示及促销活动情况，及时向商务部和供货商反馈，针对良好的展示、演示要充分借鉴，由市场部门、零管部根据卖场情况上报调整意见，进行调整。针对促销活动，由采购部门和市场部向供货商提出促销活动需求，争取供货商更大的支持。3）对商品的反馈门店根据市调报告中出现的其他零售商销售的适应市场销售的商品，提出新品引进的申请4）市场调研反馈的跟踪零管部根据市调情况反馈给市场部分和采购部分并要求反馈时间，在反馈时间内根据采购部分的反馈意见进行调整，超出反馈时间有零管部直接进行调整。五、市场占有率与地位及利润1、总体市场占有率市场占有率指在一定的时期内，企业所生产的产品在其市场的销售量或销售额占同类产品销售量或销售额的比重。总体市场占有率，是指企业的销售占整个行业销售的比重。行业是指生产同一类产品（严格地说是生产互为密切替代品）的企业在同一市场上的集合。使用这一指标要确定行业的统计口径和销售计量单位。2、市场占有率的四因素分析，是通过进一步分析市场占有率的构成因子，从而了解市场占有率质量、分析市场占有率变化的内在原因的一种方法。市场占有率的四因素分析公式如下：总体市场占有率=顾客渗透率×顾客忠诚度×顾客选择性×价格选择性顾客渗透率指向本企业购买产品的顾客占总顾客的百分比；顾客忠诚度是指顾客购买本企业的产品量占这些顾客总的同类产品购买数量的百分比；顾客选择性是指本企业顾客的平均购买量与一般企业的顾客平均购买量的百分比；价格选择性是指本企业的平均价格与所有企业的平均价格百分比。市场占有率下降，门店可以从四个方面找原因：一是门店失去了一些顾客，导致较低的顾客渗透率；二是现有顾客向该门店购买的商品在其全部购买量中所占比例减少了，导致较低的顾客忠诚度；14三是企业的现有顾客购买量较少，导致较低的顾客选择性；四是企业的价格竞争力减弱了，导致较低的价格选择性。若对这些因素进行长时间的追踪，就能判断出市场占有率变化的潜在原因，了解市场占有率的质量。如顾客渗透率波动频繁，起伏较大。而顾客忠诚度在低位徘徊，这表明市场占有率质量不佳，需要采取进一步对策，防止市场占有率的下滑。应该认真分析影响市场占有率的每一个因素，并制定相应对策，以提高企业的市场占有率，增强企业的市场竞争力。3、提高市场占有率的意义市场占有率是衡量企业经营态势和竞争能力的重要指标。企业的市场份额越大，也就意味着其他竞争者的市场份额越小，表明企业的竞争能力不断壮大；企业有了利润，可以增加广告费用，开拓新市场，研发新产品，进一步扩大市场占有率，形成良性循环，使企业规模不断扩大。市场占有率越高，投资报酬率就越高。企业的投资效果常用投资报酬率来衡量。所谓投资报酬率就是：投资报酬率=税前总利润/投资额影响投资报酬率的因素有很多，其中关键一项是市场占有率，随着市场占有率的提高，投资报酬率也增大，市场占有率体现企业的无形资产。4、提高产品市场占有率的策略市场占有率的提升策略包含三大因素，即目标市场，定位以及营销组合。做好市场调查和分析，选定公司的目标市场，并提出具体有竞争力的定位，配合营销组合的运作，达到提高市场占有率的目的。市场占有率提高的策略有两种，即挤占对手份额与总体份额提升。挤占对手份额是一种积极的主动攻击的作战策略，企业通过攻击其他竞争者以掠夺更大的市场占有率，从而从现有市场的蛋糕上切下更大的一块。总体份额的提升则是企业现有市场趋向饱和，市场占有率比较固定的情况下致力于扩展整体市场，以期在市场扩大的趋势下使总体份额实现提升。这是一种把蛋糕做大的策略。15第三章 团队建设一、狼性团队狼性团队汲取狼性精华，打造无敌团队。与雄狮和猛虎相比，狼真算不上是猛兽，它的体力与形状都与狗差不了多少。但是，狼却以自己矢志不移的食肉信念、百折不挠的作战态度、众狼一心的团队精神纵横自然界。如果将狼的态度与意志移植到我们的大脑中，将狼群的法则用在我们的企业管理与团队运作上，我们的企业是否也会像狼群一样焕发无尽的团队活力？企业将产生怎样的成就？1、超狼性团队建设的目标：很多企业之所以规模膨胀快，是因为市场需求大。很多企业之所以仍然存活，是因为狼还没有来到。企业盈利并不证明企业在茁壮成长。企业应该不断提高其管理水平与团队精神，才能不断做强。我们提倡在企业管理与团队运作中，有意识地加入狼性的某些原则，以使我们的企业与团队更富有进取性与团队精神，并且优化组织机构，全面提高组织的执行力与战斗力。人的优秀面再吸收狼的优秀面，我们称之为"超狼性"，亦即"人狼合一"。2、超狼性团队运作能解决员工成长与工作的内驱力与外驱力问题，员工的目标、态度、兴趣、自我实现的动机、追逐待遇等为内驱力，企业的机制、培训、考核等是员工成长与发展的外驱力。不断的激发员工的内驱力，有效地加强外驱力，促进员工的自我成长与工作业绩的自我提高，实现管理的高效率、经营的高效益、员工的高士气。3、超狼性团队的个体特征：进取，个人的事业心与上进心，拒绝平庸，追求卓越。忠诚，忠诚于企业，忠诚于老板，忠诚于团队。敬业，克服浮躁，专心致志与本职工作能力的提高和对企业服务能力的提高。责任，强烈的责任心以及履行责任的能力和技巧。沟通，用有效的沟通实现意见的交流、合作的达成以及任务的执行。4、超狼性团队的团队特征凝聚力：以企业的经营目标与团队目标为核心，内部凝聚为一个整体。执行力：对企业（团队）的目标、任务、制度与工作标准绝对执行到位。战斗力：团队在对企业的战略目标与任务上具有很强的执行力，企业在外围的市场竞争中具有一流的战斗力。文化力：以狼性文化为核心的企业文化具有对内部职工与外围环境的整合力与渗透力。生命力：企业内部团队具有自我修复、完善、成长与再扩大的能力，实现基层的自我管理。5、狼性分析1) 狼的个体特征：吃肉的目标绝不动摇：狼一生 80%的时间都在解决饥饿问题，目标绝不16动摇。而且狼只吃肉，多么困难，也决不吃草。忠诚于团队：忠诚于自己的团队，关爱自己的队友，尊守团队中的秩序，为了团队，可以牺牲自己的一切。每匹狼都被它最称职的位置所吸引。它们的态度一向都是基于这样一个问题："什么对集体最有利？"这与人类形成了鲜明的对比：如果得不到我们想要的，就总想搞阴谋破坏，搅乱我们的团体、家庭或生意。面对任务，执著而富有耐心：狼丝毫不对自己的任务感到厌倦心烦，对自己的任务认真研究。对成功坚定不移的向往，始终将自己的精力集中在那些能促成他们实现目标的行动上。是耐心保证了胜利必将属于狼群。狼群谋求的不是眼前小利，而是长远的胜利。6、狼的团队特征：同进同退，众狼一心狼如果不得不面对比自己强大的东西，必群而攻之。没有结果战斗就不会停止。成功则共同分享胜利果实。失败则誓死相救，决不独自退却，而人类往往牺牲别人，成全自己，最后唇亡齿寒，自身也不保。面对失败与挫折，百折不挠，狼群也许算得上自然界中效率最高的狩猎机器，然而它们却有约90％的失败率。换句话说，狼群十次狩猎中只有一次是成功的。而这次狩猎对狼群的生存权为重要，为此，狼经常忍饥挨饿。7、内部沟通，充分彻底狼是最善交际的食肉动物之一。它们并不仅仅依赖某种单一的交流方式，而是随意使用各种方法。它们嚎叫、用鼻尖相互挨擦、用舌头舔、采取支配或从属的身体姿态，使用包括唇、眼、面部表情以及尾巴位置在内的复杂精细的身体语言或利用气味来传递信息。如果人类像狼一样努力培养并运用有效的交流技能，我们能避免多少暴力、误解和失败？授狼以渔：组织对个体的培养。狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开它，因为狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。严格淘汰技能落后的狼，以保护种群的进化。这与有的企业对某些人姑息迁就甚至养虎成患恰恰相反。知己知彼：狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解对手，而不会轻视它，所以狼一生的攻击很少失误。8、打造狼的本性：目标与意志力的培养狼的不能改变的本性：必须吃肉，决不吃草，不吃肉就要死亡，肉总比草少，吃肉的前提是能捉到羊与其它动物。因此，狼除了奋发，别无选择羊则不同，以草、树叶等为食，得来甚益，不奋斗也能吃饱，甚至吃的很好。如果人类必须以夺取他人食物，那就是狼性，狼性始终如一，只是改变了形式。如果一个企业始终抱着做强做大的目的而且不遗余力的地进取，就是狼性十足的企业；一个人如果始终抱着不甘平庸的决心竭力拼搏，那就是狼性十足的人。一个团队如果锐17意进取，具备了充分合作的狼性特征，就是一支狼性团队。因此，造狼首先要造狼的目标，那就是必须卓越，对平庸（吃草或者是吃不上肉）心怀恐惧。如果一个团队缺少了进攻性，就可能多了窝里斗。狼性的第一条是必须要吃肉，"对缺乏食物永远恐惧"，然后才是训练如何吃到肉，如何才能更好地吃到肉。因此，打造狼性团队的第一条就是目标与意志力的培养狼性目标：不甘平庸，追求卓越，为了成功，百折不挠。9、环境因素：制度，制度是不可触摸的高压线。制度犹如火车的轨道，是用来规范人的工作行为，完善的制度如果得到完整的执行，那么员工的品德素质将不再是影响企业发展的关键。机制（前有肥羊，后有猛虎），机制犹如火车的牵引擎（火车头），好的机制能够调动人的积极性。没有好的机制人的作用将不会得到有效发挥，人成了劳动的工具而不再是有创造性与主动性的人。机制不是制度，制度是用来确定行为规范，来约束人走上标准的轨道；机制是用来调动人的积极性，引导人按照组织的要求进行努力和自我改变。换句话说，制度强制人不得不改变，机制是激发人自我改变。打造狼性主管：不可想象，一个窝囊的主管、损公肥私，既无智慧又无魄力的主管，能带出什么样的好兵。所以创造狼性团队就应该选拔和创造具有强烈责任感与不屈不挠精神的狼性主管。狼性主管要具有狼的很多行为特征：意志坚定的表率对企业忠诚的表率具备相当的进取性与开拓性以团队利益作为最高利益。另外具有领导才能与驾驭才能。如果一个主管不具有以上特征或者经培训仍不具有以上特征，就应该另择高明。10、文化再造：企业文化与氛围对人的整合作用相当重要。狼孩的实例说明，文化熏陶能够将普通的人进行脱胎换骨的改变。狼性企业文化是一种相当积极的文化，主要有以下几点：进取性，追求卓越，更高的目标和要求在困难和挫折面前不屈不挠注重创新与学习，不断的丰富自己，提高自己。以团队精神为核心，互为依存，密切配合。价值观：判断是非的标准，判断孰轻孰重的准绳，进行抉择的依据。培训助于目标全面实现18培训犹如磨和，培训能够让人尽快的适应制度与机制，使人与机制、制度更好地结合从而使管理更有效、更轻松。通过培训能够洗刷员工潜意识中落后的尘埃，激活卓越的奋斗细胞，既是充电激励的课程，也是扭转思想的重要方法。成为一种优秀的员工，受到老板的信任、同时的尊重、下属的拥戴、社会的认可，并有较高的收入以及良好的心态，这也是一种成功。"做人以孝道为先，成功从敬业开始"，但是很多人没有把自己的聪明才智用在如何做好工作上，而是用在应付检查、欺瞒领导、你争我斗上，因此，工作成了应付，人际关系恶化，消极、抱怨、虚度青春，个人也失去了本该走向成功的机遇而穷困不堪。通过培训从敬业、忠诚、执行、责任、团队五个方面对员工进行激发，分别解决不同的思想问题，主题新颖，观点鲜明，对于打造优秀的员工队伍和管理干部团队，具有相当积极的作用。二、竞争与和谐1、所谓的真正的和平是完全不存在的，我们生活的周围任何地方都存在竞争的压力。强者生存，适者生存，是达尔文所说的，这是完全正确的理论。很多的人，企业在我看来，安于现状，缺乏拼搏的精神，缺乏敌视的意识，在他们的头脑中根本没有敌人这个概念，所以表现出来的是“羊”性，没有狼性。2、竞争让社会进步，同样会让人进步；没有了竞争呢？没有了竞争不代表你的周围没有“狼”，所以当你变为你羊的时候，狼是不会放过你的。表现是多种多样的，比如，高考，你会落后于别人，工作你会落后于别人，企业会有倒闭，国家会有被侵略。3、很多行业的发展初级阶段表现为一种混乱无序的竞争。 在无序竞争中，企业大都有着明显的投机行为和钻营心态，只要有利，就可以不顾一切，铤而走险，弱肉强食。“同行是冤家”的狭隘市场观念根深蒂固，并使一些企业卷入各种“厮杀”和“战役”中。尤其是那些不讲游戏规则的恶性竞争，往往搞得市场烽烟四起，两败俱伤，结果最后发现自己做了一件“鹬蚌相争，渔翁得利”的事情，并殃及整个市场的秩序。4、如今市场渐渐走向规范成熟了，一些在市场中拼杀出来的企业开始明白，靠单打独斗已经越来越有些吃力，“关起门来过日子”恐怕过不下去了。面对刚性的市场新规则，在竞争中寻求合作，在合作中体现竞争，似乎渐成大势和谐，我不想说的太多。人类破坏大自然的事太多了。但是人类在认识到这些的同时，为和谐做的工作实在是太少了。5、看周围的世界就会发现，和谐与竞争已成为这个时代的两个关键词，并渐渐紧密地联系在一起。但在传统观念里，和谐与竞争似乎是水火不容的，有点像和平与战争的关系。6、社会发展到今天，市场的成熟与规范正催生着一个“竞合”时代的到来，竞争中有和谐的合作，和谐中不乏极具挑战力的竞争，这应当是市场走向成熟表现出来的魅力。19第四章 门店差异化差异化是现在重要的营销特征。应该让我们的产品有个与众不同的理由。用差异化来使我们变得不同。一、门店定位差异化1、在产品功能、质量、服务、营销等方面，门店为顾客所提供的是竞争对手不可替代的。实施差异化营销策略，要对市场调查、市场细分和市场定位作为基础。2、门店要重要的是：准确判断企业目前所处的市场环境和发展阶段， 然后采取最恰当的营销战略和运作模式。3、门店差异化的根本目的是营造比对手更强的优势，赢得顾客的认同。二、门店产品差异化1、需求导向和竞争导向。2、定位差异化包括:品牌定位、3、机制差异化包括:消费者沟通模式差异化 (需求导向)和营销执行体系、机制、人员配置等差异化(竞争导向)。4、动机利益差异化包括 :产品的功能、品质、价格等差异化 (需求导向)以及中间商利益、渠道等差异化(竞争导向)。5、差别利益差异化包括:产品、服务、品牌个性差异化(需求导向)以及品牌名称、角色、卖点等差异化(竞争导向)。推行差异化策略，避免同质竞争。差异化营销重在决策和执行到位。差异化营销分为决策和战术层面上的。决策层面差异化更多是定位的概念，这种差异化贵在持之以恒，勇往直前不怕别人赶超也不怕赶超别人。执行层面差异化是不折不扣的执行，这种差异化根据企业资源可以随时更新，根据时机不断掌握产品知识，但不能与战略层面差异化策略有冲突。以资源为基础，大搞差异化资源的利用也有限制条件，不一定所有资源都能形成差异化。考虑四个方面:消费者接受心理、竞争对手的优劣之处、自我企业的擅长点、可操作性。三、价格差异化详见《铸价格长城，守住终端价格 --价格管理制度》20第五章 资源优化组合一、低成本1、利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额，在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润(其基础是利润率较高或者是总的销售量较大)。购买者对价格都很敏感，价格竞争激烈，低成本就是一种很强大的防御力量。2、采用降价的策略使得一个新的竞争对手很难赢得顾客， 那些在生产技术尚不成熟、经营上缺乏规模经济的企业都很难进入此行业。3、低成本可以给公司带来的竞争优势， 增强对供应商和购买者讨价还价能力， 降低了替代品的威胁。4、充分利用有限的资源和财源，最大限度地发挥其作用，进而抓住每一个机会，填补空缺，从而拓展市场，扩大销售业绩。具体内容可分为以下几点：处理好投入与效益的关系：资金重组，好钢用在刀刃上。企业尽量减少不必要的和收效不大的支出，把有限的资金用在更有实效的事情上。主辅结合，产品营销新举措：主推产品里有多种不同的定位，辅助产品必要时也可为主打产品保驾护航成为牺牲产品。有时市场竞争中牺牲了某个产品，但扩大了主打产品的市场份额，主推产品的上量必将为企业赢得可观的利润。选择市场制高点进行产品展示：在主推市场选择重要场合、重要地点让产品与消费者见面，扩大产品影响面，在这些地方展现产品也是最为节约、效果颇好的一种广告方法。多样化的礼品促销与激励：消费者在日常购机的同时能够得到一份意外的礼品回报或奖励，也是一件很高兴的事。向购买者提供奖励和回报不仅能够加深消费者对产品的认知度，还能增强对企业的好感，最终成为你的忠实消费者。寻找免费营销渠道和机会：企业的有效营销出路就是要寻求费用低廉或免费扬名的渠道和机会，如一些专业报刊杂志或站点提供企业简介、新产品介绍、产品市场行情动态等。企业制造某个“事件”（当然是好事件，对企业有益的事件）或借助某个有关“事件”制造新闻，以求得在当地媒体打免费新闻广告，如周年大庆、新产品上市、参与政府举办的公益活动等。敢于市场创新以奇制胜：面对市场敢想敢为敢于创新，超常的思维、超常的做法，会带来超常的利润。在手机市场营销中应学着打破千篇一律的做法，借鉴其他行业的营销手段，学习国外的营销经验，运用新奇特的点子，使用别人不曾用的方法决不失为一条迈向成功的捷径，市场贵在创新，贵在以奇制胜。加强业务沟通强化售后服务：加强厂商间的业务沟通，强化业务人员对市场的服务是实现低成本营销的最佳手段。为消费者做好全方位服务，确保商家与消费者满意是最直接21的、也是最有效的广告宣传。消费者满意了，才能持续地消费该产品，并能够通过他影响周围的消费群体，使他们成为忠实的消费者。二、人员优化的方法通过“人员优化”，留下优秀人才、督促员工不断提升自我，从而达到提升公司管理水平、改进公司业绩的目的，而为了达到这一目的，我们需要对人员优化。1、从岗位角度来看：对岗位的重要性进行分类。整合整治工作是结合岗位设定、人力配置、生产组织管理模式全面变革的一次管理革命和全面实现公司管理优化、技术进步、人员提升的系统工程。人员的适岗性。确定了岗位后，我们需要在公司现有人力资源的基础上，挑选出最适合岗位需要的人员，我们可以进行岗位竞聘，一方面可以让公司挑选最适合公司快速发展需要的人，另一方面可以让员工得到一次展现和提升自我的机会，增加公开、公正性，这样也可以减轻被优化人员的心理包袱。员工的发展潜力。公司一方面要不断的精简人员，另一方面又要培养后备人才，这中间容易形成一种矛盾，因此我们在进行人员优化时需要着重考虑员工是否有发展潜力以及是否认同公司的企业文化。2、建立岗位准入制和竞争制按照员工职业分类分等的要求，在实施岗位整治、归类、合并、整合与管理升级的过程中，为确保岗位人员的技术、能力、水平、素质、经验等都能适应岗位工作的要求，符合、满足承担不同类别不同等级岗位职责所赋予的工作任务，必须同步建立岗位准入制与岗位竞争机制。岗位准入制：各部门要充分结合岗位整治工作，在岗位的整合中，对每一岗位每一职位提出任职的最低标准要求，包括文化程度、销售能力、工作经历等，即对每一职位或岗位都有明确的岗位准入条件，保证了岗位人员能力和素质的基本要求，也为员工加强技能学习、提高水平明确了标准和方向。岗位竞争是避免员工上岗后不思进取，不求上进，安于现状，滞步不前，不进则退。只有通过岗位竞争，才能促使其不断学习、不断提高标准、不断取得进步。才能形成你追我赶共同上进的良好学习和工作氛围，才能促使员工不断适应公司的改革发展和装置设备的技术进步和优化改造升级。3、强化班组管理，建立目标为本的考核模式在岗位整治整合，岗位管理升级后管理的幅度更广，难度加大，销售管理与安全管理的要求更高。因此，对内部的管理，员工销售水平的提高与发挥等标准更高，要求更高，绩效分配的难度也会加大，建立能力水平绩效考核工资制将有利于促进员工提高技能，提高绩效，有利于促进班组管理工作的全面开展。在整合与管理升级中，发动员工、充分研讨建立能力水平绩效工资体系的方法、办法，22措施。要取得大多数员工的支持与配合，真正体现技能提高、绩效提高，收入提高。技能差，绩效低，收入低在新的岗位管理体制中，业务主管的能力、水平、作用将是搞好柜组内管理和销售的重要前提，对业务主管的考核要更注重实行能力、水平、绩效的考核模式，以促进业务主管健康成长，推动管理工作的全面开展。4、生产组织指挥系统的优化在岗位整治整合与管理升级后，控制水平的集中度大大提高，对业务主管的责任、销售能力、素质、以及对系统的综合认识、把握、判断，对公司的各项任务及时汇报、反馈，公司调度对全系统的平衡、协调、指挥、处理等都提出了更新、更高的标准和要求，必须对生产组织指挥系统进行优化。5、职工奖惩和淘汰机制要进一步增强员工的主体感、责任感、危机感、归宿感和成就感，通过建立相应的员工奖惩和淘汰机制，进一步优化和造动员工，构建良好的管理氛围和秩序，切实维护公司的管理原则。建立员工进、出公司的顺畅通道，保证对严重违纪员工的及时淘汰。建立岗位淘汰制：岗位淘汰包含了二方面的内容，一方面，不符合公司最基本用工条件的员工应淘汰出公司，另一方面，不符合本岗位准入条件的员工应淘汰到下一等级的岗位上去。岗位淘汰制的建立，将有利于促进员工自我加压、自我提高、不断进步。三、产品最大化（低成本）与员工满意，顾客满意的平衡及差异化个性化、差异化的诉求战术。1、在生活多姿多彩的当今社会，消费需求越来越趋向个性化，没有一个品牌可以成为“万金油，对所有的消费者都产生吸引力，一个品牌的核心价值如果能触动一个细分消费群就已很了不起。2、缺乏个性的品牌核心价值是没有销售力量的， 不能给品牌带来增值，或者说不能创造销售奇迹。所以，品牌战略的一个重要原则就是规划差异化、个性化的品牌核心价值。3、高度差异化与个性化的信息天然具有吸引公众的眼球、 获得万众瞩目的能力，以很低的成本提升销量和品牌资产。但是我们在追求低成本时，同时应在保证产品质量的同时，门店应极力做到顾客满意和员工满意。四、门店节约水电、物料的方法1、做好物料，用电的每月计划预算工作，并将计划分解到每一天，并需有专人负责。2、做好门店各设备的定期维保，以降低设备损耗和能耗，达到节约的目的。3、做好物料的申领登记工作，并及时根据实际情况进行调整。4、每天抄电表，看与实际与计划是否有差异，并找出原因予以落实。235、根据门店实际情况，标明每个开关的开关机时间6、空调的的温度夏天设置为 25度，冬天为20度。实施低成本战略的企把空调温度再调高（夏天调高、冬天调低）1℃。每个空调能节省 5-7%。7、门店应该着力培养低成本的企业文化。一粥一饭，常思来之不易；一丝一缕，恒念物力维艰；小数怕加，大数怕减等等。把类似的理念贯彻到员工中去，形成员工的共享价值观，就会有更多降低成本的途径。例如，复印纸两面用，像在自己家一样使用水电。如果低成本理念成为每个员工的思想，就会有丰富多彩的低成本行为发生，从而给公司带来相对于竞争对手更持久的成本优势。五、费用报销1、门店在销售中产生的费用如打车费要根据公司管理部下发的费用报销制度。2、门店发生的任何费用需提供有效发票，填写报销单据并由店长签字确认。第六章 建设高素质团队一、团队发展的三个阶段1、寻求寻求是团队建立过程中的第一个阶段寻求阶段发生在团队刚形成时，或有成员离开或加入时成员有很高的期望，但觉得有些焦虑。在这个阶段中对权力和组织机构的认识是很重要的，因为这些可以帮助团队有好的开始。成员觉得必须为自己找一个角色定位，并发展自己。小集团的成员会试探领导人的权力与组织结构。寻求阶段的特点是士气高，但生产力低。2、探索探索是团队建立过程中的第二个阶段，它发生在团队确定其目标后，此目标亦为团队所接受。团队运作方式因该在这一阶段确立，例如，事情应如何完成？组员学习如何彼此一起学习团队内可能形成小集团并彼此竞争。组员可能为了要争夺支配权而起冲突。24可能会有意见不合与个性冲突的情形发生。特征是士气低落，生产力中等3、联盟联盟是团队建立过程中的第三个阶段，它发生在团队有了朝向目标的第一个团队所有成员贡献个人专长，以达成共同目标。团队形成自己独特的个性，并能有效低做出决定。组员已建立彼此的信任组员已彼此了解，并能很清楚每个人的长处与弱点特征是士气高，生产力高二、领导方式1、命令式命令式在团队发展的第一阶段最常被用到当成员不清楚他们的角色与目标时，给予他们指示与方向。领导者的角色是让组员了解目的，并澄清团队的目标与成员的角色是传达有关新政策及程序信息的最佳领导方式领导者直接给予命令领导者不征求成员的意见，自己作决定领导者密切督导工作的完成领导者很小给予鼓励或正面的回馈2、教练式教练式在团队发展的第一阶段与第二阶段最常被用到。领导者设定好方向，并与团队共同努力以达成目标领导者的角色是鼓励成员表达他们的想法与意见领导者做决定，但在作决定时会考虑成员的意见教练式可用来收集团队的意见，以帮助领导者做决定领导者以问问题的方式来收集必要的资料领导者给予许多的鼓励与正面的回馈3、顾问式在团队发展的第三阶段最常被用到在领导者与小组共同承担作决定的责任时常被用到领导者所扮演的角色是支持成员致力于自我管理领导者不再需要使用直接的命令领导者协助引导出成员的知识与意见25领导者聆听并支持从旁辅导小组的讨论与决定领导者给予许多的鼓励与正面回馈4、授权式最被常用在成员都感到很自在的团队发展的第三阶当团队要承担做决定和解决问题的责任时被用到领导者的角色是要帮助团队，让团队自己运作，并使每一个成员都能扮演领导者领导者是一个好的成员，他贡献己见，并适时的支援、赞美、同意或反对领导者不需要使用直接的命令领导者与团队联系，但不严密的监督领导者不需要出现，小组可以执行工作领导者仍需要给予正面的回馈5、授权过程授权是让我们感觉到，并实际表现出自己有能力去掌握生活及工作上重要部分的一个过程三、动的性层次和委任1、等待指示等待指示是主动性的第一个层次.发生在小组对工作没有经验时，建议采用命令式的领导方式。在这一个层次的小组完全听从领导的指示，如果没有领导的同意就不会采取行动。工作完成时，小组会等候指示，然后再继续下一个工作。领导者要立刻仔细追踪，以确定工作工作正确地完成。应立即给予鼓励与正面回馈通常出现在团队发展的第一个阶段2、询问该做什么询问该做什么发生在团队对工作没有经验时，建议采用命令式或教练式的领导方式。处在第二个层次的团队完全听从领导者的指示，如果没有领导的同意，就不会采取行动。工作完成时，汇报并询问下一个工作店长需要立刻追踪，并立即给予鼓励与正面的回馈；3、建议采取行动建议采取行动发生在团队有经验时，采用教练式的领导方式；处在第三层次的团队完全听从领导者的指示，但会运用经验来评估，并向领导者建议行动的方案。没有领导者的同意不会完成任何工作，需要追踪检查；并给予鼓励与正面的回馈很重要。经常出现在团队发展的第三阶段。264、采取行动，立即汇报采取行动，立即汇报发生在团队对工作有经验的内容。建议采用顾问式的领导方式处在第四个层次团队会利用知识与经验来预期领导人对某些状况的反应，并根据经验及好的决策技巧来下判断及采取行动。采取行动时不需要事前咨询领导者的同意。需要追踪检查给予鼓励与正面的回馈很重要采取行动，立即汇报常发生在团队发展的第三阶段5、采取行动，定期汇报采取行动，定期汇报发生在团队对工作有经验时。建议采用授权式的领导方式处在第五层次的团队回利用他们的知识经验来处理状况，并会根据他们的最佳判断来采取行动。不需先征询领导者即采取行动领导者只需很少的追踪检查鼓励与正面回馈对这个层次的成员并不那麽重要。主动性的五个层次常出现在团队发展的第三阶段。6、主动性的层次寻 求 探 索 联 盟命令下达，等待指示该做什麽，建议采取行动采取行动立即汇报由授权人采取行动定期汇报7、委任团队领导将事情委任给他人以完成工作。委任的步骤是：确定工作选择适当的人员沟通应完成的事项27追踪要建立成功的团队需要根据每个人的经验、技巧及主动性的层次来分配工作，提高团队绩效。要委任工作时。应委任对这个工作有信心的人。依照每个人主动性的层次来分配工作，可使每个人全力以赴，并做好工作。要根据团队（成员）的主动性层次和发展的阶段来决定领导方式和需要追踪的程度。第七章 提高沟通效率一、忌装腔作势，官腔官调1、门店工作都是围绕公司整体工作而开展的， 各自门店的任务和目标又区分为各自具体的工作职能，搞好部门之间的综合协调工作中，树立正确的协调观念显得至关重要。2、实际工作中，有些人员观念不正，总以为“别人有求于我” ，说话趾高气扬，动辄以“到我办公室来一下”、“这事等会儿再说”等等，让人感觉难以接近，更不用说解决实际问题了。这样既破坏了自己的形象，也为协调工作带来困难。二、忌拖拉推诿，互相扯皮1、门店的工作总是希望得到别人的支持和帮助，同样，别人的工作也需要我们主动去支持，况且，从部门工作的整体利益目标出发，都要求门店与各部门之间能够相互合作，主动去承担一些工作。2、门店与各部门之间职能有所重叠，有的的确需要多个部门之间通力合作才能解决好问题，此时，如果只站在自己“小集体”的利益上，不考虑整体效能，一味地拖拉推诿，互相扯皮，协调工作便无从谈起，最终也会因这种工作态度而“失道寡助”，造成严重的“自伤”，不利于自身工作的正常开展。三、忌信口开河，简单从事1、协调工作一个很重要的方面就是讲求科学、 规范、准确。在协调时不能信口开河，方法草率，28否则，作风轻浮，主观臆断，偏听偏信，势必将工作弄糟，甚至给工作带来全局性的失误和损失。2、协调时要以事实为依据，多深入基层开展调查研究，掌握第一手材料，做到“知实情，办实事，讲实话”，充分考虑工作的方方面面，尽可能把工作协调建立在事实基础上，从而减少协调工作中的盲目性和被动性。四、忌低三下四，唯唯诺诺1、协调是以理顺工作关系，沟通工作思路为目的的工作方式和工作手段，无论是部门之间的横向联系，还是上下之间的纵向关系，协调工作的双方都是平等的，无需表现出低三下四的情绪，即便是同上级部门的协调工作，也要堂堂正正。2、门店人员在协调工作中切勿掺杂个人的利益。五、忌故弄玄虚，夸大矛盾1、协调工作是一件细碎庞杂的工作，也是一件实实在在的工作。2、协调涉及到的工作都与整体工作效果有关， 要求我们要把协调工作做实， 而不能只看重自身的位置。3、不要为了显示自己在工作中的价值，好大喜功，把问题搞复杂化。4、协调时切勿故弄玄虚、夸大矛盾，否则只会增加协调工作的难度，破坏工作氛围，让大家对协调工作望而却步，从而扼杀主动协调的积极性。六、忌打击报复，设置障碍1、协调工作是门店经常性的工作， 特别是各部门职能有所区别， 协调的工作不一定能够得到统一的认识和支持，这是协调工作中的正常现象。2、协调工作没有满足个人要求时，不要为他人设置障碍。七、忌固执己见，一意孤行1、协调工作是协调双方的共同行为，在众多的矛盾中，只有协调双方求大同存小异，自觉站在全局的位置上看问题，多作些换位思考，才有利于各种矛盾的顺利解决。2、协调工作中，仅仅站在局部利益的位置上，听不进别人发表的意见，容不得别人正当的要求，固执己见，一意孤行，不但化解不了矛盾，相反还会因失去协调对象的支持而引发出新的矛盾和问题，同时，固执己见，一意孤行地行事，往往会带有片面性，甚至会出现错误的决策，致使工作被动受挫。八、忌言而无信，言行相离291、协调工作需要一定的“外部环境”和“内部环境” 。2、外部环境就是要建立良好的、顾畅的外部关系；内部环境就是协调者自身的人格反映和处事态度。3、外部环境要靠内部环境的影响和推动，而建立良好的内部环境又必须是以“信”为根本，有了信，同事之间才能高度信任和关心，即使在协调工作中产生一些摩擦与误会，也能宽容对待，互相理解。4、相反当面说东．背后道西，言而无信，言行相离者，在同志之间则很难形成“信”的局面，失去了信任，也就失去了支持，协调工作自然也就陷入了困境。第八章 有效的授权与分工一、有效的授权1、制定授权计划。有计划有组织地分担责任，需要认真地进行安排。店长应确定哪些任务需要授权、哪些需要保留，制定相应的总体计划。2、克服授权障碍，妨碍授权的障碍往往来自消极的不安全感和不信任感。3、寻找合格的候选人。4、进行有效沟通。开诚布公和有效的沟通是成功授权所必需的。5、提高授权技巧：把委派工作作为一天里的最后一件事来做，这样不仅有利于员工为如何完成明天的工作做具体安排，还使他带着新任务回家睡觉，第二天一到办公室就能集中精力投入工作，能够产生很好的效率。6、监控工作进展，以确保被授权者朝着目标前进。7、评价工作表现。评价工作表现不仅仅只是在事后，而应该贯穿整个监控的过程，以确保能够及时提供必要的激励、支持和防微杜渐。”二、授权1、有效的授权往往能够实现员工与企业的双赢， 一方面可以满足员工建功立业的个人追求， 另一方面也是实现公司战略规划的一种必然选择。2、反之，员工会不思进取，而作为管理者的你也会陷入俗务之中不能自拔。3、授权不仅是一种激励员工进取的胡萝卜，以受权者的职责而言，更是一片菜地。30第九章 员工的绩效沟通与考核管理一、沟通在绩效管理中的作用1、绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。2、绩效沟通对上司和下属都有着非常重要的意义。对于上司来说，通过沟通可以帮助下属提升能力；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。对于下属来说，通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，了解目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，可以更好的完成个人目标和工作任务。3、掌握和运用好绩效沟通的方法、方式。二、绩效沟通的方法1、可分为正式方法与非正式方法两类。正式沟通方法。是事先计划和安排好的，如定期书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通方法。是未经计划的，其沟通途径是通过组织内的各种社会关系。其形式如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。2、把握绩效沟通的关键点，提高沟通的质量了解阶段工作目标、任务完成情况。与员工过去一个阶段绩效考评结果交换看法，以寻求达成共识。完成工作过程中的优良表现。挖掘员工工作中的闪光点，及时给予表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响。指出需要改进的地方。应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高。请员工本人分析存在问题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自己的建议。正面的反馈，一定要及时告知员工具体表扬人和内容，并向员工为部门征得的荣誉表示感谢。对于负面的反馈，可以转述反馈的内容，根据不同情况（事实严重程度、员工个性特点等）确定是否需要说明反馈部门或人员。询问员工对反馈意见的看法，帮助制订改进措施，或和员工一起向有关部门解释原因，通报解决方案等。协助下属制定改进工作的计划。帮助下属对需要改进的地方制订改进措施和行动计划，对实施过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助。制定下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。与员工一起讨论、确定工作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认31识。3、把握不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点。在绩效计划阶段：沟通的目的和侧重点是管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致。在此期间管理者要当好辅导员和教练员的角度，指导和帮助下属制订好计划。如我们公司实行的“三级负责制”就是如此。在绩效辅导阶段：沟通的目的主要有两个，一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。4、在绩效评价和反馈阶段：员工与主管进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，主管还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重点。5、沟通的目的主要是跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持。具体地说，一是要经常性地关注员工的绩效发展，对绩效进行前后对比，发现偏差，及时纠正。二是要对整改的落实情况，纳入到下一轮绩效考核的依据收集中，做到闭环管理。6、把握不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点，沟通时才能做到有的放矢。三、掌握好两大沟通技术1、倾听技术要培养自己的倾听素质；倾听是一种双向式沟通；倾听的目的是为了做出最贴切的反应，通过倾听去了解别人的观点、感受：2、绩效反馈技术，1) 多问少讲。建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循 80／20法则：80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20％的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性语言，如“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。反馈谈话的内容要与书面考评意见保持一致，不能避重就轻，否则会带来不好的效果。当下属对所提出的绩效评估意见表示不满意时，应允许他们提出反对意见，而不能强迫他们接受其所不愿接受的评估结论。3、创造有利于绩效沟通的环境确定最恰当的时间。最恰当的时间就是双方都能腾出来的时间。这样大家才能静下心来，32充分地进行交流，而不会受到其他事情的干扰。应当避免以下时间：刚下班、快上班或明显时间不够的时间段内；星期五、节假日的前一天等。选择最佳的场所。单独的一间办公室，是最理想的地方，办公室的门要能关上，不宜让别人看到里面进行的面谈过程。布置好面谈的场所。最起码的要求，应当保持室内的干净、整齐。此外，桌椅的摆放也是不容忽视的一点，要使被考核者感到自在。4、增强领导者自身的人格魅力，用爱心和诚信架起真诚沟通的桥梁。榜样示范型领导实际上就是人们常说的魅力型领导。魅力型领导不是依赖于组织权力产生的，而是基于个人的特质和魅力。要做好沟通，须做到“三心”，即诚心、公心和用心，诚心即要诚诚恳恳、诚实守信地跟下属和员工沟通，真心关爱下属和员工；公心即沟通交流要站在工作上，不能以自己的好恶去看待人、看待事；用心即要关注细节，用“心”沟通，合理运用非语言性沟通（如肢体语言），设法营造一种舒畅的谈话气氛，这样可使管理者富于人性魅力，让下属感觉有亲和力。第十章 执行和反馈一、执行上级的指令：1、实行服从的原则。下级无权判断上级的对错，上级的对错由上级的上级裁定。每个岗位，每个人只服从相应上级的指挥，只向相应上级报告。2、上述指挥原则在下列情况下，可以例外：一是紧急情况，直接下级不在，可以越级指挥，事后与直接下级通气；二是直接下级表示或实际上不服从指挥； 三是下级无力完成上级安排的任务；四是必要时进行的总体指挥。3、执行工作是实行逐级的原则。上级对下级可以越级检查，下级对上级可以越级反映。4、鼓励员工在公平、公开环境中实现自己的雄心，管理者即是培训者，各级领导都要把培训贯彻始终，尽可能地把各种命令以培训的方式传达给下级， 让接受命令的人尽可能理解上级命令的含义，以便顺利完成。5、指挥简洁、准确、自如。上级对下级的指挥应是让下级明白的指令，对于指令，受令者可以立即提出自己意见，但决定权在发令者。6、领导者开会讲究半小时（最多不超过一个小时）主持一个成功的会议。（会前做充分的准备）下级最忌上级开长会而浪费宝贵的时间。7、授权与例外管理管理经常是“通过别人完成任务”，“亲手做、眼盯着”经常是不可能的，必须“授权”，33层层“授权”才能完成。各级领导要抓例外管理，例外管理也要授权，例外管理中，领导者要抓全盘同时具体抓最难的事、最重要的事，而这些事难点解决之后要迅速移交给下属处理，鼓励下属完成任务，领导者必须承认并感谢他所管理的人员的技能和贡献。任何工作的任何参与者都必须承担自己的特定的责任，任何人员都必须受到他的上级的监督和控制。店长要接受多重监督和控制。对公司负责