华制现场改善

现场改善GembaKaizen现场改善－培训内容第一天09:00~10:30 体系篇System10:30~12:00 基础篇Basics14:00~18:00 维持篇Discipline第二天09:00~12:00 改善篇Kaizen13:00~16:30 实施篇Deployment体系篇

System现场管理的五个基本问题我的客户是谁？客户对我的期望是什么？我如何满足客户这些期望？怎样知道客户满足与否？客户不满足时如何改进？现场管理（督导）人员的角色资源输入的管理(人力、材料和机器)晨集（晨会、班前会TOP5）最佳质量保证生产线证书制定挑战性目标现场督导人员的假想管理功能督导工作的因果关系图资源输入的管理(人、料和机)现场督导人员的工作，是将生产资源投入以生产出成品的管理。生产资源投入即是所谓3M－人员(Manpower)、材料(Materials)及机器(Machine)。有时亦将方法(Methods)和测量(Measurement)加入，而称为5M。成品输出是指质量、成本及交期或称为QCD。有时亦将士气(Morale)及安全(Safety)加入，而称为QCDMS。例子：日产公司督导人员的职责准备作业标准。训练员工，并确保作业员遵照工作(此为维持的管理功能)。改善标准以改进现状(此为改善的管理功能)。注意异常现象，并立即加以处置。创造一个良好的工作环境。排除工作场所中的异常现象，是督导人员的主要职责。日本式管理观的工作职能改进分为创新和改善InnovationImprovementMaintain如何管理现场的QCD？质量：不仅是指“结果面的质量”现场的质量管理－运用统计质量控制工具（SQC）现场的成本降低－剔除过度的耗用资源（Muda）交期－JIT生产方式（PullSystem）当顾客要求更好的QCD的时候，管理阶层必须强调质量第一的正确优先顺序，以达成此3项目标。要抗拒削减质量以降低成本的诱惑！而且不要为了交期而牺牲了质量！训练课程督导人员的职责，在日本已发展50年了。在日本有许多“管理训练课程”(ManagementTrainingProgram,MTP)以及“督导人员训练课程”(TrainingWithinIndustries,TWI)，这些课程由美国传至日本，为协助日本开发其自己的管理及督导训练课程而设计。MTP主要是为训练中级管理人员的课程，而TWI则为训练督导阶层的人员。TWI针对督导人员的3种标准第一为工作教导(JobInstruction,JI)，教育督导人员如何教导属下作业人员，以及如何做好训练。第二为工作方法(JobMethod,JM)，着重于如何激发及实践工作改善的构想。第三为工作关系(JobRelations,JR)为有关督导人员与属下作业人员之间的关系，及领导方面的课程。日本管理人员3件要事MTP教导了数代很大比例的日本管理人员3件要事：人际关系及员工参与的重要性。持续改善流程、产品的方法及其价值。以科学及合理的“计划－执行－观察”循环步骤，用以管理人员及生产的实用性。现场管理人员的能力模型五大核心要素________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________工作指导（JobInstruction）1：对生产人员的准备。2：对生产运营的准备。3：测试生产运营绩效。4：采取后续工作。管理人员的职责（TWI）工作方法（JobMethod）1：分配工作。2：检查每个工作细节。3：开发新方法。4：运用新方法。管理人员的职责（TWI）工作关系（JobRelationship）1：获取事实。2：评估、判断和决定。3：采取行动。4：检查结果。管理人员的职责（TWI）今井正明-日本“持续改进之父”

毕业于东京大学五十年代任职于日本生产力中心现任剑桥企业管理顾问公司董事长日本改善顾问协会董事长

个人简历著作《改善：日本企业成功的奥秘》1986年《现场改善：低成本管理方法》1996年被译成14种语言，销量近20万册，被奉为品质管理的“圣经”总结任改善顾问10年来经验，用常识性、低成本的方法管理现场现场改善：低成本管理方法什么是改善？一种企业经营理念，持续不断地改进工作方法和人员的效率；一种常识性和低成本的改进方式；与创新相比风险较低；强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标；改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推移，会带来戏剧性的重大成果。改善的主要观念过程>结果遵循PDCA/SDCA循环下一流程就是顾客用数据说话品质第一SDCA：标准化→执行→核查→处置标准化和维持现有流程PDCA：计划→执行→核查→处置用以改进流程水准改善与管理123456什么是现场和现场改善？制造产品或提供服务的地方直接创造利润的场所常被管理部门忽略现场改善用常识性、低成本的方法来管理工作场所－产生附加价值的地方现场“现场中心”主义现场管理人员必须承担达成QCD的责任应给予现场充分的自由以便改善管理阶层应该对现场提出欲达成的改善目标，但应对其结果加以负责(而且，管理部门应当协助现场达成目标)。“现场中心主义”的好处现场的需求，较容易被在现场工作的人员所认同。在流水线上，有些人总会去思考各式各样的问题及其解答。抗拒改变的阻力最小化。持续不断地调整变成可行了。可以获得具实质性的解答。着重在以常识及低成本的解决方式，而不是以昂贵和既定方法为导向的解决方式。员工开始乐于改善，而且容易受到鼓舞。同时可以增强改善的认知和工作效率的能力。作业人员在工作时，可以思索改善。为了从事改善，不须经常向上级管理阶层取得核准。改善的观念是日式管理的精髓一切的生活方式、工作方法、社交方法或是家居生活，都可以透过不断地“改善”而获得进步是各种日式管理方式的基础，如：全面质量控制、提案建议制度、质量圈、终身雇佣制等。借鉴意义“创新”和“改善”这两种观念的不同源于东西方文化的差异与创新相比，改善有着许多优点：低成本、低风险、对技术依赖程度低脚踏实地、事必躬亲的务实作风现场管理的金科玉律1.当问题(异常)发生时，要先去现场。2.检查现物(有关的物件)。3.当场采取暂行处置措施。4.发掘真正原因并将之排除。5.标准化以防止再发生。三現主義現場現物現実（数据）现场改善屋：在现场达成QCDQ品质C成本D交期消除浪费学习型组织员工激励和员工自主维持改善每天发生在现场的资源管理活动，主要可分为两种：“维持”和“改善”。现场管理人员便是从事其中之一的工作，而质量、成本和交期(QCD)即是其成果。基础篇

Basics现场改善屋的基础不要给予太多的理论教导，而是给予现场员工实践及演练的机会，实际动手发挥他们的脑力学习型组织建立自律提案制度及品管圈着重在员工积极正面参与及士气激发的效益现场之屋管理的基石学习型的企业学习型的企业，就是企业内的每一个人，团队及企业本身，都要持续不断地学习，并且分享知识的应用、转移及发展，和分享从事持续改善的技巧，创造一个具动态竞争优势。像这样的企业，是在创造合作性的工作环境，在此企业的所有者－股东、管理人员或作业人员－要共同承担，以发展出共同的目标。学习型组织学习型组织（LearningOrganization），美国MIT学者彼得·圣吉（PeterM.Senge）在《第五项修炼》（1990年）（TheFifthDiscipline）一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。（1947～）学习型组织学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对组织的思考。在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。在学习型组织内，雇员参加问题的识别，这意味着要懂得顾客的需要。雇员还要解决问题，这意味着要以一种独特的方式将一切综合起来考虑以满足顾客的需要。组织因此通过确定新的需要并满足这些需要来提高其价值。它常常是通过新的观念和信息而不是物质的产品来实现价值的提高。学习型组织包括五项要素建立共同愿景（BuildingSharedVision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。团队学习（TeamLearning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。改变心智模式（ImproveMentalModels）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。自我超越（PersonalMastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种「创造性的张力」，正是自我超越的来源。系统思考（SystemThinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。团队的构成要素（5P）目标(Purpose)人(People)团队的定位(Position)权限(Power)计划与控制(Planning&Control)团队的构成要素－目标团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。团队的构成要素－人人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。团队的构成要素－团队定位团队的定位包含两层意思：团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?团队的构成要素－权限团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关系的两个方面：整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。团队的构成要素－计划与控制计划与控制的两层面含义：目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。高效团队的八大特征明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神；良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流；谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。高效团队的四部曲团队组建Form团队规范Norm团队风暴Storm团队绩效Perform员工自主管理－JK(jishukanri)自主管理的日文意思为自动自发管理之意。是指工人在其上级管理人员的指导之下，将参与改善活动视为日常工作的一部分。此与质量管理圈活动有所不同，后者是自愿性并由工人依自己的意志来进行。员工激励和员工自主10要素1、现场精益组织架构2、绩效考核3、营运状况信息展示4、班前会5、多岗位（一人多岗）6、多技能（一人多能）7、绩效持续改进8、合理化建议9、问题解决小组10、安全和人机工程关系现场组织架构（管理4层次）班组长（自主生产小组）TeamLeader主管（课长）Supervisor经理（部长）Manager厂长（工场长）GeneralManager总监Director全球副总裁VicePresident全球执行副总裁或高级副总裁EVP/SVP总裁或CEO晨集(早市)－班前会TOP5“晨集”(早市)是日本公司在日常管理活动中所应用的一种方式。由督导人员与其线上作业员，共同在现场解决降低不合格品的日常活动。“晨集”的意义，是借用自农民每天早晨带着他们的物品，来集市贩卖而来的。“晨集”日文分为市一(Asaichi)指每天早晨所做的第一件事的意思。现场的“晨集”，是每一天早晨所做的第一件事，就是将他们所做的不合格品陈列在桌上，以便能根据现场现物的原则，当场尽早提出具体可行的改善对策。参加此活动的人员都是站立着。“晨集”的方式与其他同事参加的有关解决质量问题时的活动不是相同的。在“晨集”中，是由督导人员及作业人员担任主导的角色，承诺不将相同的问题再带到明天去。造成异常现象的状况没有遵守标准工作程序。作业员的工作程序、材料或零件有偏差。发生机器设备或夹具的失效现象。生产出一个不合格品，或者有产生不合格品的征兆。流程在控制之外或者在控制图上出现不寻常的分布现象。不合格品产生原因突发的设备故障。设备受到强制劣化而超越规格容许界限。未能遵守标准。材料及零件不符合规格。未能做好5S的维持。不小心及疏忽的错误。不合格品的三大区别类别丰田作业员的作业标准小册子组织图及工厂布置图。作业安全规则(同时也告诉若不遵守规则会发生何种后果)。如何将质量建立于流程上的资料。工作顺序表。作业标准书(SOP)。不合格品的定义(质量相关的问题)。看板使用规则。最高管理部门每月检讨重点建立了什么样的标准？如何去遵守标准？谁在管理这些标准？谁在从事改善？生产线的经理扮演什么角色？工厂的管理层级有领班、督导者及组长，所以最高管理部门也要监督这些管理人员的角色，以及他们所负责的事项。最佳质量保证生产线证书最近二十几年来，日本的企业不再使用所谓允收质量水平的做法了(AcceptableQualityLevel,AQL),AQL是一种允许供应商将某一特定比例的不合格品运交给顾客质量保证的一种制度。然而，日本的大公司长久以来，就已摒弃了这种质量现场督导人员的角色保证的方式了。除了首批之外，这些公司都是采用免检收货的方式，但是在初期检查的时候，即使仅发现一个不合格品，整批货品都将退回给供应商。最佳质量保证生产线证书最佳质量保证生产线证书最佳质量保证生产线证书制定挑战性目标在今日动态且充满竞争的环境里，管理阶层面对着来自顾客日益增多对更好的质量、更低的价格和迅速交货的严厉要求，惟有依赖于制定一个明确的管理计划，经常改进QCD，才能赶上顾客的这些需求。因此，管理阶层必须经常保持设定更高的QCD目标，并挑战属下人员永无止境改善。成功的公司之所以能持续不断地成功，是因为其管理人员能够领导属下人员从事此种永无止境的改善，以及建立富有挑战的企业文化。这些公司也明白，一旦丧失了这种精神，特别是在现场的阶层，他们就没有未来。在今日的公司，管理阶层是否具有挑战的精神，是决定一家公司成败关键所在。像这样的挑战精神，应当是现场的主要支柱。现场督导人员的假想管理功能管理人员的工作，在现场可分为两项主要的功能：维持及改进。维持是指要能保持住现在的水平－亦即要确保属下人员遵守现行标准，以达成预期的成果。维持的目的是要确保所行之事，不会失控，这是要付出一番心血努力的。没有做好维持，现场的每一件事经常就会退化。同时，改进是指通过持续不断地设定新的、更高目标来强化及提高现有的标准。改进可以进一步区分为改善及创新。简单地说，改善是指如何将现有内部的5个M的资源－人员、机器、材料、方法及测量－做最佳的运用。改善是借由改变员工做事的方法来完成的，而非要花费大量金钱。改善必须富有挑战精神，因为一般人总会习惯于过去的工作方式。改善哲理在改善哲理的内涵里，督导人员的工作应再细分为两项功能：维持、稳定及保持现有流程的工作，和一旦发觉异常时要能将流程回复正常。改进其重要性与维持相同。在这方面，管理阶层必须核查督导人员，是否已达成上级管理阶层所赋予的目标。维持有时称为“日常活动”，而改进则是“改善活动”。现场督导人员应当经常努力来达到管理阶层及客户需求所设定的QCD的目标。正统的日本督导人员，在参与方针管理（Hoshin

Kanri）展开活动时，经常会设定2～3项的年度改善目标。例如：减少不合格品及降低库存，在执行此项管理的职责过程中，督导人员不管在事实上或在精神上，会自认为他们也成为公司管理团队的一份子了。现场经理人员的角色及职责职务手册组长的职责领班的职责督导的职责现场必须管理的事项公司成功制定职位角色及工作职责所必备的条件现场管理人员分为下列多个阶层：组长、领班、督导及单位经理。每一个类别，其属下与上级管理人员之间的比例如下：组长（线长或拉长）：每8位作业员设1位组长。领班：每2位组长设1位领班。督导（主管）：每2～4位领班设1位督导。单位经理：每2～4位督导设1位单位经理。管理职位任务说明评估组长的主要项目•由于内部原因造成的生产停线次数•检查及确定安全事项•质量不高•惊吓报告•提案建议•质量圈•5S评估领班的主要项目•安全认知•缺勤率•外部原因造成的生产线停产次数•每件产品所需人工的时数•质量系统•提案建议•质量圈•惊吓报告•5S•成本降低活动督导的职责督导的主要工作，都是与人员有关的事项。例如：•开发能力强的作业员•质量圈•安全领班与督导的交流领班与督导每周举行一次会议，讨论下列事项：•安全•生产力•成本•质量•缺勤率•提案建议•质量圈每一位领班及督导，每周必须呈交工作周报给上司。工数（KOSU工数）领班的主要工作在于改进生产力及降低成本。为达成此任务，领班被赋予降低“人工时数”(日文称之为“工数”），以及消除所有种类的Muda。工数是定义某一流程的作业员人数，乘以工作小时数，再除以在此时段内生产的数量。举例而言，如果某一流程有10位作业员，工作9小时(包含加班时间)，生产了200个产品，其“工数”计算如下：10×9/200＝0.45每一个工作小组，都必须计算生产一个产品的工数。每一个组长、领班及督导，每个月都必须设定降低工数的目标。现场必须管理的事项•生产力•成本降低(包含工数降低)•安全•人员训练•改善活动•5S•改进员工工作技能•质量•停线次数员工潜能开发－在职训练在职训练(On-the-JobTraining,OJT)可说是丰田公司训现场经理人员的角色及职责：在职训练是用来建立员工的工作技能。丰田公司开发了一套称之为“丰田工作指导”(ToyotaJobInstruction,TJI)的在职训练计划。此训练教材早期是由TWI(TrainingWithinIndustry，督导人员训练课程)衍生而来的。TWI包含了工作关系、工作改善和工作教导。课堂正式训练：在丰田公司内，由有执照的讲师教授各种不同的课目。例如及时生产方式(JIT)。其他在公司内讲授的课目有：丰田生产方式(TPS)、问题解决、升迁前及升迁后训练、技能训练等。自主活动：这类的训练活动与上述两种相比，是较无“正规性”的，而且参加人员没有强制性。这一类的活动有质量圈、提案建议制度和惊吓报告，如质量惊吓报告等。惊吓报告（安全）与质量惊吓在丰田公司里，有两个较特别的活动计划，是用来预先发掘潜在的问题。其一称为“惊吓报告”，另一为“质量惊吓”或称为“危险预知训练”—预先判定有潜在的危险。惊吓报告是指出不安全的情况，或者最终会在工作场所引起意外事故的举动。而质量惊吓报告则预先指出会引起质量问题：例如不合格品的工作状态。此两种惊吓报告表格，与一般提案建议制度配合使用，以确定一些潜在的问题。一般而言，附有惊吓报告表格或质量惊吓报告表格的提案建议案件，有获得较高的评价。换句话说，管理部门对能在问题发生之前事先提出、发掘及解决这些潜在问题的提案建议将给予奖励。管理部门认为，像这样的解决问题的模式，是比在问题发生后才来处置的方式更具有价值。惊吓报告范例维持篇

Discipline前两者实际上是对生产从时间和空间上无限细分，并以有机的系统论将之整合，这就是科学精神在管理上的全面渗透。正是这种科学精神使生产方式发展到了终极。标准化使改善得以制度化，保持了企业规则的稳定性。三条基本原则环境维持标准化消除Muda标准化在现场，标准化指的是，将工程师所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业标准。标准的维持和改善－SDCA和PDCA标准化作业是…的工作方法标准生产节拍过程作业顺序换线换摸过程设备工装检查工艺过程文件质量检查内容什么是标准化作业?员工在任何时间工作顺序是一致的;装配方法书面化并在工厂予以张贴;每天使用相同的工具和机器进行生产;任何时间材料放置在同样的地方;每班员工装配的方式是一致的;...标准化作业的三要素节拍时间（CycleTime&TaktTime）作业顺序（手顺－安全和质量注意点WorkSequence-Safety&Quality）标准在制品（手持量StandardWIP）现场改善的三大表单1、标准作业组合票；2、标准作业山积表（柱状图）；3、标准作业票。1.标准作业组合票2.标准作业山积表（柱状图）3.标准作业票标准化作业的主要特征代表最好、最容易与最安全的工作方法提供了一个保存技巧和专业技术的最佳方法提供了一个衡量绩效的方法表现出因果之间的关系提供维持及改善的基础作为目标及训练目的作为训练的基础建立成为稽查或论断的基础防止错误再发生及变异最小化的方法标准化生产的基本目标寻求并运用最好、最安全、最容易的工作方法将质量、安全、控制WIP及生产率融入每个步骤，使生产具有可预见性，持续性并保持稳定改变更容易(持续改进)发现浪费区域-机会标准化工作改善标准化工作改善标准化工作标准作业应包含下列内容A.工作条件1.零件和夹具该如何摆放。2.零件和夹具应放置何处。B.工作物和夹具的掌握1.如何掌握工作物和夹具。2.作业员于何处掌握工作物和夹具。3.身体部位的使用。C.动作的合并1.工作顺序2.工作路径其他应考虑的项目还有：安全注意、检查、周期时间和标准在制品数量。提案建议制度及质量圈现场之屋结构上的重要部分，是提案建议制度及质量圈，用来证明员工是否积极地参与改善，及管理阶层是否已成功地建立了改善的结构。假如工作标准是由上级管理阶层强制要求下来，现场员工心理上，会表现出抗拒不遵守的行为，变成“他们对我们”的对立问题。这就是另一个理由，为何现场员工的参与改善活动，如提案建议制度及质量圈，是如此地重要。建立自律毋庸置疑地，自律是现场之屋管理的基石。有自律的员工能受到信任，他们准时上班、维持干净、有秩序及安全的作业环境、遵守现行的标准以达到QCD的目标。现场管理的3书1表1、作业手顺书；2、作业指导书；3、作业要领书；4、QC工程表。1.作业手顺书2.作业指导书3.作业要领书4.QC工程表改善篇

Kaizen财务报表“一点通”销售额（Sales） －直接材料（RawMaterials&Sub-contracting） －直接人工（DirectLabor） －运费（Freight）＝可变成本毛利（VariableCostMargin–VCM） －间接人工（IndirectLabor） －制造费用（ManufacturingCosts） －折旧（Depreciation）＝毛利（GrossMargin） －研发费用（NetR&DCosts） －销售和管理费用（SG&AGrossExpenses）＝营业收入（运营利润）（OperatingMargin） －税、利息和财务费用等（Tax&Interest）＝净利润（NetIncome）方针管理HoshinKanri工厂经理生产经理主管毛利A+3%UAP1A.1+10%设备利用率UAP2A.2SectionN°1A.1.1-60%停机SectionN°2-50%报废A.1.2SectionN°3-20mn换模时间A.1.3+15%生产效率关键指标的输出和目标链接关键指标的输入实现关键指标的输出工厂经理生产经理主管毛利A+3%部门1A.1+4%GrossMargin部门2A.2+2%GrossMarginSectionN°1A.1.1+6%GrossMarginSectionN°2+2%GrossMarginA.1.2SectionN°3+3%GrossMarginA.1.3建立正确的关键指标树Processes过程Normal正常确定增值Processes过程Normal正常Abnormal异常ValueAdded增值NonValueAdded非增值Necessary必要的Unnecessary不必要的Flow流动Optimize减少Eliminate消除消除异常和不必要的非增值，减少非增值但必要的，将增值的部分尽快地流向客户对全体员工的...通过对员工所做工作的内容和过程地改进,增强员工对工作的控制和拥有感;提高问题解决能力,在短时间内作出决定并提高产品质量;公司的成功-更好的个人就业保障;提高在工作区域的生活质量;...当今生产系统的方式零浪费ZeroToleranceforWaste稳定的生产环境AStableProductionEnvironment客户拉动/即时供货Customer“Pull”/Just-in-Time从经济学角度来看...

BasicEconomics

成本＋利润＝价格Cost+Profit=Price市场决定价格－生产商控制成本＝利润MarketDeterminedPrice-ProducerControlledCost=Profit增值是指改变产品的基本性质,如:增值Vs.非增值

ValueAddedVs.NonValueAddedGoal1:非增值

增值七种浪费

SevenClassesofWaste

过量生产Wasteofoverproduction

库存Wasteofinventory

运输Wasteoftransportation

等待Wasteofwaiting

动作Wasteofmotion

不必要的过程Wasteofoverprocessing

次品WasteofcorrectionDefinition:ProducingMorethanNeededProducingFasterThanNeeded过度生产的浪费定义:生产超过了需求生产快过了需求

Characteristics特点:InventoryStockpiles库存积压ExtraEquipment额外的设备ExtraStorageRacks额外的仓储架ExtraManpower额外的人力AdditionalFloorSpace更多的工作场地Causes原因:IncapableProcesses过程能力低下LackofCommunication缺乏交流LongToolChanges工具更换周期长LowUptimes计划工时利用率低LackofStable/ConsistentSchedules缺乏稳定/连贯的计划安排过度生产的浪费Definition:ReworkofaProductorServicetoMeetCustomerRequirements改正的浪费Correction定义:为满足客户的要求，对产品或服务进行的返工。Characteristics特点:ExtraTimeRequiredbyWorkforcetoInspect/Rework/Repair工人需要额外的时间来检查/返工/修理MissedShipments/Deliveries错过了装运/交货时间OrganizationBecomesReactive

(FireFighting,ExpeditingVs.PreventionOrientation)使组织变得被动(疲于“救火”，而不是采取各种预防措施)Causes原因:IncapableProcesses过程能力低下OperatorControlError操作者控制失误InsufficientTraining缺少足够的培训改正的浪费CorrectionDefinition:Anymovementofmaterialthatdoesnotdirectlysupportaleansystem.材料搬运/运输的浪费定义:任何不直接支持一个精益系统的材料移动。Characteristics特点:ExtraForkTrucks额外的叉车MultipleStorageLocations多处储存地点ExtraFacilitySpace额外的设施空间IncorrectInventoryCounts不正确的存货清点OpportunityforDamage/FloorLoss存在损坏/丢失物品可能Causes原因:UnleveledSchedules计划安排不平衡LongChangeOverTimes更换品种时间长LackofWorkPlaceOrganization工作场地缺乏组织ImproperFacilityLayout设备布局不当LargerBufferandBanks缓冲库存区过大材料搬运/运输的浪费Definition定义:

Anymovementofpeopleormachineswhichdoesnotcontributevaluetotheproductorservice.任何对生产和服务没有带来价值的人员或机器的运动。动作的浪费Characteristics特点:LookingforTools寻找工具ExcessiveReaching/Bending过度伸展/弯腰Machines/MaterialTooFarApart (WalkTime)机器/材料距离过远（步行的时间）ShuttleConveyorsBetweenEquipmenttoCarryParts零件在设备间传送带上的来回传送Extra揃usy?MovementsWhileWaiting 等候期间的额外“忙乱”动作Causes原因:Equipment,Office&PlantLayout设备、办公室和工厂的布局不当LackofWorkPlaceOrganization工作场地缺乏组织PoorPerson/MachineEffectiveness人员/机器效率不高PoorErgonomicDesign人机工程方面的设计不好InconsistentWorkMethods不一致的工作方法LargeBatchSizes加工批量过大动作的浪费Definition:IdleTimeThatIsProducedWhenTwoDependentVariablesAreNotFullySynchronized.等候的浪费定义:当两个相关的变量不完全同步时产生的停顿时间。Characteristics特点:PersonWaitingforMachine人员等候机器MachineWaitingforthePerson机器等候人员OnePersonWaitingforAnotherPerson一个人等候另一个人UnbalancedOperations(Work)不平衡的操作（工作）UnplannedEquipmentDowntime计划外停机Causes原因:InconsistentWorkMethods不一致的工作方法LongMachineChangeOverTimes机器设置时间长PoorMan/MachineEffectiveness人员/机器效率不高LackofProperMachines缺乏合适的机器LackofEquipmentResources缺乏设备资源等候的浪费Definition:Anysupplyinexcessofprocessrequirementsnecessarytoproducegoods.库存的浪费定义:任何超过生产产品过程所需要的供应。

Characteristics特点:ExtraSpaceonReceivingDock在进货仓库中占据额外的空间StagnatedMaterialFlow物流停滞MassiveReworkCampaignsWhenProblemsSurface当出现问题时，不得不进行大规模的返工RequiresAdditionalMaterialHandlingResources(People,Equipment,Racks,Storage,Space/Systems)要求更多的材料处理资源(人力、设备、货架、仓库、空间/系统)SlowResponsetoChangesinCustomerDemands对客户要求的改变反应迟缓Causes原因:IncapableProcesses过程能力低下LongChangeOverTimes更换品种时间长ManagementDecisions管理决策不当LocalOptimization局部最优化InaccurateForecastingSystems不准确的预测系统库存的浪费DEFINITION:Effortwhichaddsnovaluetoaproductorservice.Enhancementswhicharetransparenttothecustomers,orworkwhichcouldbecombinedwithanotherprocess.过程的浪费定义:对产品或服务附加的无效的工作，或可以结合在另一过程的工作。Characteristics特点:ProcessBottlenecks工作过程出现瓶颈LackofBoundarySamplesorClearCustomerSpecifications缺乏边界样品或明晰的客户规格要求EndlessRefinement没完没了的修饰RedundantApprovals过多的批准程序ExtraCopies/ExcessiveInformation额外的复印件/过多的信息Causes原因:EngineeringChangesWithoutProcessChanges工艺过程没有随着工程的更改而改变NewTechnologyUsedinOtherProcesses在其他工艺过程中使用了新技术DecisionMakingatInappropriateLevels在不适当的层次上制定的决策IneffectivePoliciesandProcedures无效的政策和程序LackofCustomerInputConcerningRequirements对客户的有关要求缺乏了解过程的浪费持续改进活动KAIZEN领导班组成员在生产过程中发现浪费鼓励班组成员在班组范围内寻找改进的着手点向上级部门提交改进的想法问题解决5W+1H:What:什么When:什么时间Where:哪里Who:谁Why:为何How:如何改善（Kaizen）Kai=改变Zen=好、更好基本理念是全体员工在各自的工作区域内进行小规模地、持续地、增值地改变以产生积极影响。3K和3M三現主義(San-Gen-Shu-Gi)現場(Genba)現物(Genbutsu)現実(Genjitsu)现场的印象3K危险－危険(Kiken)脏污－汚い(Kitanai)劳累－きつい(Kitsui)现场的浪费3M無駄(Muda)無稳(Mura)無理(Mari)Kaizen活动过程1.确定范围和目标2.建立和培训团队3.通过时间/方法研究收集数据4.集思广益-获得方案5.确定方案优先性6.试行所有方案7.核查结果8.考虑布局9.审核更新操作指导10.审核并实施计划11.向管理层做汇报12.实施改善方案13.表彰团队14.跟踪计划实施15.使改善成为生活的方式16.衡量改善表现标准化，防止再发生达到预计结果未达到预计的结果Kaizen的过程计划Plan试行Do核查Check实施Action找到浪费，收集数据确定预计结果，找到方案实施方案评估推进作业改善的四个阶段寻找并消除现场浪费的方法和推进作业改善的四个阶段：作业分解项目明细5W2H设问（对象、场所、时间、程序、人员、手段、成本）进行动作有效性和经济性设问进行作业安全性和环境适宜性设问Kaizen优先性当我们选择Kaizen机会时，我们以成本和是否容易达到来决定优先性。另一种方式是从人,方法,材料到机器来排定优先性。人方法物料机器Kaizen例子方法/机器改变高度,角度和料架位置方法改变工作顺序材料在工位上仅保留必须数量的在制品人/方法运用特定工具方法平衡员工工作负荷人减少走动距离优先性Kaizen想法在佳能公司里的MudaYAMAHA的“无化工程”现场的成本降低“成本”一词不是指削减成本，而是指成本管理。成本管理是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时，又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上。现场的成本降低，是由管理阶层所实施的各式各样的活动所衍生的成果。成本管理1.成本企划以求成本与收入之间的毛利的最大化2.现场总成本的降低3.由最高管理阶层制定的投资计划降低成本必须实施7项活动1.改进质量2.改进生产力3.降低库存4.缩短生产线5.减少机器停机时间6.减少空间7.降低生产交期“无化工程”表实践现场改善的10项基本规则抛弃传统固定的生产思想。思考如何做下去，而不是为何不能做。不要寻找借口，从质疑现行的做法开始。不要等待寻找十全十美，即使只有50分的成功也要立即动手做。立即改正错误。不要花费金钱改善。碰到困境时，才会迸出智慧的火花。问5次为什么，找出原因。集众人之智慧，而非依赖一个人的知识。记住！改善的机会是无止境的。以检查表为改善工具“动作经济原则”的检查表A.消除不需要的动作1.我们可否剔除寻找或选择某些东西的动作？2.我们可否剔除需要作判断或特别注意的动作？3.我们可否剔除将工作从一双手转换到另一双手的动作(例如：用右手拿起工件，而后转换到左手)？B.减少眼球的动作1.我们可否用听觉来代替视觉的动作，以确认我们所走入现场：两天期的现需要的东西？2.我们可否用灯号？3.我们可否将所要的物件，都放在相关作业员的视线范围内？4.我们可否使用不同的颜色来标示？5.我们可否使用透明的箱子或盒子？C.合并作业1.我们可否在移动工作的过程中，同时完成作业动作？2.我们可否在移动工作的过程中，同时也作检查？D.改善工作场所1.我们可否将物料和工具，安置在作业员正前方固定的位置上？2.我们可否将物料和工具，依作业的顺序摆放？E.改善工具、夹具和机器1.我们可否使用较易取出零件的零件盒？2.我们可否将两种工具结合成一种工具？3.我们可否用按钮来替代操纵杆或手把，以便能用一个动作即能操作机器？检查表来跟催项目1.线名2.产品类别3.本月生产量4.每小时产量(依周计，本项目特别重要，是用以确认改善成果并作活动的追踪)5.生产线作业员人数6.有无第二班7.加班率8.开工率(上月记录)9.不合格率10.所需的产距时间11.生产线的布置现场改善成果(%)缺乏不同部门支持的结果A.工程部门1.工厂的布置设计不良。2.机器不合适。3.不适当的生产前准备。B.检验和质量部门1.生产前没有做好失效模式及有效性分析(FMEA)的研究。2.不合格品的细部分析做得不够。3.检验标准事前准备不佳。4.回馈不足。C.生产控制部门1.无法了解生产线的流程能力。2.未掌握库存水平。3.计划变更时，忽略了现场的状况。4.精准的生产计划不足。D.采购部门1.忽视供应商的产量能力。2.未能提供技术指导给供应商。3.对供应商的质量检查不足。4.不适当的进料控制。缺乏不同部门支持的结果E.业务部门1.现场的产量了解不足。2.未能提供重要的客户信息给现场。3.与客户的联系不够。F.会计部门1.索取的信息超过实际需要的程度。2.月报表延误。3.成本分析不当。缺乏不同部门支持的结果G.行政部门1.所推动的每月最佳课程，很少符合现场的需要。2.不适当的训练课程。H.研究开发和产品发展部门1.所设计的产品，未考虑现场的生产能力。2.未能在设计变更之前通知现场。缺乏不同部门支持的结果将改善的职能纳入日常管理将改善作为专职工作内容将改善技能作为员工考核内容设立改善的目标改善机