领导力概论课件

概论领导力周良文2014.1.17，周五概论领导力1领导力概览Q12怎么运用和跟踪2领导力概览Q12怎么运用和跟踪22你过去工作中最佩服的领导是谁？

你佩服他/她什么？3你过去工作中最佩服的领导是谁？

你佩服他/她什么？33“Leadershipistheartofmobilizingotherstowanttostruggleforsharedaspirations.”--KouzesandPosner“Leadershipistheartofmobi4付出额外的努力组织绩效30%70%个人素质领导风格岗位要求组织气氛---Haygroup领导力的作用付出额外的努力组织绩效30%70%个人素质领导风格岗位要求组5指令型远景型亲和型参与型领跑型辅导型灵活性责任性工作标准激励性明确性团队承诺消极影响

积极的影响组织气氛领导风格领导风格与组织气氛短期

短期奖励往往

不以绩效

为基础

短期目标受影响指令型远景型亲和型参与型领跑型辅导型灵活性责任性工作标准激励6中国企业领导力研究成果分享中国企业领导力研究成果分享7下属评价（人数＝1133）百分度主导辅助指令型远景型亲和型参与型领跑型辅导型中国研究综合数据Hay集团中国企业领导人的领导风格下属评价（人数＝1133）百分度主导辅助指令型远景型亲和型8中国研究数据综合Hay集团组织气氛测评下属评价（人数＝994）百分比灵活性责任性工作标准激励明确性团队承诺理想的实际的中国企业领导人所创造的组织气氛（1）差距中国研究数据综合组织气氛测评百分比灵活性责任性工作标准激励明9中国研究综合数据Hay集团组织气氛测评参与调查对象=194下属评价（人数＝994）高绩效的领导者（人数＝37）鼓舞人的领导者（人数＝19）不增加价值的领导者（人数＝26）挫伤积极性的领导者（人数＝112）中国企业领导人创造的组织气氛（2）中国研究综合数据组织气氛测评高绩效的领导者鼓舞人的领导者不增10下属准备度没能力

没意愿

或不安没能力

有意愿

或自信有能力

没意愿

或不安有能力

有意愿

并自信关系行为高︵支持的行为︶低高工作行为（指导性行为）肯尼斯·布兰查德KennethBlanchard保罗·赫塞PaulHerseySituationalLeadership情境领导®下属准备度没能力

没意愿

或不安没能力

有意愿

或自信有能力11E=f(L·F·S)情境领导理论的基本思想可用下列公式来表示：E（Effectiveness）代表领导有效性；L（Leader）代表领导者；F（Followers）代表追随者；S（Situation）代表情境。公式含义：领导有效性随着领导者、追随者和情境的乘积变化而变化。情境领导下属的准备度R1-没能力没意愿R2-没能力有意愿R3-有能力没意愿R4-有能力有意愿关系工作行为高工作、低关系高工作、高关系高关系、低工作低关系、低工作对应的辅导方式S1-告知式S2-推销式S3-参与式S4-授权式具体辅导行动引导、指示解释、劝服鼓励、解决问题监控、鼓励重视下属根据情境选择正确的领导风格可获得成功。E=f(L·F·S)

SituationalLeadership情境领导®E=f(L·F·S)情境领导理论的基本思想可用下列公12

一、明星型员工他的能力很强，工作内容重要性高，替代性小，但他不安于现职，一心想升主管，常威胁要跳槽。二、潜力型员工你明知他潜力十足，能力不错，但表现起伏很大，最近工作效率尤其不佳，让你伤透了心。三、领袖型员工他是部门意见领袖地下主管，常常兴风作浪，虽然不一定会煽动叛动，但他可能逼你跳楼。四、抱怨型员工

他样样事都觉得不满。对公司、主管、同事甚至整个社会充满怨言，他的悲观论调常常会传染给其他同仁。

五、抗拒型员工他非常守旧，甚至一点点小的变革都会令他不满，甚至有办法说服他人抗拒变革。六、文盲型员工他知道如何去做好份内工作，工作绩效或业绩也差强人意，但他的工作或业务报告方面却是一团糟。

讨论：领导者针对不同类型的“问题”员工，分别应采取何种领导方式？请说明原因。分组研讨：“问题”员工的领导方式一、明星型员工讨论：领导者针对不同类型的“问题”员工13BLM(BusinessLeadingModel)

业务领先模型/业务领导力模型BLM(BusinessLeadingModel)

业务14国内外应用最广泛的卓越绩效模式2战略策划1领导3以顾客为

关注焦点4以员工为本5以运营为关注焦点

6测量、分析和知识管理7结果国内外应用最广泛的卓越绩效模式2战略策划1领导3以顾客为15什么是 Q12？盖洛普Q12就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量。盖洛普通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的105,000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。这就是著名的Q12。什么是 Q12？盖洛普Q12就是针对前导指标中员工敬业16Q12TM

盖洛普路径GallupPath从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠实客户可持续发展实际利润增长股票增值有效推动硬数据必须管好软数据通往业绩的路径Q12TM盖洛普路径从此进入发现优势因才适用优秀经理17盖洛普工作环境评测与管理员工满意度调查群众评议领导举报箱是：Q12TM

基层工作环境和员工敬业度的KPI以评测为基础的管理体系Q12TM不是：管理需要评测，评测为了管理盖洛普工作环境评测与管理员工满意度调查是：Q12TM181.我知道对我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的材料和设备。3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。6.工作单位有人鼓励我的发展。7.在工作中，我觉得我的意见受到重视。8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。9.我的同事们致力于高质量的工作。10.我在工作单位有一个最要好的朋友。11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。关键的12个问题1.我知道对我的工作要求。关键的12个问题19我的获取我的奉献我的归属

共同成长大本营：我的获取Q2必需的材料和设备Q1知道工作要求第二营地：我的奉献Q6鼓励发展Q5主管/同事关心Q4过去7天受到表扬Q3每天做擅长做的事第三营地：我的归属Q10在单位有好朋友Q9同事注重质量Q8公司的使命/目标Q7我的意见受到重视第四营地：我的发展Q12有机会学习、发展

Q11谈过去6个月的进步(基本需求)(管理层支持)(团队工作)(总体发展)为什么这样的顺序：敬业阶梯我的获取我的奉献我的归属大本营：我的获取第二营地：20旅程我们如何成长我的归属我的奉献我的获取优秀工作环境的基石旅程我们如何成长我的归属我的奉献我的获取优秀工作环境21基本需求管理层支持团队工作共同发展优秀经理建设团队Q12行为指南基本需求管理层团队工作共同发展优秀经理建设团队Q12行为指南222000年分析的结论--Q12大均值进入75百分位的部门/班组超过各项经营业绩平均值的几率:生产效率+50%利润率+33%员工保留+44%顾客满意度+56%安全指标+50%2000年分析的结论--Q12大均值进入75百23定义1of3均值(Mean)=根据5分制所作回答的平均值。把所有的回答相加，然后除以回答人数。每个问题都有一个均值。大均值(GrandMeanTM)=把12个问题的均值相加，然后除以12。这是均值的均值。它表明一个工作单位的整体敬业度。Q12项目

=盖洛普的12个问题，以简化方式印在工作环境质量得分表上。定义24定义(续)2of3顶级回答=对某个问题答“5”(非常同意/非常满意)的人所占百分比。敬业得分=对员工敬业阶梯各层问题答“5”(非常同意/非常满意)的人所占百分比。样本量

=回答某个问题的人数。定义(续)225

定义

(续)3of3盖洛普第50百分位(50th%)=盖洛普总数据库(2001-2003)中的数值。50%被测班组的得分均在其上。盖洛普第75百分位(75th%)=盖洛普总数据库(2001-2003)中的数值。25%被测班组的得分均在其上。定义(续)3of326切记...注重我们做对的事不要忘记我们的优势注重改进方案针对每个问题寻找解决方案注重行动效果多负责任切记...27IMPACT行动计划问题:___________________..\IMPACT行动改进计划表.docIMPACT行动计划问题:_________________28集思广益分成小组指定一名记录员针对问题，写下尽可能多的行动方案删除以下方案:不具体的不可测量的不受我们控制的针对每个经过筛选的方案，指定负责人

29领导力概览Q12怎么运用和跟踪30领导力概览Q12怎么运用和跟踪303031Q&A问与答Thanks谢谢!31Q&A问与答Thanks谢谢!31概论领导力周良文2014.1.17，周五概论领导力32领导力概览Q12怎么运用和跟踪33领导力概览Q12怎么运用和跟踪233你过去工作中最佩服的领导是谁？

你佩服他/她什么？34你过去工作中最佩服的领导是谁？

你佩服他/她什么？334“Leadershipistheartofmobilizingotherstowanttostruggleforsharedaspirations.”--KouzesandPosner“Leadershipistheartofmobi35付出额外的努力组织绩效30%70%个人素质领导风格岗位要求组织气氛---Haygroup领导力的作用付出额外的努力组织绩效30%70%个人素质领导风格岗位要求组36指令型远景型亲和型参与型领跑型辅导型灵活性责任性工作标准激励性明确性团队承诺消极影响

积极的影响组织气氛领导风格领导风格与组织气氛短期

短期奖励往往

不以绩效

为基础

短期目标受影响指令型远景型亲和型参与型领跑型辅导型灵活性责任性工作标准激励37中国企业领导力研究成果分享中国企业领导力研究成果分享38下属评价（人数＝1133）百分度主导辅助指令型远景型亲和型参与型领跑型辅导型中国研究综合数据Hay集团中国企业领导人的领导风格下属评价（人数＝1133）百分度主导辅助指令型远景型亲和型39中国研究数据综合Hay集团组织气氛测评下属评价（人数＝994）百分比灵活性责任性工作标准激励明确性团队承诺理想的实际的中国企业领导人所创造的组织气氛（1）差距中国研究数据综合组织气氛测评百分比灵活性责任性工作标准激励明40中国研究综合数据Hay集团组织气氛测评参与调查对象=194下属评价（人数＝994）高绩效的领导者（人数＝37）鼓舞人的领导者（人数＝19）不增加价值的领导者（人数＝26）挫伤积极性的领导者（人数＝112）中国企业领导人创造的组织气氛（2）中国研究综合数据组织气氛测评高绩效的领导者鼓舞人的领导者不增41下属准备度没能力

没意愿

或不安没能力

有意愿

或自信有能力

没意愿

或不安有能力

有意愿

并自信关系行为高︵支持的行为︶低高工作行为（指导性行为）肯尼斯·布兰查德KennethBlanchard保罗·赫塞PaulHerseySituationalLeadership情境领导®下属准备度没能力

没意愿

或不安没能力

有意愿

或自信有能力42E=f(L·F·S)情境领导理论的基本思想可用下列公式来表示：E（Effectiveness）代表领导有效性；L（Leader）代表领导者；F（Followers）代表追随者；S（Situation）代表情境。公式含义：领导有效性随着领导者、追随者和情境的乘积变化而变化。情境领导下属的准备度R1-没能力没意愿R2-没能力有意愿R3-有能力没意愿R4-有能力有意愿关系工作行为高工作、低关系高工作、高关系高关系、低工作低关系、低工作对应的辅导方式S1-告知式S2-推销式S3-参与式S4-授权式具体辅导行动引导、指示解释、劝服鼓励、解决问题监控、鼓励重视下属根据情境选择正确的领导风格可获得成功。E=f(L·F·S)

SituationalLeadership情境领导®E=f(L·F·S)情境领导理论的基本思想可用下列公43

一、明星型员工他的能力很强，工作内容重要性高，替代性小，但他不安于现职，一心想升主管，常威胁要跳槽。二、潜力型员工你明知他潜力十足，能力不错，但表现起伏很大，最近工作效率尤其不佳，让你伤透了心。三、领袖型员工他是部门意见领袖地下主管，常常兴风作浪，虽然不一定会煽动叛动，但他可能逼你跳楼。四、抱怨型员工

他样样事都觉得不满。对公司、主管、同事甚至整个社会充满怨言，他的悲观论调常常会传染给其他同仁。

五、抗拒型员工他非常守旧，甚至一点点小的变革都会令他不满，甚至有办法说服他人抗拒变革。六、文盲型员工他知道如何去做好份内工作，工作绩效或业绩也差强人意，但他的工作或业务报告方面却是一团糟。

讨论：领导者针对不同类型的“问题”员工，分别应采取何种领导方式？请说明原因。分组研讨：“问题”员工的领导方式一、明星型员工讨论：领导者针对不同类型的“问题”员工44BLM(BusinessLeadingModel)

业务领先模型/业务领导力模型BLM(BusinessLeadingModel)

业务45国内外应用最广泛的卓越绩效模式2战略策划1领导3以顾客为

关注焦点4以员工为本5以运营为关注焦点

6测量、分析和知识管理7结果国内外应用最广泛的卓越绩效模式2战略策划1领导3以顾客为46什么是 Q12？盖洛普Q12就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量。盖洛普通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的105,000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。这就是著名的Q12。什么是 Q12？盖洛普Q12就是针对前导指标中员工敬业47Q12TM

盖洛普路径GallupPath从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠实客户可持续发展实际利润增长股票增值有效推动硬数据必须管好软数据通往业绩的路径Q12TM盖洛普路径从此进入发现优势因才适用优秀经理48盖洛普工作环境评测与管理员工满意度调查群众评议领导举报箱是：Q12TM

基层工作环境和员工敬业度的KPI以评测为基础的管理体系Q12TM不是：管理需要评测，评测为了管理盖洛普工作环境评测与管理员工满意度调查是：Q12TM491.我知道对我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的材料和设备。3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。6.工作单位有人鼓励我的发展。7.在工作中，我觉得我的意见受到重视。8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。9.我的同事们致力于高质量的工作。10.我在工作单位有一个最要好的朋友。11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。关键的12个问题1.我知道对我的工作要求。关键的12个问题50我的获取我的奉献我的归属

共同成长大本营：我的获取Q2必需的材料和设备Q1知道工作要求第二营地：我的奉献Q6鼓励发展Q5主管/同事关心Q4过去7天受到表扬Q3每天做擅长做的事第三营地：我的归属Q10在单位有好朋友Q9同事注重质量Q8公司的使命/目标Q7我的意见受到重视第四营地：我的发展Q12有机会学习、发展

Q11谈过去6个月的进步(基本需求)(管理层支持)(团队工作)(总体发展)为什么这样的顺序：敬业阶梯我的获取我的奉献我的归属大本营：我的获取第二营地：51旅程我们如何成长我的归属我的奉献我的获取优秀工作环境的基石旅程我们如何成长我的归属我的奉献我的获取优秀工作环境52基本需求管理层支持团队工作共同发展优秀经理建设团队Q12行为指南基本需求管理层团队工作共同发展优秀经理建设团队Q12行为指南532000年分析的结论--Q12大均值进入75百分位的部门/班组超过各项经营业绩平均值的几率:生产效率+50%利润率+33%员工保留+44%顾客满意度+56%安全指标+50%2000年分析的结论--Q12大均值进入75百54定义1of3均值(Mean)=根据5分制所作回答的平均值。把所有的回答相加，然后除以回答人