SQE供应商品质工程

SQE（供应商品质工程）有两方面的工作：一是供应商的品质控制方面，二是企业内IQC工作的品质控制；SQE的工作还包括：建立合格供应商管理系统；供应商评审系统，包括供应商体系审核表和评分标准；IQC品质保证系统的建立，包括IQC运作流程、技术标准以及检测方式；制订不合格批处理程序，其中包括各种格外情况的处理方式；SQE使得企业所有的物料的品质得到保证；系统的建立和完善是SQE首先要完成的，不然的话，很简单成为繁忙的消防队员。SPC这些统计手法，其实你都在运用，只是没有系统化而已。比方说，你的检验员在对产品进行抽检时的尺寸测量，2小时一模的抽检频率，这个频率就是一种统计方式。当出现了不良15005%。再细分，缺料200只，划伤250只，黑点50只。这时能够导入鱼骨图来找原因了，从人、机、料、法、环的各个因素去找原因，再改善。QC不导入都在做。做的好不好，有没有效而已。SPC则是一个系统工程了，需要投入软硬件才能见效。硬件是人员、设备的配备，测量是SPC数据的来源，所需数据测量工作格外繁重。软件的投入是整个管理体系得建立问题改善团队，这个说得简单，做起来很难，许多推行不了的原因就在此。SPC是控制制程稳定性的，当我们依据数据推断出制程可能出现不稳定因素时，怎么去改善它，才是SPC的真正目的。没有一个完善的管理体系和规程，往往弄到最后就变成了一种装饰，应付某种需要存在的工具。品管七大手法：排列图——确定主导因素；散布图——展示变数之间的线性关系；因果图——查找引发结果的原因；直方图——展示经过的分布情况；控制图——识别波动的来源；PDCA _规划 实施 检查 SPC-(StatisticalProcessControl):为了贯彻预防原则，应用统计技术对经过中的各个阶段进行评估和监察，从而保证产品与服务满足要求的均匀性。QC七大手法第一章概述一、起源新旧七种工具都是由日本人总结出来的。日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979时，常常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。计、分布图、推移图等。QCSPC（管制图）QC本次培训的重点内容。二、旧七种工具QC旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。推行QC七大手法的情况，肯定程度上表明了公司管理的先进程度。这些手法的应用之成败，将成为公司升级市场的一个重要方面：几乎所有的OEM客户，都会把统计技术应用情况作为审核的重要方面，例如TDI、MOTOROLA等。三、新七种工具KJPDPC法、网络图法。要方面。第二章层别法一、定义类别，使之便利以后的分析。二、通常的层别方式使用的最多的是空间别：机器：不同机器别原料、零件：不同供应厂家别作业条件：不同的温度、压力、湿度、作业场所产品：不同的产品别（Ni-CdNi-MH）时间别：不同批别、不同时间生产的产品三、应用如何把这些资料加以有系统有目的的加以分门别类的归纳及统计。第三章检查表一、概述QC所以检查表使用的经过中存在的问题不少。不妨看看我们目前正在使用的各种报表，是不是有许多栏目空缺？是不是有许多栏目的内容用笔进行了修改？是不是有许多栏目内容有待修改？二、定义整理，作为进一步分析或核对检查之用。三、目的四、时机当你必需记下某种事件发生的详细情况时；当你想认识某件事件发生的次数时；五、检查表种类不合格项目的检查表；工序分布检查表；缺陷位置检查表；操作检查表。1.应尽量取得分层的信息；应尽量简便地取得数据；应立刻与措施结合。应事先规定对什么样的数据发出警告，停止生产或向上级报告。检查项目假若是很久以前制订现已不适用的，必需重新研究和修订5.通常情况下归类中不能出现“其他问题类”。第四章柏拉图一、起源Vilfredo.Pareto（柏拉图在分析社会财宝分配时设计出的一种统计关键、多数次要”的规律，也就是说柏拉图是一种查找主要因素、抓住主要冲突的手法。例如：少数用户占有大部分销售额、设备故障停立刻间大部分由少数故障引起，不合格品中大多数由少数人员造成等。二、定义按大小挨次排列，再加上累积值的图形。0~80A类，明显是主要问题点；80~90%为B类，是次要因素；90~100%为C类，是一般因素。三、作图步骤106304820000PCS600，露铝360，硬块120，暗痕60，其他不良60。进行排列，至于“其他”项，不论其频数大小均放在最后；B计算各项目的累计频数；C计算各项目在全体项目中所占比率（即频率）D（示范表格见下页）示范表格（正极制片不良分项统计表，总批量20000PCS）：项目数量累计数比率%累计比率%变形60060050%50%露铝36096030%80%硬块120108010%90%暗痕6011405%95%其他6012005%100%A纵轴：左：频数刻度，最大为总件数右：频率（比率）刻度，最大数为100%。注：总件数与最大数100%应保持在同一水平线上。B（从左至右）C依次累加频率，并连接成线。示范图（见下页）很明显，上图中变形和露铝为A类不良项，需立刻实行措施改善；硬块为B痕和其他为C类不良项。B、C两类可稍后再实行措施改善。四、使用排列图的着重事项抓住“少数关键”，把累计比率分为三类：A、B、C；用来确定实行措施的挨次；对比实行措施前后的排列图，研究各个组成项目的变化，能够对措施的效果进行鉴定；因；和露铝的原因进行进一步的分析。第五章因果图一、概述鱼骨图、树枝图。还有一个名称叫特性要因图。要从这些错综复杂的因素中理出头绪，抓住关键因素，就需要利用科学方式，从质量问题这个“结果”动身，依靠群众，集思广益，由表及里，逐步深入，直到找到根源为止。QC二、定义三、因果图可用来分析的问题类型表示产品质量的特性：尺寸、强度、寿命、不合格率、废品件数、纯度、透光度等；费用特性：价格、收率、工时数、管理费用等；产量特性：产量、交货时间、规划时间等四、因果图的作图步骤确定问题画粗箭头因素即原因分类常用：4M1E（员）、机（器）、料（原料）、法（工艺方式）、环（境），有时还能够补充软（件）、辅（助材料）、公（用设施）三方面。也可用：工序挨次等分类分类好后，用中箭头与主箭头成45°角画在主箭头两侧。必要，可再次细分至能够直接实行行动为止。检查所列因素有无遗漏，如有遗漏应予补充。数据、未取数据等情况，还可加上其他简便记号。五、着重事项实质上是枚举法，故要走群众路线，集中辩论；最好采纳能用数值表示的问题；最细的原因要详细，以便实行措施；果图。重要原因能够抽出再作新的因果图。综合运用如排列图、对策表等；六、因果图与排列图联用建立柏拉图须先以层别建立要求目的之统计表；七、另一种作图步骤（形象）集合有关人员召集与此问题相关的、有阅历的人员，人数最好4-10人，并推选一人主导（主持人）；2~3支色笔；（脑力激荡法）；1小时，搜集20~30个原因即可结束；素圈上红圈；与5一样，针对已画上一个红圈的，若认为最重要的能够再圈上两圈、三圈；八、因果图示范图九、因果卡图简介CEDA（CauseEffectDiagramAnds图。因果卡图一般长宽各数米，大多公开张贴于生产作业现场或技术攻关地点的醒目位置，因右下方写明质量改进项目的目标（一般用定量值表示）、项目负责人以及项目实施期限；右方中间为质量随着本项目的实施的变化曲线；左方为鱼刺图形，鱼刺两旁分别张贴用颜（如4M1E）张贴于鱼刺图形上。如能够规定鱼刺的左边张贴原因卡，右边张贴措施卡，用横线将对应的原因卡与措施卡相联。第六章散布图法一、定义[特性—要因]、[特性—特性]、[要因—要因]的关系。二、散布图的分类正相关（如容量和附料重量）负相关（油的粘度与温度）不相关（气压与气温）弱正相关（身高和体重）（温度与步伐）三、散布图的绘制程序收集资料（至少三十组以上）找出数据中的最大值与最小值；组距的计算以数据中的最大值减最小值再除以所需设定的组数求得。是否肯定需分组？将各组对应数标示在座标上；四、散布图的应用验的方式。影响的其他因素，才能使经过散布图得到的结果比较准确。（见下页）第七章直方图法一、定义：形。测定值所出现次数累积而成的面积，用柱子排起来的图形，故我们亦称之为柱状图。1.收集记录数据定组数LS，计算全距RR=L-S定组距组数=组距5.定组界=S-[测量值的最小位数×0.5]最小一组的上组界=最小一组的下组界+组距依次类推。6.决定中心点（上组界+下组界）÷2=组的中心点7.制作次数分布表制作直方图三、直方图之功用评估或查验制程；指出实行行动的必要；量测已实行矫正行动的效果；4.比较机械绩效；4.比较机械绩效；5.比较物料；6.比较供应商。MQCMQC(MQC(材料的质量控制):模块化命令行接口，在 IOS12.0(5)T 版本中被引用1.类别映射2.策略映射3.服务策略11在华硕,MQCmaterial在华硕,MQCmaterialqualitycontrol