教你如何进行人才供应链建设

★讲师简介

周良文☆暨南大学MBA，2003年“竞越”全国人力资源大会最受学员欢迎“明星讲师”；2004年《羊城晚报》财宝沙龙“十佳”主讲嘉宾。具有15年欧美跨国公司在中国合资企业中高层治理实战经验,成功的辅佐过来自西半球和东半球的11位老总。服务过的客户有菲利浦家电、百特、博世、日立电梯、三菱电机、当纳利印刷、美的股份、威尚集团、远洋集团、红塔仁恒、乐百氏、平安保险、南方航空、天南百货、哈工大集团、广东移动、广东联通、广东网通、广州港集团公司、滚石移动、中源地产、安特科技、联众钢铁、长青集团等。

★课程对象——谁需要学习本课程★董事长、总经理★人力资源总监、经理及主管★人力资源部专业人员★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变1．了解企业对人才的认知及规划2．明确企业远景、目标与人力资源战略的关系3．掌握如何甄选和贮备企业人才的方法4．掌握使用好人才的技巧★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？

第一讲市场竞争下的人才之战1.前言2.人才的供应链建设概论3.市场高端人才的全球化第二讲企业的远景和目标战略1.珠三角地区技工慌的反思2.湘华美容美发店的启发3.企业的远景和使命第三讲企业人力资源战略1.通往企业业绩的路径2.企业的目标与分解3.企业人才盘点第四讲企业对人才的认知和规划1.如何定义人才2.如何规划人才第五讲岗位分析与描述1.岗位分析与描述的概述2.岗位分析与描述的范本第六讲如何甄选人才（上）1.内部的选人渠道2.外部的选人渠道3.面试和测评方法第七讲如何甄选人才（中）1.提问的种类及举例2.工作表现及能力的行为规范第八讲如何甄选人才（下）1.标准的面试结构2.构建核心的人才第九讲如何使用好人才（上）1.人才的优化使用原则2.公正的考核评估机制3.善于发挥每人的优势第十讲如何使用好人才（下）1.高效激励和奖惩机制2.储备人才的继任打算第十一讲如何贮备人才（上）1.行动学习法2.通过培训储备人才3.如何拟定培训打算第十二讲如何贮备人才（下）1.培训的效果评估2.个人的进展打算3.重点人才的培养4.做好业务持续进展预案

★课程意义——什么缘故要学习本课程？（学习本课程的必要性）

☆21世纪什么最贵？人才！随着全球经济一体化进程的进一步加剧，人才的跨区，乃至跨国流淌势成必定，如何建设好企业的人才供应链就显得越来越重要，选拔一代、使用一代、储存一代、培养一代，方能支撑企业的持续性进展。本课程中周老师将与大伙儿分享其15年来对欧美跨国公司在中国合资企业的人力资源治理实践，解读现代企业的人才规划和人才战略，传授甄选和贮备人才的技巧，关于企业中高层治理人员、人力资源部经理及专业人员都有专门高的借鉴价值。

第一讲市场竞争下的人才之战21世纪是一个人才竞争日益激烈的时代，人才确实是企业能够基业常青的基石，智力资本确实是企业的核心竞争力，要想在激烈的市场竞争中求得进展壮大，企业必须重视人才供应链体系的建立。治理大师德鲁克讲过，治理不在于知而在于行，在于将治理理论应用于实践。人力资源治理作为治理学科的一支，也需要理论和实际的结合。在治理学的术语里，供应链治理一般指的是对物的治理，是指从原材料的采购、产品生产、质检，到最终将成品交付客户整个过程的协调与治理。同样，在人力资源的治理过程中，需要从人员的招聘、配置、进展、绩效评估等方面入手，最终落实到岗位和组织的进展上。也确实是讲，对人才的治理也存在一个以人为核心的治理时期，并由此构成企业的人才供应链建设体系。从“神六”概论人才供应链的建设1.人才选拔2.人才培养关于进入人才梯队的飞行员，国家给予了全方位的培养，使其达到航天飞行的要求。3.人才使用在最终人选的确定上，并没有事先的指定，而是在培养的过程中不断地优胜劣汰，直至最后时刻才公布最终人选，同时，将剩余人员依次组成后备力量，以备不时之需。4.人才储备人才的储备要紧是用来应对突发情况，能够随时顶替，保证航天飞行的顺利进行。在企业中培养人才，就和“神六”工程类似，从选拔、培养到使用、储备，需要有一个完成的链条。即使大到一个国家，整个人才的供应链建设也是相似的，要从幼儿园、小学抓起，注重科学教育和素养教育。正如小平同志所讲，教育要从娃娃抓起。而后，再从初中、高中直至大学甚至更高的学历进行深造，在进入工作岗位后又会有新的培训和职业规划，从而学以致用，充分发挥自身价值。【自检1-1】不定向选择下面对企业的人才供应链建设描述正确的是（）A人力资源治理理论与实践的结合是企业进行人才供应链建设的理论基础B人才供应链建设确实是利用供应链理论来制定企业的人力资源战略。C人才供应链建设的内容包括人才选拔、培养、使用和储备。D人才供应链的建设为企业提供完善的人力资源解决方案见参考答案1-1市场竞争条件下的人才之战(上)中国加入WTO后，加快了融入全球经济一体化的进程，我国作为一个市场巨大的进展中国家，已逐步成为全球经济的焦点，整个市场竞争日益激烈，关于人才的争夺也更加白热化。虽讲中国的十三亿人口制造了专门大的内需市场，对外部经济的依靠程度不太高，然而我们的企业也不能丧失危机感，正如那个有名的青蛙实验告诉我们，放入冷水的青蛙在舒适中失去了应急能力，待到水被逐渐加热，感受不妙时，早已失去了逃生能力。因此，关于中国的企业而言，在外来竞争还没有造成专门大冲击的情况下，就应当尽早着手应对。应当注意以下几个方面：1.高端人才全球化世界闻名的咨询公司麦肯锡公司在对中国人才的研究报告中指出，中国现在的高校培养的大学生只有百分之十属于国际化人才。这是一种专门可怕的现象，在中国经济日益融入世界的今天，国际化人才成为企业进展的原动力，国际化人才的紧缺将会成为制约中国企业在国际竞争中取得优势的瓶颈因素。经济与世界接轨，首先就要求有大量符合国际标准的人才，以后市场的竞争确实是人才的竞争。麦肯锡的报告给我们的启发是，在人才选拔的前端还需要有充足的国际化人才的供应。【案例】在当前的国际人才竞争中，一种掠夺式的人才争夺战愈演愈烈，专门多大的跨国公司依靠猎头公司去物色人才，然后再以更好的薪金待遇和进展空间加以诱惑，从而以不正当的竞争方式获得人才，尤其是在工程量大，急需补充人才的时期。事实上，这完全是一种短视的人才策略，既没有考虑到公司的长远进展，也没有考虑人才的培养、储备和以后的职业进展，这种特不规的人才掠夺将会给中国的企业带来专门大的冲击，可能会导致人才的大量外流。这是值得反省的，市场经济条件下，国际化的人才会进一步变得全球化，人才的流淌区域不只是在国内，还可能在国外，这就需要企业要做好人才的长远职业规划，同时要有人才的储备，特不是关于重要部门的核心岗位，要制订详尽的继任打算。第二讲企业的远景和目标战略市场竞争条件下的人才之战(下)2.珠三角地区的“技工荒”现象所谓“技工荒”，指的是自2004年底以来，在珠三角地区持续出现的技术工人紧缺的现象，甚至一般的工人也难以招聘到。区域经济与人才争夺改革开放以来，许多跨国大公司看中了广东省丰富的劳动力资源和良好的投资软环境而纷纷落户，和国际经济的这种接轨直接推动了广东经济的高速进展。正是基于如此的基础，广东提出要打造“世界制造业中心”，提升整体竞争力。随着珠三角慢慢成为亚洲制造业的中心，广东第二产业比重已超过第三产业，制造业尤其是机械加工业的快速进展对工人素养要求越来越高，“技工荒”正是产生于如此的背景。要紧的缘故是由于苏州等地的崛起，在当地政府的扶持下，该地区先后出现了大批的电子制造业，如昆山德国工业园等。在这些工业园内，工人的薪金差不多都在每月一千元左右，远高于珠三角地区的六百元月薪，这就出现了大量的“孔雀北飞”现象。长三角地区的工业园区吸引了来自于全国各地的技工，从而造成整个珠三角的“技工荒”。这种人才流淌层次的降低和流淌频率的加快，反映了中国的区域经济体已加入到人才的争夺中。从“中国制造”到“中国制造”珠三角的技工荒引起了我们的反思。中国之因此表现出成为世界工厂的趋势，要紧在于低廉的人力成本、运营成本和自身来自....资料搜索技术的落后，只能进行产品的加工制造，这全然就不能成为参与世界经济的核心竞争力，这种丰富的劳动力从事的多是科技含量低的生产任务。要想改变这种局面，使中国制造变为中国制造，就需要增加产品的科技含量，通过自主研发，提高产品的附加值，这也会成为今后中国的市场导向。在这种环境下，企业的进展就需要大量的高素养人才作为基础。3.“湘华”美容美发店扩张的启发在上世纪八九十年代，下海和打工成为当时的热门词汇，在众多的打工仔和打工妹中，有这么一位不起眼的小伙子，靠着会理发的一技之长南下广州去打工。当他到了广州后，才发觉在那个充满金钞票诱惑的地点专门难找到一份自己中意的工作。后来，在一位亲戚的劝讲和资助下，他毅然决然地投入到自己擅长的理发行业，从最初的学徒做起，通过多年的进展，现在成为了拥有五家分店的“湘华”美容美发店的老总。在他的进展历程中，有两件情况值得称道，首先确实是在亲戚的资助下进行了美容美发的再培训和学习，然后从学徒做起，让自己的技艺日臻完善；其次确实是在拥有了自己的美容美发店后，专门注重培养下属，制定了周详的在岗学习和培训体系，先后培养了五位职员成为他的分店老总，这五家店由他出资，然后选择培养好的职员入股参与分店治理。每一家分店都与总店保持一致的技术和装潢风格，都取得了专门好的经营业绩。这位曾经的打工仔总结多年来的经验，最感叹的一点确实是人才的难得。他认为，美容美发店不在于你装潢的多么华丽漂亮，顾客在意的是你的服务是否到位，能否让他感受到人文关怀；另外看重的是技术是否过硬，不仅要有拔尖的技术人才，还要有完善的技术培养体系，不能因为人员的流淌将技术也带走了。不能单靠高工资去留人，而应当通过建立一条事业链拴住核心职员，让其与企业同呼吸，共命运，如此的企业才能不断地进展壮大。“湘华”美容美发店的进展经历告诉我们，人才的治理，重在打造一条完善的人才供应链，只有如此，才能保证企业在进展壮大的过程中不至于夭折。归根到底企业的进展离不开人才。人才供应链的建设包含了人才的选拔、训练、使用和储备等时期。关于企业而言，储备、建立人才供应链的目的确实是要实现企业的远景和目标，通过人才为企业的服务，实现企业的业绩。从“神六”现象我们能够看出，这是一项具有专门强的使命和远景的工程，不仅要将嫦娥奔月的神话变为现实，而且也是整个国家和民族的一次腾飞。“神六”现象告诉我们，在人才供应链的建设中，应该具备三个时期：树立远景和目标；制定时期目标；配备人力资源的策略。在企业的人才供应链建设中，同样需要通过如此几个时期。企业远景和使命(上)在市场经济中，企业的生存目的确实是为了赚取更多的利润，然而企业的远景和使命，确实是无法用钞票去衡量的。任何一个企业，不管经营者多么优秀，假如以后远景不清晰，或在企业成员之间得不到透彻的理解，那么那个企业势必没有前途。企业远景关于企业经营的重要性尤显突出。企业若迷失其远景，那么其生存的目的与生存手段就会混淆起来。新世纪的企业治理者用什么来凝聚职员的精神呢？答案可能有多种，但其中最重要的是企业职员对企业远景的共享程度。在先进企业的经营活动中，我们专门容易发觉优秀企业远景的例子。如“重视实际和价值”的GE的理念，“强调持续革新和改善”的摩托罗拉公司理念等。1.基业常青的内容基业常青是所有企业梦寐以求的目标，詹姆斯·柯林斯在其《基业常青》一书里面给我们揭示了其中的奇妙，如下图所示：图2-1基业常青的内容【图解】在那个由三个圆组成的三角体系中，核心理念是企业要实现的远景；核心价值是企业长盛不衰的全然信条；而目的是企业在赚钞票以外存在的全然缘故，仍然是对企业远景和使命的追求。企业的进展不在于你的短跑能力有多强，而在于你面对纷繁复杂的市场环境的耐力，既要走得快还要走得稳。这就需要有一个针对企业目的的长远打算，在那个地点，人才是伴随着企业能走多久的关键，所有的人才供应链建设，差不多上基于企业的核心理念和核心价值观。第三讲企业人力资源战略企业远景和使命(下)2.通往企业业绩的路径美国闻名的咨询公司盖洛普公司在总结了公司经营业绩的路径后，给出了如下的建议：关于上市公司而言，股票要增值确实是要求公司的实际利润能够增长，也确实是公司是能够可持续进展的。要忠实的客户。公司要可持续的进展，要看有没有忠实地顾客，也确实是老顾客有多少。而顾客的忠实又取决于敬业的职员，这些职员可称为公司的敬业的窗口职员。也确实是讲，同客户打交道的职员专门关键，作为接触客户的终端，他的敬业与否会直接阻碍到顾客的忠诚度。例如：顾客是否重复到一个餐馆就餐，不是取决于老总，他可能压根儿就不明白老总是谁，他所接触的只是为他服务的服务员来自....资料搜索，假如职员的服务专门到位，给顾客留下好的印象，那么他就极有可能再次光顾。关于这种窗口职员而言，执业是能力，敬业是心态。这种敬业的态度取决于直线经理。所谓直线经理，确实是指职员的顶头上司，职员的上司可能是部门的经理，也可能是班组的组长，或者办公室的主任。顶头上司是否优秀就决定了下属是否敬业。职员假如不够敬业，那么问题一定出在直线经理身上。直线经理如何样才能变得优秀呢？应该从两方面入手：①因才适用，要能够把职员安排到适合发挥他优势的岗位上。心理学的研究表明，人在作他最擅长的情况的时候是最得意的，也会发挥他的最大潜能。②能够发觉职员的优势，俗话讲得好，“寸有所长，尺有所短”，每个人都有他的长处，发觉职员的优势，安排到合适的岗位，职员在对待客户的时候就乐意去表现自己最好的一面，自然会十分敬业。决定企业命运的不是那些账面上的财务数据，而是那些支撑企业赢得业绩的职员，这些财务数据的实现依靠的确实是职员的敬业和奉献。3.企业的目标及分解在企业远景和使命的框架下，才会有企业细化的目标。千斤重担人人挑，每位职员都应该肩负企业的进展。关于企业而言，除了制订长远进展目标外，企业还应制定短期的进展目标，将长远目标细化为五年打算，再将五年打算分解为每一年的目标，最后制定具体的季度任务。而关于具体的部门和个人就应当制定具体的月打算和指标。如此就形成了一套切实可行的目标体系，也利于检视目标的执行情况和调整目标。【自检2-1】阅读下面这句话，试分析其反映的问题。企业目标体系建立和企业人力资源关系不大。反映的问题____________________________________见参考答案2-1企业的人力资源战略企业的人力资源战略是企业整个进展战略的具体体现之一，假如企业实行的是扩张战略，人力资源部门就应当制定相应的人才战略，要以扩张的人力资源配备和培养体系相配合。假如职员的学历层次分布和素养差不多不能满足企业进展的需要，就需要调整人才的结构，注重职员的素养培养。【案例】假如讲某企业的短期进展战略是提高职员的劳动生产率，将人均产值在现有基础上翻一番，如此的话，人力资源的策略就应该改变，能够从业务流程、组织结构等方面进行完善；假如是治理层级过多，能够尝试组织机构的扁平化，这就需要进行组织的流程再造来完成。另外，一个完善的人力资源战略，应当有相应的支撑体系。比如信息系统，往常专门多的手工操作是否能够通过一次性的投资，实施ERP，共享资源信息，疏通治理渠道，从而减少人力，提高效率。除了这些常见的人力资源调整策略以外，还能够将企业非核心的业务实行外包，从而降低企业的人力成本和运营成本，同时外包不仅能在一定程度上降低企业的经营风险，还能够提高企业应对市场竞争的灵活性和竞争力。企业的一些边缘业务，例如卫生、保安等工作能够作为首选的外包业务，一些紧急的生产任务也能够外包给有一定信誉和实力的厂家，如此就会极大地增强企业的市场应变能力。关于一些事业性的业务，有些进入壁垒或成本太高的话，也能够外包给专业的公司去做，例如人才的招聘工作，就能够长期外包给口碑好的猎头公司、大的人才治理机构或者各种媒体等。通过业务的外包方式能够给人力资源部门提供更大的人才调整空间，更利于企业打造核心竞争力，构建核心人才供应链体系。事实上，在人力资源战略的调整过程中，一般考虑的确实是效率和成本两个因素，因此，这种战略的制定范围还包括人力资源的继任打算、人才梯队的建设等人才供应链相关体系的内容。岗位资质档案关于每个固定的岗位而言，都有一定的资质要求，只有达到这种资质才能够胜任。人才盘点确实是基于企业的业务策略，依照现有的人才分布情况，进行内部盘点，然后再确定新的人力资源策略。具体是内部培养，依旧外部引进，如何样建立企业的人才供应链，要依照人才的盘点情况而定。1.岗位资质内容不同的岗位对人才资质的需求会有不同，差不多包括以下内容：性不；学历；年龄；岗位的人员结构；人均产值率；同意培训的经历。通过对现有人才的盘点，就能够明白企业到底需要哪种人才。2.资质模型资质模型确实是岗位的资质档案，指的是企业对人才能力的具体分析和定级。目前中国的企业在这一方面做得还不够，要紧依旧借鉴国外的经验和做法。要紧包括以下几方面的能力；分析能力分析能力是指能够收集相关的信息，注意不同信息内在的因果关系，并能找出解决实际问题的方法和能力。能够分为四个层次，具体见下表：表3-1分析能力表层次层次要求讲明目标行为1看出差不多关系：依照以往的经验，能够发觉工作中所存在的、较直观的问题，并作出直接的因果关系分析（A导致B），并找出可能的解决方法。对信息进行比较、验证及分类,从而确定改进的方法。依照以往经验，发觉情况之间或不同情况之间的相互联系。在多种显而易见的渠道中收集信息，从中找出缘故。辨不事物之间可能存在的因果关系。2看出多层关系：透过直观的现象和通过较深层次的分析，找出问题的根源，分析问题的各个不同方面，并找出可能的解决方法。通过不同的渠道，对信息进行优化、链接及处理。当调查问题时，能发觉事物进展的趋势和矛盾。坚持不懈而有技巧地深入探查，抽丝剥茧以获得事实和资料。广泛地收集更多的信息，确保不遗漏任何相关的数据。3分析多层关系的问题：分析由多个有内在因素引起的问题，必要时，在较长的一段时刻里收集相关信息，采纳复杂的概念或方法找出可能的解决方法。对多种信息进行汲取，深入探查及提出质疑。从长期收集的复杂数据中分析出问题的要害。运用正确的分析方法来解决多层问题。充分利用长期收集的繁杂信息。4分析模糊的问题：在资料不完整，遗失或模糊不清的情况下，能够分析出多层关系的复杂问题。必要时，透过案例找出所需的信息，将不同的信息组织起来变成一个完整的画面，从中找出可能的解决方法。能从极度复杂的信息中识不出潜在的趋势、机会和完成战略目标的障碍。制造出一种经得起考验的模式或程序，通过使用多种变数的方法去完成可供选择项的系统比较。将复杂或不完整的信息简单化，使模糊的情况明朗化。【表析】在上表中，第一层次是最低层次的分析能力，能够看出差不多关系，依此类推，最高层次为第四层，指能够分析模糊问题的能力。分析能力的要求是因职位的高低而有所不同的，关于技术职员而言重要的是要能够具备差不多的业务分析能力，这更多取决于专业知识。而从事治理工作的职员就专门注重较高层次的分析能力，要能够透过纷繁的表面现象分析问题的实质。在日常的工作中，分析能力的应用比比皆是，例如：当你要找上司支取一笔项目费用，在进入办公室的时候，你就应当审时度势，察言观色，不能在老总心情不行的时候去提费用的情况，这就需要有专门强的分析能力。【自检3-1】依照上表，试对自身的分析能力作评估。建立信任的能力建立信任的能力确实是要能够既坚持原则又获得信任并受到他人尊敬的能力。包含四个层次，如下表所示：表3-2建立信任的能力层次层次要求讲明目标行为1履行承诺：工作中，坚持和执行公司制定的标准、政策和目标。承诺要兑现，不轻率承诺。百分之一百履行承诺。以适当的方式跟进托付事项或任务。执行标准和道德规范。坚持讲到做到。2坚持前后一致：言行一致，公平对待和尊重他人，相互信任，坦诚并尊重个体的差异性。言行一致。重视个体差异并在团队和业务中加以充分利用。每个人因能力不同而表现各异，应区不对待，而非一味强调公平。3逆境中坚持职业道德：准确地传递资讯，即使是坏消息；危机时刻保持清醒，即使对情况进展有利，也不走不道德的捷径。关于含有不道德暗示的打算书或建议，应提出质疑。逆境中对公司的价值观充满信心并坚决贯彻。如有必要，应公开坏消息。公开拒绝通过不道德或对公司不利的途径而获得的短期或个人的利益。4培养他人的职业操守：以身作则，先人后己起榜样带头作用，把为顾客提供优质服务，为职员谋福利和为企业的成功做出贡献放在首位。寻求系统的解决方案，而非责备他人。侧重点放在解决问题而不是横加责备。当一个人行为符合道德标准时，应给予鼓舞和认可。塑造公司的核心价值观，树立榜样。【表析】在建立信任的资质模型中，分为四个层次。第一层次的信任确实是我们常讲的履行承诺，要做到言出必行；第二层次确实是坚持前后一致；第三个层次是逆境中坚持职业道德；第四个层次确实是要以身作则，培养他人的职业操守。在日常的工作中，信任问题是每个人都必须要面对的。例如：当治理者要为职员调资的时候，不应该先给他任何的承诺，当一切的审批工作全部办完，拿到通知函的时候，再去给职员讲，如此的话，职员就会信任你，觉得你讲过的话一定会做到。而有些治理者，喜爱对职员承诺专门多美好的东西，以此来激励下属努力工作。然而当这些漂亮的肥皂泡最终破灭的时候，给职员带来的失望和灰心的情绪会比那种短暂的激励持续的时刻长得多，也会让下属觉得老总只会开空头支票，慢慢地下属就会关于你讲的话置若罔闻。关于企业而言，人才具有建立信任的能力是为了维系企业的“三赢政策”，盈利和进展是企业生存的重要目的，不仅股东要赢，职员要赢，最全然的是客户也要赢，确实是要给客户制造价值。因此要建立这四个层面的信任能力，就必须在那个“三赢”的框架下去查找系统的解决方案。当在那个层面建立起信任的关系后，就会到一个专门高的层面，现在，职员追随你，客户拥护你，股东也会支持你，这不是一朝一夕之功，而是要通过长期的人才储备和培训以及熏陶，才能达到的。因此，除了分析能力和建立信任能力以外，还有建立团队能力、客户服务能力等。除此以外，大的宏观环境也是人才盘点的一项内容，例如：国家的GDP、失业率、劳动力市场状况、高等院校人才输出情况以及职业市场的状况等都能够作为企业人才盘点的内容。第四讲企业对人才的认知和规划

现有人才状况

现有人才的状况能够从以下几个方面去推断。

1.支撑目前业务需要的人才资质首先要了解企业的人才需求，如此才能有针对性地去寻求人才。

2.人才供给状况能够从以下三个方面推断：对总体经济情况和以后可能出现的失业率进行预测。通常情况下,失业率越低,劳动力供给就越少,人员招募的困难就越大；地点劳动力市场状况；职业市场状况。

企业对人才的认识及规划

企业对人才的认识及规划也是人才盘点的一个重要问题，那个地点首先需要明白人才的定义，然后才能谈及对人才的合理规划。

1.人才的定义传统的人才观古人曾经讲过，直木能够做料，曲木能够做杖。这句话形象地讲明了对待人才的观念，每个人都能够称为人才，都有其能够发挥的潜力。现代的人才观①人才的“能级”观，能级是一个物理学的概念，处于稳态的物质都有一个能级。同样，企业的人才也有能级之分，有博士、硕士、本科、中专等的分类，关于企业而言，由于不同岗位工作内容的差异，可能会需要不同层次的人才。关于重复性的工作，就不需要太高层次的学历，更多的是要有耐心和毅力。而制造性的工作，或者技术含量高的工作就需要学历层次高、专业知识丰富的人才。②对公司业绩有积极贡献的人，这种人才就属于公司的核心人才。③与公司运营的方方面面有关的人。④与公司现在或者以后业务进展相关的人。

2.如何进行合理规划人才的合理规划源于企业对人才的认识，关于人才的不同认识可能会有不同的规划策略，要紧有以下几个方面：关于人才的规划首先要因岗定人，最好不要为人设岗，人才的选用要符合企业的进展需求。关于企业业绩有积极贡献的人才，应当做好人才的储备。因为，对企业的业绩有积极贡献，就意味着那个岗位是关乎企业进展的核心岗位，关于核心岗位就应当配备充足的人力资源，同时还要有储备，如此才能随时应对突发情况。关于关乎企业运营和进展的人才应该因地制宜地制定不同的人力资源策略，既能够采取人才富裕政策降低运营风险，也能够采纳人才饥饿政策激起职员的竞争意识。人力资源的合理规划，一个差不多的原则确实是要牢牢守住企业的业绩和进展，如此才不至于迷失方向。

【案例】杰克·韦尔奇在他退休之前花了近十年时刻来选择继任者。在人才的培养方面，他对自己看重的三位下属悉心教导，然而却从不暴露谁将会成为继任者，直到选出最终人选为止。韦尔奇所采纳的确实是人力资源的富裕政策，然而他在运用的过程中融入了自己的智慧和运营技巧，使得关系企业前途的领导职位平稳过渡。第五讲岗位分析与描述当代治理大师彼得·德鲁克(PeterDrucker)认为：没有什么决策比人事决策更难做出，后果持续作用会更久。但总的来讲，经理们所做的人员选聘决策并不理想，一般而言，平均成功率不大于三分之一，在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三份之一有一定效果；三分之一完全失败。人才的甄选决定了企业的以后，然而人才的选聘是一项复杂的工作，假如招聘到了人选，培训完了以后才发觉不合适的话，不仅会造成资金和时刻的白费，还会有其他负面的阻碍。因此，在甄选企业合适人才的时候应当注意以下几方面。岗位分析在进行招聘工作前，需要进行岗位分析，这就像是产品讲明书，能够指导用户去了解产品和使用产品，通过阅读产品讲明书，用户就能明白产品的性能、特点以及操作注意事项等。岗位分析的作用类似于产品讲明书，它能够告诉职员职责范围、岗位资质、岗位权力等差不多信息，指导职员去完成实际工作。1.岗位分析内容岗位分析的结果是交给职员使用的，不宜太复杂和宽泛，只需要有专门清晰的职位描述和每个岗位的责权利等内容即可，要尽量使岗位分析简单、易于操作，如此才能真正发挥作用。就像产品讲明书一样，尽管对产品的功能和操作等作了详尽的介绍，然而真正从头至尾阅读过的用户确信依旧少数。比如讲某位用户买了一部手机，他差不多可不能在全部阅读完产品讲明书后再开始使用。岗位分析的内容同样应当简练、有用。要紧包含以下两部分内容：岗位在整个流程中间的作用，要紧指：①流程明晰程度；②工作职责排列；③职责的规整。岗位在公司中的宏观环境，要紧指：①沟通协调关系；②涉及的制度、范围、市场、技术等；③权限与范围。2.岗位分析范例通过前期的问卷、访谈、记录等岗位分析预备工作，接下来就到了岗位描述的时期，岗位描述确实是将岗位的工作讲明书写出来，现在，就需要人力资源部门与公司的相关职能部门进行座谈、研讨，最终进行岗位描述的标准化。岗位分析描述的差不多原则要紧有：岗位职责简单明了，最好不要超过八项；岗位分析内容依据二八原则进行描述，重点将要紧内容描述清晰；一定要描述清晰职位在组织机构中所处的位置。一份标准的岗位描述要紧包含以下内容：①工作目的，概述岗位存在的价值。②明确直接上司和间接上司，便于工作的开展和组织治理；在治理的授权体系中，切忌越权指示。③职位在组织机构中所处的位置；不管是直线式依旧矩阵式的组织结构，都应当明确工作的性质和范围，以及与工作相关的内、外部关系。④负责的工作区域，明确工作目的和出差的频率。⑤明确权力，要紧包括有决策权的事项、建议权以及咨询权等，可依照公司的具体情况而定。⑥明确岗位的最大挑战和困难，例如跨文化的企业文化等。⑦有可能的话，提供可参照的岗位，要紧包括岗位名称和岗位级不。这种部门岗位的比较，最好是在功能部门的人员之间进行，要明确比较的缘故和目的。⑧要紧职责。⑨任职资格。包括学历、专业资格、工作经验、语言能力等。【案例】在企业当中，权力的分配一直是困扰治理者的难题之一。以审批权为例，假如一位部门主管有三千元的日常费用审批权，那么就能够在岗位讲明书上标明。同样，一般公司的制度是自己不能够审批自己的费用，现在，治理者就应当注意不应该滥用权力，比如，治理者要宴请下属吃饭，花费一千元，按规定，现在就不能由下属买单，然后治理者签字报销，因为这笔费用应当记在治理者自己的头上，他是不能为自己审批的。在企业的治理中，授权是必定选择，然而也不能够完全放权，而应当有对权力的约束和操纵，幸免造成权力真空或者权力漏洞现象。第六讲如何甄选人才（上）人才来源渠道及选聘人才的来源渠道，从大的范围来讲要紧包括内部和外部两种渠道。具体内容如下：1.内部在企业的人力资源实践中，专门多企业是崇尚从内部晋升和擢升的，因为这种方式关于内部职员将会是一个专门大的激励，能够起到专门好的凝聚作用。一般企业的做法确实是，在招聘之初，就先在内部进行，假如在规定时刻内，内部职员没有胜出者，再选择外部招聘。如此的话，既能照顾到内部职员的工作积极性，增强凝聚力，同时还不耽搁人才的选聘。内部选聘渠道要紧包括三个：①内部招聘信息；②有奖推举；③内部擢升。内部招聘的要紧优点：①当职员看到工作能力的提高会得到报偿的时候，他们的士气和工作绩效就会因此而改善；②内部候选人对组织的目标更有认同感，同时更不容易辞职；③内部擢升能够激发职员的献身精神，同时使他们在进行治理决策时从长期的观点动身；④从内部提升职员也更安全，因为你对这些人的技能差不多有了比较精确的评价，而不像对外来者那样知之甚少；⑤内部候选人可能比外部候选人需要定位过程更短，需要的培训也更少。内部招聘的要紧缺点：①可能导致近亲生殖，创新不够；②假如职员申请了某一职位而未获批准，他们就会垂头丧气；③有些时候，新擢升上来的领导总是难以摆脱作为“大伙中的一员”的束缚。2.外部外部的选聘方式给企业带来的是新奇的血液，能够进一步激活企业的内在潜力，外部职员所带来的这种外部效应关于企业的进展也是至关重要的，专门多大的跨国公司以及国内的闻名企业现在每年都会招聘大量的新人来加快企业的创新脚步和增强活力。然而外部选聘也是具有一定风险的，第一个风险确实是不能保证选聘人员的能力和适应性能够符合企业的进展要求，另外，外部招聘会给企业带来更大的成本负担。外部选聘渠道要紧包括：①报纸；②杂志；③广播电视；④现场招聘；⑤网络招聘；⑥人力中介机构推介；⑦校园招聘；⑧雇员推举与随机求职者；⑨自己的人才库；⑩老年雇员。招聘广告的制作应当注意内容，好的招聘广告应该能体现企业的特色和新意，不能千篇一律地只是职位讲明和要求，应当加入企业的经营理念和价值观等信息。招聘广告的制作应当遵循以下原则：①能引起注意；②能引起求职者对工作的兴趣；③能引起求职者对申请工作的愿望；④应当能够鼓舞求职者积极采取行动。【案例】通过以下两则招聘广告的对比，有助于我们把握招聘广告的制作原则。广告甲某时装公司，因业务需要诚聘以下人员：设计总监、设计师、跟单员，要求：大专以上学历，多年高档品牌的洗水女裤设计及部门治理经验，时尚触角敏锐，能把握产品的开发方向和独立统筹产品开发工作，有较强的个人阻碍力和团队治理能力。（最后是地址和联系电话）广告乙（葛兰素史克公司的招聘信息，在招聘广告内容的上方专门显眼的是公司的商标，旁边是企业的理念：“我希望你的加入，我们一起把生活变得更美好。”接下来是详细内容）葛兰素史克是世界闻名的医药集团，总部设在英国，以美国为业务营运中心，拥有全球制药行业首屈一指的研究开发体系，投资规模居行业领导地位。公司在全球拥有十万多名掌握专业技能，有奉献精神的出色职员，公司开展了针对全世界多种严峻流行病疫苗的研发，是世界上最大的疫苗生产和供应商之一，拥有一千多个相关研发项目，正在全球积极地拓展业务。在中国的历史上可追溯到20世纪初叶，目前在中国拥有七家合资和独资公司，并力争为客户提供最好的产品，同时为职员提供最好的职业进展机会。为了配合公司的业务进展，我们诚聘下列人员，然后详细列出了招聘部门、岗位职责、任职资格和技能要求、招聘人数、工作地点等内容。最后的内容是有意者请在见报后一周内，将你的中英文履历、学历证明和身份证复印件，寄到如下地址，请在信封注明应聘职位，否则将不予考虑，合格者将通知面试，勿电勿访，资料保密，恕不退回。将上述两则广告加以对比就能够看出二者的差异有多么大，显然后一则招聘广告更能引起读者的注意和兴趣，甚至采取行动。3.有效的选聘工具在人才的选拔过程中，常用的方式确实是通过应聘者对自身工作背景或者工作经验的叙述来推断他是否符合公司的要求。因此有效的选拔工具将有助于企业得到优秀的人才。具体的选拔工具效度如下图所示：图4-1各种选拔工具效度【图解】从上图能够看出，在各种选拔工具中，效度最高的是工作样本、同事评价和评价中心几个方面，因此，企业在人员招聘的过程中应当就这几个方面对应聘者作全方位考核。【自检4-1】对上图中选拔工具的效度进行分类，然后结合自身选拔职员的实际进行操作，看看是否能提高招聘的效率。4.HR与直线经理的职责在进行招聘之前，人力资源部和直线经理还各有其职责需要完成，具体如下：HR的职责①审定需求信息；②公布信息，收集应聘信息；③初步筛选（简历）；④差不多素养面试（公司入门标准）；⑤审核考核记录，确认录用意见与水平；⑥沟通录用条件；⑦办理录用手续。直线经理的职责①提供需求，获得职位设置与用人指标；②精选简历——知识与经验；③专业资格考核：知识、技能、专业素养；④提出录用意见与任职水平。5.面试评估技巧在人才的招聘过程中，企业的人力资源部扮演的是第三方的角色，能够为企业领导提供有公信力的专业意见。因此人力资源部对招聘的前期工作要作充分预备，要有详尽的岗位讲明书，依照岗位招人，一个萝卜一个坑。在此基础上，人力资源部需要从应聘者的职业操守、谈吐等方面去推断其应聘动机，而直线经理人则需要从专业方面去加以推断。具体的内容如下图所示：图4-2面试评估技巧第七讲如何甄选人才（中）行为事件考核法(上)在人力资源的面试过程中，行为事件考核法是常用方法之一，其核心理念确实是让应聘者自己陈述亲身经历过的事件，围绕这一事件提出问题进行考核，以此来推断应聘者的能力和应聘的动机。1.行为事件考核法内容行为事件考核法也叫行为面试法（STAR），内容如下：S指场景（Scene），是指事件发生时所遇到的场景。T指目标（Target），是指该事件要实现的目标。A指行动（Action），是指事件中所采取的行动。R指结果（Result），是指最终得到的结果。完整的STAR应包括：事例的差不多情况讲明；所采取的行动、方法及差不多过程；最后所取得的结果。不完整的STAR是指情况、结果不齐全的事例。虚假行为事件是指被面试人讲述的并非本人亲身经历的或其尚未做过的事例，在陈述过程中会出现假如、应当、假如、一般等词汇。2.行为事件考核法的实施行动能够讲明一切，在面试的过程中，不要只是要求应聘者回承诺该如何做，而应当要求他陈述是如何做，做过什么，什么缘故要如此做等情况，如此就会发觉应聘者的资质。具体地讲，行为事件考核法的实施过程如下：对完整的行为事件事例进行记录，并得出应聘者的技能与素养水平；对不完整的行为事件进行引导，挖掘出完整的行为事件；关于理论性、虚假的行为事件应该及时制止，有效幸免或结束考核。3.提问种类在面试过程中，面试人的提问能够归纳为三类：行为性问题提问了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例以及以往工作成绩，常用的提问方式如下：问题：可否谈谈你上几个月在治理工作中遇到的一个较难处理的问题，你是如何样处理的，结果如何样？（真实的例子）分析：搜集真实的背景资料，以推断其在类似情况下会采取的行动。理论性问题了解其对经营治理、技术等知识的掌握，通常需进一步查找STAR，常用的提问方式如下：问题：在工作中遇到严峻挫折时，你将如何办？分析：了解其在一般情况下是如何克服困难的，作为泛泛了解其思维倾向。引导性问题提问的结果只能跟踪提问人的思路，常用的提问方式如下：问题：你是否向你的部门经理及时作了汇报？分析：引导被面试人回答，印证可能发生的结果。面试要紧参考提问①有关学历和专业；②有关工作经验；③有关领导能力；④有关销售能力；⑤有关合作态度；⑥有关语言水平和电脑操作；⑦有关家庭背景；⑧有关特长及爱好。面试辅助参考提问①有关应聘动机；②有关解决问题的能力；③有关待人处事的成熟性；④有关条理打算性；⑤有关意志方面；⑥有关自信心。4.面试方式及注意事项在面试的过程中，面试人除了通过行为面试法测试应聘者以外，还应当注意以下事项：成功面试方式的重要提示①充分了解职位职责与任职资格中各项要求的含义；②明白公司的选才制度；③预备适用的面试问题；④搜集完整的行为事件；提出跟进问题；⑤及时做好记录与分析推断；⑥建立良好的沟通——80/20法则及面试氛围；要将百分之八十的讲话机会让给应聘者，同时营造轻松的氛围；⑦操纵进度；⑧及时做好评估，与HR沟通得出结论。面试注意事项①面试人对所招聘的职位及其职位描述事先一定要详细了解，即面试人要明确该职位的目的、性质、工资范围、职责以及该职位对应聘者的知识、专业水平、工作经验和个运气质等方面的要求。②面试人在面试前必须详细批阅被面试人的简历。③选择及安排适宜的地点和环境。即面试的室温要调节得比较适宜，光线比较充足，安排被面试人在面试人左侧或右侧比面对面自然一些，幸免面试时受各种干扰。一般面试地点不宜安排在室外。④事先做好提问的书面预备，及时做好面试记录。⑤面试人应注意着装整洁，坐姿要端正，举止大方，谈吐和气，体现风度气质及修养。⑥尊重被面试人，对来应聘的人要表现出友善的欢迎态度，并主动招呼前来面试的人员。面试开始时找一两个轻松话题闲聊几分钟，对面试专门有关心。⑦在面试时要留意被面试人的眼神、表现、仪表、风度、气质、健康状况以及谈吐举止等，这对综合评价被面试人有专门大的参考作用。⑧对不中意的或不适宜的应聘者，不要显示冷淡的态度，友善待人可不能有任何损失，千万不要使应聘者感到无礼或不自然。5.常用工作表现及能力的行为规范关于不同的应聘者，面试人在进行面试的过程，能够依据以下行为规范作出合理的推断。工作积极主动的行为规范①工作态度主动并积极进取。②在没有接到指令之前，遇到问题就能主动去安排或解决。③不需要任何上级的命令，就会主动捕捉和争取各种各样的机会。④尽善尽美，不断改进自己。⑤通常所做的工作，其工作数量和质量均超过原来的要求。⑥勇挑重担，乐意做具有挑战性的工作。组织治理能力的行为规范①依照工作轻重缓急，制定优先次序。②依照工作职责范围，制定工作目标或打算。③可能工作所需时刻，并制定工作时刻表。④熟悉工作情况，并合理运用有限的资源。⑤运用合适的辅助工具（例如：日记本、记录本、参考书等）。解决问题能力的行为规范①明确制度和原则。②采取有效而简便的可行方法。③全面了解与问题有关的事实。④权衡处理结果所产生的阻碍。⑤及时有效地使用各种信息和资料。⑥在最合适的时候作出果断的行为，并为此承担责任。具有良好服务态度的行为规范①认同他人的看法和意见。②了解他人的需要。③满足或超越他人的要求。④确定对方是否中意。⑤用心倾听，表示理解对方感受。⑥尽自己的力量，关心他人解决问题。能与他人配合工作的行为规范①工作的节奏、效率快。②经常被授权或任命负责某项工作。③能与他人分享工作成就和奖赏。④良好的人际关系及沟通能力。⑤积极进取，不断学习的精神。⑥能将心比心，从不同角度分析问题。【案例】服务态度的行为规范关于专门多的企业来讲是其弱项，有一种面试方法能够用来测试应聘人员的服务态度的行为规范，这确实是非领导小组的面试也确实是在进行面试的前期先将被面试人员安排在一个房子里，面试人可通过视频观看每一个人的行为表现。现在就会发觉，这些应聘者中间总会出现一个或几个主导讲话的，他能够操纵谈话的主题，让不人跟着他走，看他如何讲。如此就能够观看出来所有的谈话者有没有一种风范，即同意不人去表达自己的观点，是不是尊重不人的意见。作为治理者而言，不仅要有表达的能力，更重要的是能够虚心听取不人的观点和意见，这才是对一个治理者真正的挑战和考验。因为，关于一般的治理人员而言，表达能力都可不能太差，然而，只有虚心听取不人的意见，尊重不人才能够集思广益，用心倾听是治理者的核心素养之一。事实上在职员与客户打交道的过程中，客户的方法也是专门简单的，他在表达自己观点的时候，是希望有受众的，现在就需要职员能够用心倾听，耐心地听取客户的意见或者抱怨，同时用同理心去考虑。这种情况在给客户提供服务的过程中会经常出现，例如，在机场等待登机的乘客经常会遇到晚点的情况，大多数的乘客都能够耐心地等待，但依旧会有少数的乘客去找空姐理论，甚至是谩骂，这时就需要空姐能够耐心地倾听乘客的抱怨，而不是与之争吵，火上浇油。服务行为规范标准的空姐，往往会用同理心去考虑，会站在乘客的角度考虑问题，给他合理和理性的建议，能够从天气缘故和安全性的角度动身去向乘客解释，甚至能够表明自己的立场和乘客是一样的，也想飞机早点起飞，自己也是归心似箭，如此的话，乘客也就可不能再对你喋喋不休，情绪也就会平稳下来。可见，好的服务行为规范关因此否能够吸引客户、留住客户是多么的重要。以上的行为规范，在面试的过程中企业应该综合使用，只有通过全方位的推断，才能真正选择到适合企业进展的人才。第八讲如何甄选人才（下）行为事件考核法(下)6.标准的面试结构表下表是一张英文的标准的面试结构表，在表中，将面试划分为三个时期，合理的时刻分配是，假如面试时刻是30分钟的话，那么开始时期和结束时期会占到5分钟，而中间时期会各占20分钟，如下表所示：表5-1标准面试结构表InterviewStageObjectivesActivitiesBeginning1.Makethecandidatefeelatease2.Developrapport3.Setthescene1.Greetthecandidatebyname2.Introduceself3.Neutralchat4.Sketchoutplanofinterview5.SketchouttotalemploymentdecisionprocessMiddle1.Collectinformation2.Giveinformation3.Maintainrapport1.Askingquestionswithinastructure(biographicalorbasedonareasofinformation)2.Listening3.Observation4.AnsweringquestionsEnd1.Closeinterview2.Confirmfutureaction1.Summarizeinterview2.Invitefinalquestions3.Indicatewhathappensnext【表析】该表的最左列表示面试的三个时期，顶行表示面试的过程中采取的具体行为和活动，在开场的时候，面试人首先应当表现出自己的风范、素养，具体的行为确实是要使被面试者感到轻松、营造谈话气氛、操纵场景，可采取的活动有称呼对方的名字，让对方感受到被尊重，然后简单介绍自己，谈一些中性的话题（例如天气之类的话题），进入自然谈天时期。在中间时期，核心的内容确实是要收集被面试者的信息，在保持平和、宽松的对话状态的前提下，与被面试者进行互动，提问的时候要有一个优先次序，同时要注意记录和倾听，在对话的过程中，要保持微笑，如此的躯体语言就会给被面试人员传达一种积极的信息，觉得自己的表现得到认可，面试人员对自己尊重，同时，也给被面试者传达了良好的企业形象，从而产生吸引力。到了最后时期，不能只是简单地敷衍被面试者，请他回去等候消息，面试人员应当表现出执行力，要明确告知公司下一步的行动和打算，同时给对方提问的机会，当对话结束的时候，要告知对方接下来的面试进程，如此才是一个完整的面试过程。【自检5-1】对比上表，分析在实际面试工作中，还存在哪些不足？并给出改善措施。7.企业的核心人才企业选拔人才的另一个关键确实是明确自身的核心人才，不管是治理人才，依旧技术人才，企业都应该发觉自己的核心人才，建立核心人才库，这关于企业的整个人才供应链建设至关重要。核心人才的确定方法有两种：强制分布法。依照二八定律，企业的核心人才在整个公司的人才比例可不能超过百分之二十。应该先确定出企业的核心部门，再确定核心人才，可通过人才的评估结果排序，然后依据此原理，用强制的方法将核心人才选择出来。第二种方法确实是把当前和以后的业务重点列出来，确定了核心业务后，就能够明确核心人才在哪里。例如，关于以科技创新为业务重点的公司，核心的业务是依靠研发工程师来支撑的，那么核心人才就在这些研发工程师中间。一般的核心人才都产生于对企业进展有强大推动作用的业务中。【案例】美国的爱默生公司就有一套较好的确定核心人才的方法，它通过建立全球核心人才库，将公司所有人才录入数据库，假如在人才地图上你的名字显示为绿色，那么就表示你已成为公司的核心人才，现在，公司就会对你另眼相看，提供更多的培训机会，甚至总裁也会来找你面谈。核心人才库是动态变化的，每个人都有机会成为其中的一员，如此在公司就形成了一种良好的竞争氛围，每位职员都想将自己的名字变为绿色。第九讲如何使用好人才（上）如何使用好人才是企业人才供应链建设中的重要一环，在人才的使用过程中，能够不断调整人才供应链的完备性，培养核心人才，提高企业的竞争力。企业要使用好人才就应当注意以下问题。人岗匹配人力资源治理追求的确实是将合适的人安排在合适的岗位，这才是最佳的配置。1.人岗匹配的内容我们常讲，没有最好，只有合适，合适才是最好的，这句话确实是对企业人岗匹配的最好描述。这是一个双向的过程，不仅企业要觉得人才在那个岗位是合适的，而且，职员也要觉得自己是适合那个岗位的，如此才能完全发挥出人才的潜能，人岗匹配至关重要。2.人才优化使用的原则企业选好人才后，如何才能够合理地利用，达到人岗匹配呢？应当遵循以下原则：“只有可不能使用的人”。也确实是讲，职员的潜能没有发挥好，要紧的责任在于直线经理，是主管的问题。要用观赏的眼光来张扬每个人的优势。心理学的研究表明，心理暗示常常会左右人们的行为和表现，用观赏的眼光去看待每位职员，确实是一种心理暗示的方法，能够用来发觉人才的优势，便于人才利用。不要偏离用人的目标。企业用人的目标确实是要制造业绩，包括企业进展的现在或今后的业绩。鼓舞人犯积极错误的氛围。假如职员的主观动机和他所有的思维差不多上良性的，即使他犯了错误，也是疏忽，应该原谅。而在企业的实践中，多数的治理者在下属犯错后，常常是不问青红皂白就给出处罚，如此不仅于事无补，还可能给公司带来进一步的损失。因此，在企业中，治理者在使用人才的时候，关于职员的积极错误应当给予鼓舞，营造一种犯积极错误的氛围。认知和关心他人认知。在人才的治理过程中，客观的认知自己是最难的，治理者往往只是凭借自己的感受和经验行事，如此既不利于自身进展，也不利于职员的进步。能包容不同背景的人。在企业中，尤其专门大的企业中，更多的是来自于五湖四海的人才，在用人的时候，讲究的是融合，要融合不同文化和背景的人，如此才能使企业具有凝聚力和竞争力。清晰的岗位职责和目标体系岗位职责确实是要有岗位讲明书，职责要明确；同时，企业的目标体系要清晰。将二者相结合是使用好人才的基础。1.二者关系目标的制定需要重点把握两个原则，一个是从可执行的角度去考虑，要可衡量；另一个是目标制定要现实。因此，目标的制定要具体，需要在什么时刻完成，达成什么目标，这是和企业业务紧密联系的。岗位职责能够通过岗位讲明书来明确界定。目标的实现离不开人才，要想实现企业目标，必须要有可供操作的目标体系，同样，清晰的岗位职责也不可缺少，只有职员明确自身的任务，才能在完成目标的过程中做到紧密配合，才能利于总体目标的实现。2.客观公正的考核评估机制人才的使用少不了客观公正的考核评估机制，这是形成良性竞争的基础。企业在使用人才的时候，都希望把他的潜能发挥出来，有时就需要靠外力来推动，这种外力能够是压力、动力或者操纵力，这些都离不开对人才的考核评估。要紧包括以下内容：考核评估，确实是给职员一种压力，目标是驱动他的潜力，发挥出他的潜能。合理公正的考核评估机制离不开清晰的职责和可操作的目标，然后再通过辅导来提高职员的积极性和能力。考核的过程要发挥职员的自评能力，同时配合上司的评估，然而，在上司评估之前应当同职员进行对话，指出不足，同时给职员一个申诉的机会，以保证公正的评估。有些没有完成的目标并不一定是由于个人缘故导致的，这时就需要听职员的解释，看看是否合理。关于滚动式的目标的考核，要考虑到环境的变化因素，目标变化的同时，考核评估的指标也要随着更新。在职员完成目标的过程中，治理者要扮演好辅导的角色，也确实是要当好治理教练，启发职员，关心他更好地完成工作，而不应当去制定目标卡他。现在流行的考核评估方法专门多，例如平衡记分卡、目标导向法、三百六十度评估法、行为事件法、强制分步法等，然而不管用哪一种方法，都应该沿着执行的链条，强调从动态的滚动目标到动态地进行辅导训练，培养下属，关心他实现目标。在考核执行的时候应该有一个良性的互动和对话，把自评、上司评估、三百六十度评估等信息收集起来反馈给职员，如此从执行力的角度来讲，才能真正起到考核评估的效果。考核评估不在于利用多好的评估工具，而重在建立一种机制，重在执行，再好的工具没有效果也是绣花枕头，中看不中用。应当注重考核的结果，在这种机制里面，要给职员提供申诉的机会和地点，应该有一个考核委员会来最终决定职员的考核结果。在考核的过程中，评估委员会看的是考核的规则是否合理，规则的背后是否还有例外情况需要考虑；另外，考核委员会还应当确定考核的头和尾，确实是在部门中哪几个职员表现最好，都有哪些贡献，有什么样的行为，哪几个职员表现得最差，都需要确认。因此通过评估委员会能够起到指导和监督的作用，这是保证客观公正的关键。能够善于发挥每位职员的优势，职员的优势要通过互动才能够发觉。美国闻名的咨询公司盖洛普（Gullap）有一份专门好的测量职员是否发挥优势的Q12量表，具体的内容如下：①是否有清晰的工作要求，确实是要明白自身的职责；②是否预备好工作所需要的材料和设备；③是否有机会从事最擅长的任务；④在过去的一周内，是否因为工作出色受到过表扬；⑤主管和同事是否关怀职员的个人情况；⑥公司里是否有人鼓舞和支持职员的进展；⑦工作中职员的意见是否受到重视；⑧公司的使命和目标是否使职员觉得他的工作专门重要；⑨同事是否致力于高质量的工作；⑩是否在公司拥有最要好的朋友，从心理学的角度讲，工作中每个人都有低潮的时候，现在，就需要有一个心理释放的渠道，在公司中应该有能够倾诉的朋友；在过去的六个月中，公司是否有人谈过职员的进步；在工作中是否有机会学习和成长。另外，还有一份关于发觉职员优势的问题描述，内容如下：①描述你目前的岗位职责。职员是否清晰自身职责，不在于上司给你讲了多少，而在于你领会了多少，在实际当中执行了多少。②描述你具有的优势和才能。让职员进行自我评估，清晰自己适合做什么样的工作。③描述在你目前的工作中，有哪些才能得到了应用。企业治理强调的是实践，应用才能的多少决定了职员的贡献大小。④是否对当前的职责中意。同样的工作干得久了也会失去激情和创新的动力，英国有句谚语，同一个岗位工作七年的话就会使人成为朽木，古语讲得好，朽木不可雕也。企业可通过与职员探讨对当前工作的中意程度来决定如何调整人力资源策略。⑤在公司当中你更偏好哪一部分工作，也确实是在公司内部是否还有能激发你发挥潜能的部门。兴趣是激情和创新的动力，只有依照职员兴趣进展才能使其发挥最大的潜能。⑥你觉得通过对自己核心资质的自评，在目前的功能部门中，你认为自己应该如何样实现轮岗。通过上述的Q12量表和六个问题表述，企业就能专门清晰职员目前的工作状态，便于及时调整企业的人力资源战略。企业的进展离不开职员的进展，在以人为本的治理时代，企业的职员会日益追求工作的幸福度。假如上述十八个问题的回答差不多上积极的话，就讲明职员的工作幸福度专门高，如此工作的积极性和制造性越高，对企业就越忠诚。第十讲如何使用好人才（下）有效的激励机制有效的激励机制能为职员提供极大的动力，在激励的过程中，应当遵循以下原则：1.目标激励一个有效的激励方式确实是目标激励，不断地树立和实现目标确实是专门好的激励。松下幸之助讲过，工作的回报是什么，确实是工作本身。这句话讲得专门有哲理，确实是讲在工作中，你在实现自己目标的时候，假如能够对你产生激励，这确实是一个激励机制。2.内激和外激相结合激励分为内激和外激两种，内激确实是工作本身；外激确实是工作以外的部分，包括薪酬、福利、晋升的机会等，而这在应用的过程是相结合的，不能截然分开。3.物质和精神相结合物质方面的激励包含专门多，有股权激励、奖金等等。然而，在物质激励的同时，不能轻视精神激励，精神激励的效果有时候比物质激励更好，一句真诚的表扬，一句问候都可能会成为激励职员的因素。4.正激和负激相结合的原则人无完人，每个人都有成功和失败的时候，关于职员好的表现应当及时给予确信，关于不行的一面也要及时客观地指明，通过坦诚、合理的沟通给职员树立是非分明的榜样，如此不仅会对职员有专门强的激励作用，还会提升职员的忠诚度。5.按需激励的原则按需激励要遵循以客户为导向的理念，职员的需求要尽量满足。6.公平正义在社会上，当正义得到伸张、邪恶被打击的时候，人们都会交口赞扬，这种公平正义具有专门强的激励效果。在企业的治理中，公平正义同样具有如此的激励作用。7.确立奖惩的淘汰机制企业确实是一个压力系统，关于职员的治理应当确立一套奖惩的淘汰机制，确实是奖罚要分明，淘汰要果断。企业要进展，人员的优胜劣汰是不可幸免的，正如人们讲的，可不能裁人的主管不是一个好的主管。杰克·韦尔奇也提到过，他最痛苦的确实是将跟他工作多年的老职员淘汰掉。在写回忆录的时候，他提到了人员考核和末位淘汰在他的职业生涯中是最痛苦的，专门难抉择。人非草木，孰能无情？工作得越久感情越深，要淘汰一位熟悉的职员会是多么的痛苦和不容易！然而职业的理性又提醒他，只有保持高度的警觉，保持末位淘汰机制，组织才有活力，才会把职员的潜力发挥好。遵循以上原则，企业就能建立起全面有效的激励机制。人才的储备关系新企业以后的进展，如何储备人才是企业人才供应链建设的最终环节。在这一时期，应该注意以下问题。继任打算继任打算是人才储备的首要任务，治理者要明白得授权，授权的关键是授权不授责。也确实是授权给下属，然而责任还在治理者身上，这就要求治理者做好授权的工作。继任打算更多考虑的是企业的以后进展，关系企业以后业务的持续，继任打算实际上是企业业务持续打算的一部分。以公司的出差制度为例，考虑到业务的持续打算，要明白得事前操纵，制定详细的制度，例如，企业的所有高层不能同时搭乘一班飞机出差等，以防万一。同样，关于授权也应当考虑所授的权利是否具体、授给何人、所授权利的范围等都应该十分详细，如此才可不能导致业务的波动，授权制度的清晰与否也是业务持续打算的一部分。培训与进展（上）人才的储备还应当注重培训工作的开展，确实是要培养职员的学习力，在知识经济时代，学习力确实是竞争力，假如一个人不学习，那么那个人就没有竞争力，假如一个组织没有一套完善的学习机制，那么那个组织的以后也是没有竞争力的，同时学习没有终点，需要活到老学到老。培训与进展的方式与步骤有以下几个方面。1.多渠道培训方式多渠道的培训方式确实是一种立体的学习方式，是一个全方位的培训系统，如下图所示：图7-1多渠道的培训方式图【图解】在上图中，给出了职员培训的不同方式，每种方式的简要讲明和实施部门。关于课堂直教，这是一种填鸭式的培训方式，互动少，更多的是强调学员的领悟能力，不能做到量体裁衣，缺乏针对性，然而，课堂直教的好处就在于人数上没有限制，能够通过卫星传播等先进技术手段，使得散布在各地的职员都能够同时得到学习；其他的培训方式也是各有优缺点，在实际的操作中应当依照企业的实际情况进行选择各种培训方式的组合，形成一套立体的培训体系，最终的目的是要通过培训，使得职员的学和老师的评点相结合，然后应用到企业的实践，提高职员学习的执行力，改变职员的行为和思维模式，达到效率的提升。第十一讲如何贮备人才（上）培训与进展(中)2.行动学习法行动学习法内容人才的培训更多的是要从执行力方面去看效果，不要只是从成本去看待培训。行动学习法是目前较为先进的培训方式，自从引入中国以来，已逐渐得到大伙儿的共识。所谓行动学习法确实是要求先有行动再去学习，这刚好和中国的一句古语相吻合：行必悟，悟必行，行则高远。确实是讲，要想悟得更好，先要实践，实践以后又要感悟，将实践提升为经验和教训指导以后的工作，这是一个循环前进的过程。行动学习法的目的确实是要打造职员的执行力，企业储备人才的最佳状况确实是将每位职员变成有用之才，成为企业人才进展梯队的合格成员，甚至成为人才供应链中的核心一员。行动学习法的实践行动学习法的最佳实践确实是邀请一位既有实战经验，又具备丰富理论和指导能力的咨询师作为企业培训的指导教练，让他作为观看员，旁观职员的实际工作，然后对症下药，提供指导和解决方案。即由职员先驱行动，然后再由指导教练来关心他感悟，提升工作中的执行力。3.培训内容培训的内容一般包含三个维度，能够用英文ASK来表示，分不是态度（Attitude）培训、技能（Skill）培训和知识（Knowledge）培训。三者的具体关系如下图所示：图7-2培训内容【图解】如上图所示，态度培训的作用是建立起公司与职员相互信任，培养职员对公司的忠诚度，培养职员应具备的精神预备和心态。技能培训使职员掌握完成本职工作所必备的技能。知识培训使职员差不多具备完成本职工作所必须具备的知识。通过三方面内容的培训来激发职员的潜能。在三者当中，态度的培训最为困难，是专门难发生改变的；而技能和知识等内容通过内训和各种理论学习不断补充。态度会阻碍到观念，要想改变职员的工作态度，最好的方式依旧要通过外训的方式，俗话讲得好，“不处的和尚好念经”，态度之因此难以转变就在于它是融合在职员的日常生活和潜意识里的，需要来自于权威的力量去引导这种潜意识发生改变，这就需要从不处邀请学识渊博的老师来进行培训。通过外力的激发去调动职员的内力，当在内心引起共鸣和感悟的时候，就会引起观念的转变。4.培训流程关于企业而言，建立较为完善的培训流程是培训成功的关键，差不多的培训流程如下图所示：图7-3培训流程【图解】如上图所示，完整培训流程包括五项内容，分不是：确定培训项目，这能够利用缺陷分析法、任务分析法、技能分析法和预测法进行；打算，在确定培训打算的时候以公司的进展需要为动身点，要考虑到职员自身的进展需要和各部门的合作；实施培训是要按打算的课程、方式、时刻培训；跟踪反馈、评估要紧是对授课质量的评估和反馈、培训应用效果的跟踪、组织效果的评估，一般使用成本收益评估法、汇报评估法和问卷评估法；回忆时期是指定期回忆培训工作的进展情况，总结得和失。完成上述五项内容后，针对存在的问题再进行改进和调整。5.制定培训打算培训打算应在公司的整体进展打算的指导下，充分考虑到职员个人的进展要求，在有关部门的共同努力下制订出来。具体流程如下图所示：图7-4拟定培训打算流程【图解】如上图所示，培训的打算产生于职员的职业规划，通过与直接上司进行互动，提出培训要求，人力资源部结合公司现在和以后的需要以及分析职员个人需要，确定培训的项目和培训方式，通过全盘考虑从个人、部门、公司三者的有效沟通和互动来制定培训打算。6.实施培训工作程序培训工作的实施需要有严密的程序，具体如下图所示：图7-5实施培训工作程序【图解】如上图所示，在实施培训的过程中，要针对不同层面的职员采取不同的培训方式，同时还要分析公司的现有资源，确定培训需求和行动方案，最终进行培训.第十二讲如何贮备人才（下）培训与进展(下)7.培训效果的评估培训效果的评估是对培训工作的检验，要紧包括以下几个方面：第一个层面评价老师讲课的水平和后勤工作质量；第二个层面确实是职员的自评，看看自己学到了什么知识，所学的知识是否符合需要；第三个层面的评估要求在培训后的三到六个月里将所学内容进行运用，进行感悟。确实是看所学的知识是否得到运用，产生的业绩有哪些。假如职员将所培训的内容应用到工作，制造了业绩回报公司，就会形成良性循环，公司的投资得到了回报，培训就能够作为一项福利用来储备人才；第四层面的评估强调的是投资回报率，企业花费金钞票和时刻对职员进行培训的目的确实是要提高职员对知识的运用能力，改善其行为和业绩，提高生产率。【自检7-1】下表为培训评估考核表，请结合自己最近参加的一次培训填写相关内容，看看自己参加培训的效果如何。职业规划企业的进展离不开人才的进展，人才的进展需要有一个完整的职业规划，一个完整的职业规划要以企业的整个进展和治理人员的协调为基础。1.企业人才供应链的构成企业人才供应链的构成包括人员的招聘、人员配置、人员进展、绩效评估和组织岗位的进展。具体如下图所示：图8-1企业人才供应链构成2.人员进展人员的进展要紧包括个人的进展打算、重点人才的培养和职员的培训打算。企业人才的进展中各级直线经理扮演着重要的角色，治理者在培养下属，发挥下属潜力时，应注重下属的职业生涯进展和打算，不管企业的人才职业进展打算制定得多好，不管是策略依旧规章，负责执行的差不多上各级直线经理。因此，在企业中，人才供应链的建设要注重打造一支执行力团队，打造所有的直线经理，这些直线经理包括各部门的负责人及其下属的各级主管，这应当成为企业人员进展的一个共识，而不应只是某个部门或者老总的思维。打造各级直线经理，应当从洗脑开始，更新观念，然后在执行的时候予以关心，如此，整个公司的人才贮备和培养打算就成功了一半。直线经理确实是职员和企业高层的桥梁，不仅负责职员的培训和考核，依旧企业各种人力资源进展策略的执行者。因此培训的关键就在于从执行的角度学习、储备人才。人员的进展过程中，还应当注意以下问题：在公司出台新的人力资源策略的时候，人力资源各系统必须进行全面的改革，改革的方向与重点要与策略一致。如下图所示：图8-2人力资源进展运作系统企业人员进展必须通过多种方式进行，这要紧包括个人进展打算、重点培养人才和培训三大重要部分，具体内容如下图所示：图8-3人员进展方式人员进展的打算流程。个人进展打算的制定应紧紧围绕公司的整体进展目标，同时结合个人的进展意愿，具体流程如下图所示：图8-4个人进展打算流程【图解】如上图所示，被评估人提出个人进展意愿，指导人跟据人事部提供的考核结果，结合公司进展需要和个人进展意愿，拟定个人进展建议并提交干部治理委员会，委员会依照公司进展目标，综合公司整体情况制定个人进展打算。业务持续进展预案如何搞好企业的业务，一个重要的环节确实是要制定业务持续进展预案。由于恐惧主义、各种自然灾难和流行疾病的肆虐，当前，大至国家，小到一座都市，都纷纷制定预案，防患于未然。同样，企业的进展也需要制定预案，预案的制定要紧包括三项内容。1.规范业务流程预案最重要的是要规范业务流程，以能迅速应对突发事故。2.文档化要把所有以后可能发生的事故，进行文档化、格式化，以备随时调用查看。3.预案与预演做好预案后要进行预演，专门多跨国公司都有自己的业务持续进展预案，同时都会进行预演。【自检8-1】不定项选择题下面关于企业业务持续进展预案的讲法中，不正确的有（）A企业业务进展预案是针对企业以后的进展制定的。B企业业务持续进展预案不用制定长期的规划。C企业业务持续进展预案是企业健康进展的有力保障。D业务持续进展预案和企业人力资源战略没有关系。见参考答案8-1结合中国平安保险公司上海分公司的个人进展打算制定过程，我们能够了解到如下个人进展打算制定的相关内容。1.个人进展打算图9-1个人进展打算【图解】上图中，个人进展打算由指导员预备，提议干部进展方向，同时人事部将执行情况进行追踪。其中，委员会、指导员代表其管辖范围的干部，指导员由直接分管领导或其主