企业信息化中的决策问题研究

164/166目录TOC\o"1-2"\h\z第一章绪论 1第一节论文讲明 1第二节信息化的历史 4第三节相关理论回忆 6第四节国内信息化投资建设现状 13第二章企业信息化前提条件及现状分析 19第一节前提条件 21第二节战略层面 26第三节企业现状 30第三章企业信息化的打算安排 34第一节资源安排 34第二节项目打算 39第三节关于信息系统的要求 45第四章企业信息化实施运行模式的抉择 50第一节流程再造 50第二节实施系统的选择 52第三节处理不同系统的关系 56第四节企业信息化评估 59第五节实施结束后系统的稳定持续运行 61第五章个案分析 64第一节公司介绍 64第二节信息化关键因素决策分析 65第三节信息化最终效果分析 68第一章绪论第一节论文讲明一、研究背景和动机信息化,英文使用ApplicationofInformationTechnology来进行描述。二十世纪七十年代以来，随着电子计算机和网络的进展，信息化得以迅速的应用。特不是经济全球化的趋势下，越来越多的企业开始将信息化作为提高效率，降低成本，提高产品服务的质量，灵活应变外界因素的一种方式。我国近几年来在信息化方面也专门重视，国家的“十五规划”中明确指出：以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产的跨越进展。在第十个五年打算的十个专项规划中专为信息化设立了一项，名为《国民经济和社会进展第十个五年打算信息化重点专项规划》，其中界定了信息化的内涵，指出“信息化是以信息技术广泛应用为主导，信息资源为核心，信息网络为基础，信息产业为支撑，信息人才为依托，法规、政策、标准为保障的综合体系”。认为“信息化正在推进一场深刻的全球产业革命”，“信息化是国际竞争的焦点”，在当前形势下，“信息化仍是促进世界经济进展的重要推动力”，指出“推进信息化是我国社会主义现代化建设的重大战略举措”。信息化与工业化的进一步紧密结合，使人类社会生产力得到空前释放和提高，信息化正在超越传统的经济形态，推动世界经济加速进展。因此，信息化关系到经济、社会、文化、政治和国家安全的全局，已成为以后进展的战略至高点。信息化水平是衡量一个国家和地区的国际竞争力、现代化程度、综合国力和经济成长能力的重要标志。【1】中国国家进展打算委员会【1】中国国家进展打算委员会，《国民经济和社会进展第十个五年打算信息化重点专项规划》然而要去实现信息化成本专门高。单独资金一项，假如实施比较大的一些系统，数目也是专门惊人的。况且，那个地点不仅包括资金还有人员的投入，企业的职工同意上的问题，企业流程上的变革，业务上的阻碍等等，企业为此要冒比较大的风险。因此，信息化关于企业来讲是个专门重大的决定。然而，在国内的信息化热潮中真正能够成功实施信息化的企业专门少，能利用信息化提高企业的核心竞争力以及促进战略的例子就更少了。这是由于企业对自己的自身条件并不清晰，对自己要什么并不清晰，对信息化是什么并不清晰，对如何去实现信息化也不清晰。做正确的情况比只是正确的做事更重要。错误的决策是最危险的。假如能够在项目筹划时期就对这些因素作出周全和慎重考虑，做出正确选择是能够幸免后期巨大的白费。此外，信息化实施的成功，并不代表企业信息化的成功，真正信息化的成功是要求企业的信息系统能够准确平稳持续的运行下去，同时能真正对企业的战略运行起到推动作用。信息化本身并不是企业的战略目的，只是为实现企业战略目的的一种手段。本论文的动机是希望能对企业进行信息化要紧是对系统的选择以及实施和运行方面决策时要考虑的诸多方面进行研究，从而在开始信息化项目决策之初，选择一个适合企业本身的方式方法。二、研究目的每个企业在实施企业信息化的时候，都会遇到不同的问题，并没有一个能够做参考的模板。况且，实施信息化不仅涉及企业内部问题，还有外部的市场，竞争，政府政策等专门多因素，因此一定要对各个关键因素有正确，详细的了解，才能制定一个最合适的策略。本论文希望通过对信息化策略和实施流程的方式方法的研究，对信息化成功所需要考虑的关键因素进行分析，期望能够梳理出进行信息化所应该考虑的关键因素，进而取的信息化的成功。下面是本论文的两个比较要紧的目的:1.企业对自己有正确的认识，同时依照自己的情况合理的选择自己企业信息化的方式。建立策略分析模型。2.信息化实施与实施后续的工作，以及如何才能使信息化的成功与企业战略目标相一致。三、研究方法本论文采纳文献探讨，模型汇总，分析以及实例分析的研究方法以相关文献的回忆以及本文作者在信息化方面的经验为基础，探讨信息化选择，实施有关的各种因素，并归纳整合出一个研究框架，理清了研究的构架后再依照其推论出企业在选择，实施信息化的目标下，能够遵循的策略及其相关问题。本研究以制造业为主，以某制造厂商为个案，以及其他一些企业的案例为辅助，对本研究成果在企业实务中的进行验证。1.文献探讨阅读与企业信息化有关的书籍，期刊，相关的硕士论文以及网站上的文章，尤其是和决策，实施方面有关的内容。同时也对战略及其他方面的书籍进行了一些阅读，以便作些更深入的了解。2.模型汇总与分析依照理论探讨的结果以及自己以往在企业信息化上面的经验，通过归纳总结，以模型的方式提出对选型决策方面的分析和见解。同时分析在实施中要面临的一些比较重要的选择。3.实例分析搜集有关信息化方面的实例，进行分析。案例中包括其他人的案例总结以及自己在以往实施信息化过程中的经验。四、论文研究框架有关信息化方面的问题比较庞杂，信息化处于进展过程中，同时并没有成型的理论来支持，更多的是一些学者发表的文章。本文作者致力于从众多的有关资料加以总结，并依照作者多年来信息化项目方面的经验就信息化常见问题进行论述。探讨如何才能更好的选择信息化方式来幸免失败。论文框架图如下:信息化相关理论信息化相关理论背景和研究动机依照统计报告，进行整体现状分析提出信息化成功流程模型实际案例分析对前提条件和企业现状进行分析讲明对打算安排进行分析讲明对实施模式相关问题进行分析讲明结论 第二节信息化的历史国家“十五”专项规划中所定义的信息化是广义上的，对应到企业本身表现为专门具体的信息化系统的项目。有的学者是这么定义企业信息化的，即挖掘先进的治理理念，应用先进的计算机网络技术去整合企业现有的生产、经营、设计、制造、治理，及时地为企业的“三层决策”系统（战术层、战略层、决策层）提供准确而有效的数据信息，以便对需求做出迅速的反应，其本质是加强企业的“核心竞争力”【1】李翔，【1】李翔，企业信息化系列——定义篇，..e-workers.\ewkArticles/Category13/Article5547.htm，2002在六十年代往常，计算机就差不多在国外被一些大公司利用，通常是一些大型机或者中型机，比较昂贵。所做的工作也是数据处理方面的工作。然而真正得以大规模的应用是六十年代以后，随着计算机价格的逐步降低。一些UNIX小型机开始进入企业，当时的市场依旧普遍为产品供应导向，为了使生产能够持续，以及在降低成本方面的考虑，物料需求规划(MRP)开始有了进展，后来在物料需求规划的基础上又进展了MRPII。八十年代开始，强调成本，质量，及供应的及时性，也就产生了JustInTime(JIT)和全面质量操纵(TQC)。现在个人电脑的普及和服务器/客户端模式的日渐成熟，更多的企业甚至一些小企业也开始把信息化提到了日程上来。到了九十年代，强调销售，生成，物料和财务等内部资源整合利用，进展了企业资源规划系统(ERP)，这也是目前专门多企业竞相实施的系统。企业信息化的模式也从开始单纯的数据处理进展到业务流程方面的辅助，乃至对企业的决策起到辅助的作用。近几年，一些新的理念开始为大伙儿所同意，比如客户关系治理(CRM)，供应链治理(SCM)然而有些观点认为这些新的理念能够和ERP整合，从整个供应链的范围进行治理，成为扩展的ERP系统(ExtendedERP)。国内则笼统称为信息系统（InformationSystem），那个定义体现了比较广义的信息系统，特不是往常大多自己开发的情况下。最近十年来才慢慢的开始使用上述的讲法，并没有真正意义上的标准，同时这类信息化方面的技术、理论还在进展中，那个地点只是采纳比较常用的一些方式来讲明。扩展的ERP(ExtendedERP)更加符合现代供应链治理的理念，即强调合作和提高渠道效率。传统的ERP系统要紧包含财务及成本治理、人事治理、采购库存治理、生产打算及治理、销售分销治理、服务治理等。而eERP系统在此基础上扩展了客户关系治理、营销治理、跨企业物流网络治理、产品生命周期治理等。目前那个名词还没有广泛的被采纳，就本文作者的观点，ERP本身由于重点局限在企业内部，而面对目前日益激烈的商业环境未免力有不逮，怎么讲商业环境也在不断的变化着。而将SCM和CRM整合后就能够从更高的一个层面考虑问题，从整个价值链进行治理，有利于新时期下的企业进展。图1.1表明了这些关系：Payroll(薪资)Payroll(薪资)GL总帐会计AR应收帐款AP应付帐款MRP物料需求规划EDI电子数据交换HR人力资源规划MRPII制造资源规划Distribution配销Scheduling安排Planning打算FMIS财务系统ERP企业资源规划SCM供应链治理SFA销售自动化CRM客户关系治理E-commerce电子商务E-businessESCM延伸型供应链治理EERP延伸型企业资源规划1970198019902000图1.1企业运用系统进展趋势资料来源:RaviKalakotaandMarciaRobinson，e-BusinessRoadmapforsuccess，AnimprintofaddisonWesleyLongman，Inc，1999，P34第三节相关理论回忆一、企业战略的作用企业战略和长期绩效息息相关。成功的企业依照环境的需求，量身定制企业的战略，结构和流程，同时善于用其核心竞争力与技能以取得竞争优势。成功的战略要面对目前和潜在顾客竞争深入探讨，以便了解市场的进展和竞争，及以后可能的变化趋势。吴思华认为战略是企业决策者或经营治理层面对以后进展所勾勒出的整体蓝图【1】吴思华著，《策略九讲》，上海：复旦大学出版社，P4，2002年1】。如图1.2所示:【1】吴思华著，《策略九讲》，上海：复旦大学出版社，P4，2002年形成形成生存利基竞争优势资源投入经营活动强化吸引执行指导推动建立界定战略图1.2企业营运循环资料来源:吴思华著，《策略九讲》，上海：复旦大学出版社，P4，2002年王迎军认为企业与外部环境的适应关系构成了整个战略的主线。有些经历了过度扩张，由于经营领域过于分散而陷入困境的企业可能希望收缩经营范围，另外一些顺利成长的企业可能把它的进展标尺瞄准向更高的目标，这些仅仅是企业的战略意图。不管为实现哪一种意图，企业都需要一定的有形和无形的资源。当围绕这些资源所形成的竞争优势使企业能够把握机遇、防范威胁时，企业就建立起了与外部环境的适应关系。所谓企业战略，正是指在竞争与进展的环境中，企业为重新建立或强化这种适应关系而制定的变革方案，它指明了通过哪些内部改造来扩充必须的资源，以确保战略意图的实现。【1】【1】王迎军著，战略治理课程讲义，南开大学国际商学院，P2，2002年通过那个整体的描述，战略至少能够显示以下四方面意义:1.评估并界定企业的生存利基。2.建立并维持企业不败的竞争优势。3.达成企业目标的经营活动。4.形成内部资源分配过程的指导原则。波特所提出的一般性战略可分为成本领先，差异化以及集中化战略三项，【2】[美]迈克尔.波特著，陈小悦译《竞争战略》，北京：华夏出版社，P38，1997年2】【2】[美]迈克尔.波特著，陈小悦译《竞争战略》，北京：华夏出版社，P38，1997年差异化差异化成本领先集中化顾客感受的独特性低成本定位整个产业面只针对特不的细分市场图1.3一般性战略资料来源:[美]迈克尔.波特著，陈小悦译《竞争战略》，北京：华夏出版社，P38，1997年成本领先战略以降低各项活动成本作为企业的追求目标，但各项成本的降低必须与服务及品质等因素共同考虑。差异化战略藉由产品或服务建立在整体产业上与竞争对手间的差异，使顾客觉得企业的产品或服务使相当具有独特性而情愿同意或购买。集中化战略集中化战略追求的是在特定的目标市场上，找到企业生存的基础。至于集中化战略它是专供某一个比较有优势的市场，可能他的成本没有最低，也没有专门明确的差异化，然而他却在一个比较窄的战略对象上以更高的频率，更好的效果服务。那个战略能够同时配合成本领先和差异化战略一起推行。二、价值链整合价值链的目的是提供企业以组织活动为分析基础的信息科技战略运用模式。此模式将企业的经营活动以性质不同区分成要紧活动及支援活动两大类。所谓要紧活动是指产品或劳务的生产、销售及服务。支持活动指以支持要紧活动及提供企业整体功能为主。麦克尔.波特认为商品价值是经由这些活动相互配合而逐渐增加。因此每个活动也称为价值活动，而每个价值均应用适当的信息科技。经由价值活动彼此间的连接与协调，将可为企业带来最佳的整体效益。PorterMPorterM.E.andV.E.Millar，HowInformationGivesYouCompetitiveAdvantage，HarvardBusinessReview，pp.149-160.，July-August1985在整个企业的价值链分析中，有两项最要紧的重点，其一是致力减少每个价值活动的成本，另一个是为产品或服务制造价值。此外，价值链也会扩展与上游的供应商、下游的渠道、最终的购买者连接而形成完整的产业价值链体系。企业与供应商之间顺畅的连接有助于低成本战略的执行，而企业与购买者间的连接有助于差异化的产生。经由价值链分析，企业能够了解在整个价值链制造过程中该如何应用机会以产生竞争优势。在价值链转向网络时代下，因为顾客端的力量增强，因此企业必须要将顾客放在第一个考虑的地位，企业才能有实质的受益。因此，整合的价值链差不多上应由顾客端的需求开始，沟通整个价值链上参与的企业和个人，达成无解缝的交易关系。整合的价值链如图1.4所示。供应商网络供应商网络顾客网络企业内部差不多构架企业流程整合信息系统整合图1.4整合的价值链资料来源:DeiseM.V.，C.Nowikow，P.KingandA.Wright，Executive’sGuidetoE-BusinessFromTacticstoStrategy，JohnWiley&SonsInc.，P65，，2000三、企业信息化效益波特曾讲过“所谓的新经济只是是旧经济加上新的网络科技而已，企业的差不多面并没有改变，一切依旧要回归到获利考虑上”。从另一个角度考虑确实是企业信息化是以后企业成功的条件之一。依照普华永道治理顾问公司所指出，企业运用信息科技构建“信息化企业”能够带来八大效益【1】丁惠【1】丁惠21，建立紧密的客户关系(BuildCustomerLoyalty)取得市场领导者地位(AchieveMarketLeadership)提升企业流程的运作效率(OptimizeBusinessProcess)产品与服务创新(CreateNewProducts&Services)进军新市场(ReachNewMarket)强化组织人力素养(EnhanceHumanCapital)掌握技术应用能力(HarnessTechnology)与合作伙伴建立互信互助的关系(CreateTrust:ManageRisk&Compliance)企业信息化要紧目的是在于增加顾客的附加价值，并透过供应商与企业职员的协力来完成，也确实是通过整合组织内部的流程以及整体的供应链上下游体系提供顾客更有价值的产品和服务，制造整个体现的价值链。四、信息化打算拟定过程企业必须拟定信息化的进展战略，以作为企业信息化的愿景规划。在面对快速变迁的竞争环境下，假如没有明确的进展战略，企业进行信息化时就没有方向性，将会使企业无法因对变化，而消逝在信息化的浪潮中。信息化企业的经营模式并无正式规范，每个企业都能够找到独特的经营模式。特不使通过网络科技及其衍生出的新经济时代，以及提供不计其数的商机，并制造出不同于以往的信息化企业经营模式。因此，企业信息化必须从战略制定开始，找出企业的经营方向与模式。评估现有绩效评估现有绩效使命愿景目标目的环境分析经济社会文化科技政治机会与威胁产业分析结构演变竞争竞争分析和定位公司分析结构资源流程职员文化强势与弱势SWOT分析战略选项评估资源需求风险/酬劳执行站在哪一点上往何处去如何才能到达图1.5战略制定流程资料来源:Dekluyver著，Strategicthinking:anexecutiveperspective，PrenticeHall出版社，P35，2000年Kluyver提出的战略制定流程，如图1.5所示，认为企业必须先了解自己所拥有的核心竞争力，以及所处的产业环境位置，利用SWOT分析模式完全检视目前状况，要对企业运营所在地的社会政治，经济，法律，科技环境，产业环境的机会和威胁，以及企业内部强势和弱势种种作详尽分析之后，依照企业以后的进展方向，以及企业目前的竞争定位并配合以后环境和竞争趋势，拟定企业进展战略，进而拟定企业实现战略的执行方案。其中，识不现有组织技能与战略进展所需能力间的落差，建立核心竞争力，以及找出企业实现战略描述的关键成功因素，是最重要的工作。【1】Dekluyver【1】Dekluyver著Strategicthinking:anexecutiveperspective，PrenticeHall出版社，P35，2000年当企业有了明确的战略，通过信息化的手段有助于企业实现战略意图。信息化的分析要从企业战略的分析入手，对应战略分析中的各个方面作出相应的措施。Jarvenpaa与Tiller认为企业信息化的战略需要整合信息科技战略，市场战略及因应政策层面的战略，以拟定企业执行信息化的整体战略【2】JarvenpaaS.L.andE.H.Tiller，Integrationmarket，technology，andpolicyopportunitiesine-businessstrategy，JournalofStrategicInformationSystems，Vol.8，September，p.235-249.【2】JarvenpaaS.L.andE.H.Tiller，Integrationmarket，technology，andpolicyopportunitiesine-businessstrategy，JournalofStrategicInformationSystems，Vol.8，September，p.235-249.，1999应对政策的战略应对政策的战略市场战略信息科技战略整体目标图1.6企业整体化战略概念资料来源:JarvenpaaS.L.andE.H.Tiller，Integrationmarket，technology，andpolicyopportunitiesine-businessstrategy，JournalofStrategicInformationSystems，Vol.8，September，p.235-249，1999吴明璋等提出企业电子商务战略拟定过程，分成九个步骤【3】吕建成，【3】吕建成，“企业电子化策略方案评选之研究”，台湾，大叶大学，硕士论文，2002分析环境趋势。指出产业版图之中价值和战略方向。进展与描述可能的价值定位。了解企业本身的资源能力。确认价值定位，并转化为电子商务产品和服务。依照企业战略与价值定位设计商业模式。确认获利来源与财务试算。搜寻电子商务化的作业系统平台和电子工具。展开营运模式与营运流程设计。Craig与Jutla提出企业信息化的策略规划过程如下【1】CraigJ.andD.Jutla，e-BusinessReadiness:A【1】CraigJ.andD.Jutla，e-BusinessReadiness:ACustomer-FocusedFramework，AddisonWesley，P125，2000评估企业目前定位。详细列出现在组织，企业及功能上的战略。找出企业转型成信息化企业的机会。将列出的机会排序，以决定企业最明显的切入机会点。评估产业和市场偏好。找出顾客、企业、政府、伙伴与社群间流程的重要性。上述目标流程内容的检测。排序企业各流程间的力量。详列企业的核心竞争力。找出执行信息化时，现有组织技能与战略进展所需的能力落差，以及困难和障碍。依据之前的步骤形成信息化的规划与执行步骤。Harmon等人提出企业信息化的战略制定流程是一种循环的战略制定流程。为了应对目前的快速变动的经济时代，企业的信息化战略制定流程也应具有弹性，以便应付不时变动的大环境。循环式的企业信息化策略流程包含环境的变化、评估，企业的强势与弱势，制造信息化企业策略，制造企业信息化的转型打算方案，实施执行等五个步骤。【2】【2】HarmonP.，M.RosenandM.Guttman，DevelopingE-BusinessSystemsandArchitectures:AManager’sGuide，MorganKaufmannPublishers，P94，2001上述学者强调了信息化与战略规划的关系以及信息化本身预备分析的重要性。大多数企业在实施信息化的时候经历的挫折事实上差不多上在这些方面的工作没有做好。第四节国内信息化投资建设现状国内在信息化方面的起步相较国外要晚专门多，好处是能够借鉴国外的经验，从一个比较高的起点开始。然而由于某些缘故，国内的信息化并没有吸取国外的教训，相反在某些方面面临着专门多的问题。下面用一些宏观的统计方面的数据来讲明一下国内实施信息化的现状。国家经贸委经济信息中心的统计报告国家经贸委经济信息中心于2001年对520户国家重点企业和地点骨干企业的信息化状况进行了问卷调查，这些企业户数在全部企业中所占比重尽管不高，但其资产、销售、利润却占有相当比重。这些企业的信息化建设状况，一定程度上反映了我国企业信息化建设和“十五”趋势，下面将列举那个调查的某些结果。【1】【1】国家经贸委经济信息中心，“全国企业信息化建设现状调查报告”，.cio.enet../article/20020300/20020300202832_1.xml，2001,1.财务治理信息系统此类系统属于基础性治理系统范畴之内。但由于财务治理是企业治理的重点，是企业治理信息化的核心，是企业特不是各级领导关注的焦点，因此这次对企业财务治理信息化做了专门调查。在被调查的638户企业中，84.3%的企业全部或部分实现了财务科目编码，且其中57.5%的企业科目编码符合国家和国际编码标准；401户企业建立了财务治理信息系统，占总数的62.9%。资金投入为4.1亿元，其中硬件投入2.8亿元，软件产品及开发费投入1.31亿元，其中开发费为3201.1万元；355户企业购置了财务治理软件，46户企业自己开发了财务治理软件。软件产品选型差不多差不多上国内开发的软件系统。企业财务治理信息系统运行效果调查显示：专门中意的46户，中意的320户，不中意的12户。2.综合性治理信息系统表1.1综合性治理信息系统总投入和建设现状已投入总额建设现状86331.2万元差不多实现部分实现未着手未知30户196户285户127户资料来源:国家经贸委经济信息中心2001的统计报告表1.1显示，有36%的企业全部或部分实现了ERP、CIMS等综合性治理信息系统，合计投入8.6亿元，其中石化、电子、机械、石油等行业合计投入4.1亿元，有50%以上企业全部或部分实现。3.企业信息系统开发模式表1.2企业信息系统开发模式自行开发托付专业公司开发合作开发未知30937030063资料来源:国家经贸委经济信息中心2001的统计报告表1.2显示，被调查企业中35%的企业选择托付专业公司开发的企业信息系统开发模式，29%的企业选择合作开发模式，30%的企业进行自行开发。4.信息化投入总体情况(万元)表1.3信息化投入信息化投入总额形成固定资产硬件投入软件投入网站建设，维护咨询费开发费236205.75156196.3115572.1353339.724889.099734.2422240.51资料来源:国家经贸委经济信息中心2001的统计报告依照表1.3，2000年有638户企业信息化总投入23.6亿元，户均投入370.2万元，比前五年平均水平增长8.2%。2000年是“企业信息化工程”和“企业上网”年，因此在一定程度上推动了企业信息化的增长及IT产品采购的相应增加。2000年度户均投入列前五位的企业投入分不达到3.7亿元、2亿元、1.7亿元、1.5亿元和0.8亿元；投入列前五位的行业是石化（3.7亿元）、电子（3.6亿元）、冶金（2.7亿元）、外贸（2.2亿元）和电力（1.5亿元）；户均投入列前五位的行业是：石化（9185万元）、外贸（2038万元）、石油（1436万元）、航空（956万元）和电子（951万元）。按企业规模分析：大型企业的信息化投入占当年销售收入的0.15%，占固定资产投入的0.66%，而特大型企业信息化投入分不占0.08%和0.20%，讲明大型企业信息化投入高于特大型企业；从企业经济类型看，国有及国有控股企业的信息化投入比率低于其他企业。5.企业对信息化效果的中意度表1.4中意程度中意较中意不中意未知37331166104资料来源:国家经贸委经济信息中心2001的统计报告二、CCW

Research2001年的统计报告另外CCW

Research2001年对全国25省市的百余家大型企业信息化建设现状和进展趋势进行了深入的调查研究。调查涉及的企业包含制造业和服务业，制造业中包含医药、轻工、家电、汽车、烟草、纺织、航空、机电等多个离散型制造行业以及化工、冶金、水泥等多个连续型制造行业；服务业包含银行、证券、保险、电信、邮政、贸易、旅游等各类服务性行业，下面将就某些调查结果进行讲明CCWResearch，“图解中国"企业信息化CCWResearch，“图解中国"企业信息化‘现状‘”，./article/article/2816.html，2001年1.大型企业信息系统建设现状我国大型企业信息化各系统建设状况是：92.5%的建设了企业内部网；76.3%的建设了财务治理软件；73.8%的建设了企业外部网站；36.5%的建设了ERP（企业资源规划）系统；28.8%的建设了Call

Center（客服中心）系统；20%的建设了制造治理系统；12.5%的建设了CRM(客户关系治理)系统；11.3%的建设了SCM（供应链治理系统）。如图1.7所示：图1.7大型企业信息系统建设现状资料来源:CCW

Research2001年的统计报告2.ERP覆盖率

ERP覆盖率指ERP实际开通的子公司数量

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ERP应该开通的子公司数量。ERP覆盖率平均约为36.51%。如图1.8所示。图1.8ERP普及率分布状况资料来源:CCW

Research2001年的统计报告企业反映造成ERP覆盖率不足缘故有：1)企业认识不足；2）ERP的适用性与企业治理的吻合性；3）缺乏人才和相应人才治理机制；4）公司信息化建设投入时刻短；5）资金不足，网络覆盖率低；f）正在开发完善中。3.ERP运行率ERP运行率是ERP实际运行的模块数量

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ERP应该运行的模块数量。ERP运行率平均约为31.08%。如图1.9所示图1.9

ERP运行率分布状况资料来源:CCW

Research2001年的统计报告4.财务治理软件

被调查大型企业在财务治理软件方面的投入平均每家约为104万元，且普遍对财务治理软件持积极的认同。财务治理软件的使用比率较高的缘故要紧源自以下两方面：

1)2001年，国家经贸委提出以财务治理信息化带动企业信息化的工作目标。2)由于国家财务、税务等方面的要求，大多数企业实行了电算化，而其他方面电算化比例特不低。5.关于企业信息化不同的领域的成果企业关于信息化涉及不同领域的作用评价如图1.10所示图1.10信息化作用分析资料来源:CCW

Research2001年的统计报告三、分析总结以上这些是宏观的数据，从中能够看出我国：1.企业信息化总体应用水平低应用的也以财务模块等比较小的系统为主，关于ERP如此的能够整体提升企业信息化水平的方案应用有限。真正了解信息化并将他实施的专门少，而将它利用好的企业就更少了。2.企业信息化投入力度小，结构不合理1)国内企业信息化投入力度远小于国外大企业从这次调查统计看，企业在信息系统建设和系统应用方面的累计投入占企业总资产的比例仅为0.22%，而发达国家大企业的信息化投入占总资产的比例一般在5%以上。2)国内企业之间投入不平衡。3)企业信息化投入结构不合理。如图1.11所示企业信息化建设投入中存在：“重建设轻维护更新”、“重硬件轻软件”、“重网络轻资源”、“重技术轻治理”等倾向和误区。国外实施比较大的系统的时候通常硬件:软件:实施咨询费用的比例一般为1:2:4。图1.11信息化投入结构图资料来源:CCW

Research2001年的统计报告2.比较简单的系统相对比较容易普及企业在刚开始选择信息化系统时，较多的选择了标准化程度高，相对比较简单，收效比较明显的模块，最明显的确实是财务模块(会计电算化)。财务模块的实施能够减掉大量的手工记帐和相应的手工造成的错误率，同时大幅度的缩减了结帐时刻。3.信息系统建设与企业体制改革、治理创新协调推进不够大多数企业信息化建设是在旧的体制和治理模式下进行的，体制改革和治理创新没有同步进行，或进行的专门不完全，导致信息系统建成后不能正常运行或全然无法运行，形同虚设，不能真正发挥信息化对增强企业核心竞争力的作用。以上的统计报告揭示了我国企业整体上的信息化问题，关于单个企业还有企业自己一些专门的情况，需要依照具体问题具体研究。第二章企业信息化前提条件及现状分析为了企业能够增加信息化的成功率，作者致力于研究总结出企业信息化流程的关键因素，如图2.1所示，企业能够依照那个流程开始信息化之旅。前提条件前提条件现状分析打算安排实施方式成功的信息化站在哪一点上往何处去如何实现图2.1企业信息化流程关键因素资料来源:作者相应于Kluyver的战略分析理论，当我们进行信息化项目时。需要了解企业是站在哪一点上，往何处去，以及如何实现。那个地点的分析只是通用性的分析，目的不是为了找到具体某个厂商的软件系统做为最终的选择，而在于当企业选择系统时，了解哪些需要要考虑的，要预备的，要决定的以及要改变的。要看自己的目标是什么，为了达到那个目标要在哪些方面做出改进，然后信息化系统是为了关心实现这些改进才有实施的意义的。但企业的资源是有限的，不能将所有的方面都给与同样的优先级平均对待，而是要依照自己企业的特点找到比较关键的要素，分出不同的顺序来处理。图2.2是本文作者总结出的信息化系统选择实施方面的因素模型。选择成功的信息化系统选择成功的信息化系统企业现状系统要求战略层面项目打算企业类型地域分布细分战略企业规模风险评估投资回报分析恰当的切入点人员预备预算及其分布信息系统规模企业短期，长期战略客户化程度系统的友好度咨询顾问系统软，硬件分析企业的专门性二次开发竞争优势信息系统模式价值链前提条件对信息化的认识企业领导人领导部门信息化的领导人政策稳定性资源条件站在哪一点上往何处去资料来源：作者图2资料来源：作者图2.2信息化选择模型第一节前提条件那个地点用一个案例来分析有关信息化前提条件方面的问题，用的是中国家电企业中比较闻名的四川长虹信息化(ERP)搁浅的案例。长虹公司是我国比较大的家电企业，本案例的资料来摘自闻名报刊和网站，可能有偏颇，然而关于所反映的问题却专门有代表性。一、案例内容摘要长虹于1999年4月26日正式由倪润峰总经理确定实施ERP，同年8月与SAP签定了合同，10月21日正式启动项目实施。2000年7月16日长虹ERP一期正式上线，但二期拖了两年多仍然毫无进展。【1】汪若菡【1】汪若菡，“倪润峰、赵勇与长虹ERP搁浅问题”，.shtml，2002年关于第二期实施停滞的缘故，长虹信管处处长黄东进的解释是，一是前期实施中的遗留问题，二是第二期的实施搁浅。长虹与SAP在ERP项目上的合作存在更为深层的缘故，为了与ORACLE公司竞争，SAP报价专门低，包括软硬件及实施服务费在内整个项目的总额是5000万元，其中网络产品、服务器及软件(包括实施咨询服务)三部分的预确实是1：1：1。长虹只重视硬件设备，压价重点在软件与实施服务上，长虹甚至要求在占总额只有1/3的“软件费用”内将软件许可费(授权)与咨询服务做成1：1的比例。价格问题直接阻碍了长虹ERP一期的实施，因此长虹认识到启动第二期的时候，省什么也不能再省咨询和实施这些部分。除了因为价格问题的阻碍之外，被认为直接关系长虹ERP整体实施进程最关键的缘故在于长虹高层对信息化建设的支持态度，换言之，直接取决于倪润峰、赵勇【2】倪润峰是长虹总经理，2000年5【2】倪润峰是长虹总经理，2000年5月，倪润峰退居二线，赵勇继任总经理一职，同年7月16日ERP一期上线。2001年4月赵勇下台，倪润峰正式复出实施过程与前期实际运用直接有关。在长虹ERP实施4大模块的初期，SAP建议长虹先上财务、物料、制造如此的基础模块然后再上销售模块。但当时，倪润峰觉的全公司只有销售没有计算机治理，因此长虹先上了销售模块。但它牵扯精力最多，对ERP项目的负面阻碍最大，因为这和个人利益紧密相关，后来倪润峰复出的内部治理调整高峰期，也是ERP上线应用之后的磨合期，长虹经销部门面临市场激烈竞争的巨大压力，业绩不行的人将责任推给了ERP系统。二、案例分析下面通过长虹的案例总结，引申出我国企业在选择，实施一些比较大的信息化项目时的前提条件及其分析。企业对信息化要有正确认识信息化的一些概念，象ERP，SCM，CRM等等被媒体大肆渲染，然而企业的领导人、决策层假如不能对信息化本身有深刻了解，不清晰信息化对企业意味着什么。专门多是大笔资金投入，最后反对声一片，以失败告终。信息化是为了关心企业实现其本身的目标，赚取更多的利润的一种工具。然而专门多时候，企业会被外界的舆论所左右，觉得是一种流行的做法，自己不做确实是落后于时代，而没有想过自己的企业假如开始类似项目所面临的种种问题。信息化的实施不仅仅是将信息化的软件安装上而已。软件本身是死的东西，就算SAP如此庞大的，有几千个参数的软件，安装本身也只是运行个安装程序。为了能使自己的企业从信息化中受益，实施乃至开始的运行时期事实上是个专门痛苦的过程。时刻、金钞票、精力等等的高投入，同时信息化对既往的运行产生阻碍，会造成利益、权力上的再分配，企业的领导人要有专门充分的预备。有的企业实施一套比较有名的系统，不只是追求系统给自己带来的实际功能上的效益，可能还会考虑它所附带的社会效益。比如它能够显示自己企业的实力，或者某个重要的客户要求自己的供应商系统必须如何如何等等，为了争取到重要的客户企业不得不实施。然而有名的系统一般也是复杂的，因此企业依旧要对自己作出正确可能后，量力而为。企业领导人能够充分重视现在称类似的项目为”一把手”工程，那个讲法专门恰当的表明了企业领导人的重要作用。即便在国外类似的项目中也对企业领导人的作用做了充分的确信，在国内尤为如此，或许更重要一些。国内的情况专门多是企业一切以一把手为主，假如本身成功的企业，一把手更被看作象神一样的人物，长时刻在一个人讲了算的情况下造成了一人独大，其他人依附的局面。极端的情况下，差不多不是上下级的关系而是老总和雇员的关系了。治理层充斥着同级领导间的相互制约，权力上的争斗，迎合一把手的好恶，不想担责任同时极力维护本部门的利益。如此的政治斗争常使得信息化项目夹在中间无所适从，因此一把手带队会有助于项目的开展。然而从实际看，一把手通常没有精力去具体的推行信息化，这就需要成立专门的机构，指派某位对企业熟悉，原属业务部门同时有一定阻碍力的高级主管全职的进行这方面的工作。同时一把手要定期的听取信息化项目的进展情况，作为后盾。企业信息化的领导部门要有足够的权力专门多企业在作出了信息化那个决定，往往指派原来企业的IT经理来作为整个项目的领导，在原来IT部门的框架下开展相应的行动。如此会加大了信息化推行的难度，这是IT部门本身的局限性决定的。即便没有进行所谓的流程再造，信息化系统的实施也会对整个企业的业务造成阻碍，比如操作性的变化，用户旧有的惯性等等，会阻碍业务部门。一个企业真正对企业的目标，战略或者更简单的关因此否能盈利有着决定作用的是它的业务部门。这时IT作为本来的一个权力不大的部门是无法对原本平级的部门甚至比自己级不高的部门产生决定性的阻碍。因此，应该成立一个临时的专门的以项目为导向的信息化机构，他的地位也应该是处于一般业务部门之外的专门部门，对企业最高层直接汇报，最好是能略微在其他部门之上。所往常提是在保证企业正常运转，不去过多干涉其他部门本来的营运。在长虹那个案例中，信管处曾被列在总经理办公室之列，这点可能是长虹一期得以推行的一个专门重要的因素。领导信息化的部门地位临时性的加以升高，能够有一定的特权，如在项目操纵范围内的某些决策，比如培训，某些设备的购买，能够自行决定，只要报相关部门备案即可，而不许要事先的批准。关于涉及到其他部门的变革，能够与那个部门的上一级直接接触，讨论，幸免陷入某些争论之中。类似的措施有助于信息化项目的顺利进行。信息化的领导人需要专门的选择有的企业临时招聘了一位高级经理来领导企业信息化，但临时招聘的人即便在产品技术方面拥有丰富的经验，以及有在其他企业成功实施的经验也不足以领导信息化项目。一个新人在新的环境下要有一定的适应时期，大多数的人不喜爱一个新人对自己指手画脚，更不用讲不是自己的直接领导。如此，他所做的决定即便是正确的也未必有人肯同意，而要先考虑如何能融入企业，这时原本的人员就有天然的优势。一定要选一位对本企业了解深刻的资深的高级经理。固有的高级经理有一定的人脉，和一把手是长期的合作关系，在某些情况的处理上要方便的多，怎么讲中国依旧个专门讲究关系的社会。因此，真正找到一个企业内部的高级经理来作为信息化的领导也有难度。首先，企业里的高级经理本身领导着某些工作，调任专职的信息化经理面临的问题确实是如何在信息化结束后安排他的工作。当某个项目结束，当事人发觉自己原来的位置差不多没有了，如此的后顾之忧决定了业务精英不希望去实施信息化，觉得是个没什么前途的工作。其次，企业的信息化需要领导者没有僵化的思想，当一个人在一个企业做了专门长时刻，他会觉的企业里的专门多做法差不多上应当的，即便是错的也差不多适应了。这会将信息化的方向导向了以计算机为手段，自动化现有的业务方式、流程的错误方向上去。信息化的作用不仅仅是减轻手工的劳动，更重要的是如何对今后的企业进展起到积极的辅助作用，需要涉及深层次的问题。关于那个问题的解决方法，那个地点本文作者有一个观点，那确实是把信息化的实施作为企业接班人所经受的一次考验。为了保持企业的稳定和持续性，企业的接班人是每个企业一把手要在一上台就应该关怀的问题，这是GE前CEO杰克.威尔奇的观点。企业的准接班人需要要熟悉企业的业务，良好的大局观和战略思想，优秀的沟通能力和打算实行能力，具有坚决的目标和权变的思想。如此的人才是有助于推行信息化，同时准接班人大都得到公司一把手的赏识和支持，做起情况符合公司一把手的心意，自然也就比较容易的实施。企业的接班人也可在实施信息化项目中受益。信息化的整合常伴随着企业流程的重整，能够与企业一把手一起依照企业今后的战略目标和蓝图对企业进行改革，利用信息化作为一种手段，让它符合企业的进展，为今后的工作打好基础。假如成功实施，能够证明自己的能力。通常企业大型的信息化项目差不多上涉及面广泛，作为某个业务部门的领导时可能未必有一个全面的了解。通过信息化的实施，与各个部门的沟通能够使准接班人有一个整体上清晰的框架，也可与各个部门的领导增加沟通。但凡事都有风险，准接班人假如没有成功的推行信息化会造成威信上的降低，假如在推行信息化的时候没有与众部门搞好关系，或者在利益、权力上的重分配上侵犯了一些人的利益，比较容易失去人心。在类似地问题上，要求信息化的领导要成功地面对政治斗争，处理矛盾。某些做法是通过一些外力来做吃力不讨好的情况，比如关于大的变革利用外界咨询顾问公司的方式。政策一定要稳定在信息化的过程中，政策稳定是个专门关键的问题。那个地点的政策包括企业内部的政策和政府的政策的阻碍。政策的稳定直接阻碍着人员的稳定性，而人员的稳定性决定了信息化的成败。政府的政策阻碍，不是指国家关于宏观经济方面的调整，那关于某个企业来讲可能可不能专门快的产生具体阻碍。那个地点指的是某些具体的政策以及行为。关于国内的企业来讲，国家是大股东的事实决定了专门多情况。长虹的案例专门有代表性，有的人称两任总经理的去留是由于当地政府的干预，怎么讲国家是最大的股东。严格意义上来讲，倪润峰只是长虹的一名高级职员，他的去留应该取决于其表现。事实上倪润峰2000年的退出，专门大程度上也是因为长虹1999年的业务大滑坡。1998年，倪润峰对形势可能失误，大量囤积彩管，打压其他竞争对手，使的长虹库存大量增加。长虹1999年的年报显示，主营业务利润由1998年末的31.6亿元下降到1999年末的15.7亿元，净资产收益率仅有4.06％，尤其是下半年利润额更是减少到只有1亿多元。作为四川省的利税大户，长虹的这种状况显然不能令人中意。作为大股东的政府自然不中意，因此才有了他的退居二线。继任的赵勇尽管摒弃了倪盲目扩张的进展思路，但由于他注重以技术手段开发新产品，在短期内不易看到效果，产量上不去，便不难理解为何少交了两个亿的税。而长虹的工业总产值占四川省的近7％，占绵阳市的1／3强，长虹每年上缴的利税占到绵阳市财政总收入的50％以上。况且，压缩库存，减少产量的方法还阻碍道其配套厂的产值。所有为长虹配套的配件厂就散落在长虹周围。这些配套厂大多数有长虹的投资，但更要紧的投资来源于绵阳市政府。长虹在限产压库，配套厂就没有了经济来源，他们的生存是以长虹生存为前提的。关于长虹而言，能够考虑自己企业自身的利益最大化，然而当地政府却不能不考虑那些配套厂【1】“谁在折腾长虹【1】“谁在折腾长虹？”，...caina./zn/0107/010760.asp在价值取向上，政府和企业有着明显的不同，政府首先关怀的是企业对GDP的贡献和利税收入，尤其当政府作为企业的大股东能够左右企业的经营和治理时，这种“关怀”往往就会变的更加急功近利。因此上，政府短期的行为造成了长虹两次总经理的变动，信息化的项目自然也就不能稳定的进行。企业内部的政策比较好理解。企业内部的政策通常和当时企业的重心有关，比如两任总经理的思路不同，长虹后来倪润峰上台做大幅度的调整，本来的信息化安排势必受到专门大的阻碍。开始将信息化的高度提了上去，后来又踢了下来。一来二去，让职员无所适从，人心不稳就会思退，难以稳定，系统的运营自然会受到专门大阻碍。第二节战略层面一、依照不同的战略细分决定不同的信息化方式战略是企业组织为了维持持久竞争优势的自我定位，通过提供顾客价值的流程。替企业本身制造价值，则是战略的重要目标。当企业运用不同的战略，那么不同的战略关于信息化方式的选择上也是不同的。那个地点仅对成本领先和差异化两种战略做一个对比。某种意义上讲成本领先战略和差异化战略是有相斥性的，因此不是完全的排斥。降低成本关于每个企业来讲差不多上专门重要的。但成本领先追求的是在同行业中成本最低，这时难免要求砍掉一切不必要的开支。那么当一个企业奉行成本领先战略时自然就要考虑信息系统的花费是否必要。差异化战略需要在投资上持比较积极的态度，只要信息化有助于自己的产品在特色方面的提高，能够吸引客户那么就认为是可行的。而信息化在提高企业的信息整合，减少冗余的工作以及缩短反应速度方面的确有成效，这些方面的改进刚好符合了一个差异化企业的价值取向，使企业更能有效的服务顾客。相对来讲，关于信息化成本领先可能追求的确实是够用，而差异化追求的是则追求关于本身的提升。两者的前提差不多上企业能够负担的起。因此这也并不是绝对的，关于成本领先战略，假如信息化的实施能够使企业成本进一步的降低，那么如此的信息化关于成本领先战略也是有吸引力的。请参考图2.3(假设信息化的实施关于降低成本有效)时刻时刻成本产业平均成本企业故有成本实施信息化及完成后成本成本增加额成本节约额图2.3信息化成本分析图资料来源:作者只要成本节约额大于由于实施系统所花费的成本确实是值得的，但由于实施信息化的成本在短期会对企业的报表财务造成专门大的阻碍，那么适应了低成本的治理者是否能为了今后长期的目标而容忍目前的高成本问题呢？另外，假如成本降低有限，造成收回成本时刻过长，以及治理者的信心不足也会阻碍信息化。因此这就又涉及到企业有没有长期的战略。二、使信息化遵从长期战略企业的全然目标尽管差不多上赢利，然而在为了那个目标企业所推行的战略可能不同。有时候企业的治理者由于某些压力更倾向于将目标放在比较短期的利润上面，比如治理者的任期有限同时他的收入基于他任期内的经营绩效，或者迫于股东的压力。又比如企业尽管在当时奉行某种战略，然而差不多有打算在某段时刻后改变战略等等。这都阻碍到了信息化的选择。企业的信息化是一个长期的过程，不仅指实施本身的长期性，还意味着它将在一个比较长的时刻内对企业的运作产生阻碍。例如企业打算在今后逐步提高对客户的服务，找出更适合的细分市场，对客户的需求进行分析从而在差异化方面作出努力。那么实施信息化时，在一定的资源约束下添加客户关系治理方面的功能，可能比单纯注重会计电算化所带来的收益更大。而假如企业只是决定今后将自己定位于有限的大客户的供应商，那么进行成本分析方面的系统也许就足以使企业持续进展，而短期内没有必要去投资于昂贵的大型系统。假如企业目前是处在上升期，并在可预见的以后会有比较大的扩张，那么企业在选择信息系统时就应该选择能够易于扩充，以及在流程方面便于修改的系统。关于硬件投资也要考虑今后在负载上的增加，即便当时的投资比较高，如此的信息系统可不能束缚企业今后的进展，反而会关心企业更好的治理日益复杂的业务。否则，企业会发觉由于扩张而没有合适的信息系统支持，新建立的业务不得不各自使用小的系统应付工作，而由于各个独立的小系统会使得企业陷入从不同来源的收集，整理，分析，统一数据的梦魇，这些数据间可能彼此矛盾，治理效率大大降低，也大大增加了成本。关于某些不再增长的企业就要考虑是进行转型呢依旧维持目前的状况，如此它的长期决定会促使企业在选择信息系统上作出相应选择。当企业有了长期的进展打算就会比较容易的了解什么样的信息系统才是需要的，因此强调站在长期的战略进展的高度选择信息化系统就尤为重要。三、信息化需要产生价值链上的增值麦克.波特在他的竞争优势一书中将信息系统作为一项基础列在了企业价值链的构建之中。[美]迈克尔.波特著，陈小悦译《竞争优势》，北京：华夏出版社[美]迈克尔.波特著，陈小悦译《竞争优势》，北京：华夏出版社，P174，1998年图2.4价值链构成资料来源:[美]迈克尔.波特著，陈小悦译《竞争优势》，1998年，北京：华夏出版社，P174关于价值链的理念来讲，实现增值是它的核心思想。企业要考虑实施什么样的信息化才能满足企业在价值链上的改善。信息化是一个载体，它关心企业更容易的在价值链上实现增值。然而不能为企业制造在价值链上实现增值的机会。因此，关键是你企业本身拥有相关的核心竞争力，假如信息化做的再好，企业的业务没有用武之地，信息化也只能讲是白费的投资。当推动信息化的时候，从价值链的角度要考虑以下这些问题:企业究竟从事什么业务?向人们提供什么价值？当前的网络和电脑能够增加价值么？信息化如何样才能关心本企业重新定位到更高附加值的服务？如何样用科技整合价值琏活动，从而改进作业的效率和成效？如何样使用科技将价值链和其他企业，顾客等的价值链整合在一起？如何样利用信息化帮企业在新环境下提供更好的运作？这些问题的解答有助于决定如何样的选择和实施才是恰当的。四、企业竞争优势决定了信息化的侧重点企业都需要一定的有形和无形的资源。围绕这些资源所形成的竞争优势使企业能够把握机遇、防范威胁时，企业就建立起了与外部环境的适应关系。所谓企业战略，正是指在竞争与进展的环境中，企业为重新建立或强化这种适应关系而制定的变革方案，它指明了通过哪些内部改造来扩充必须的资源，以确保战略意图的实现。表2.1企业内部环境因素组织方面人力资源生产（运营）营销方面财务方面目标层次；组织结构；政策、程序和规范；沟通网络；治理者能力。…人力资源规划与政策；聘用系统；职业生涯开发与培训；业绩评估制度；奖酬制度。…工厂布局；R&D与技术水平；采购、存货；生产作业；物流治理。…市场细分；产品策略；定价策略；促销策略；分销策略。…流淌性与现金流；利润率；活动性；筹资；投资治理；…资料来源:王迎军公司战略治理课程讲义不同经营单位之间的相互协作，包括销售网络、生产设备、采购或技术资源的共同使用无疑是降低公司经营成本，增强整体竞争优势的重要手段，而实现这种资源共享的前提是克服公司内的组织障碍。这就要求公司建立起有效的内部协调机制。公司战略中应该指出那些可共享的资源及共享方式，设立必要的横向协调机构来促进协作，消除可能出现的组织摩擦。王迎军，战略治理课程讲义，2002，南开大学国际商学院，P王迎军，战略治理课程讲义，2002，南开大学国际商学院，P8竞争优势是某些资源通过有机的组合而形成的，单一的资源或技能并不能使企业获得长久的竞争优势，特不是核心竞争力的产生，如此才能提升企业的价值。企业信息化是将好的，规范的治理通过信息技术的手段进行固化，同时也通过信息技术的革新带动治理的进一步优化。信息技术与企业治理进行有机的结合并相辅相成，信息系统的建立有利于企业共享内部资源，促进协作，从而达到企业资源的合理配置，降低成本提高效率，最终目的是为企业赚取利润。尽管信息化本身并不是企业的竞争优势，但信息化能够关心企业增强他的竞争优势。因此企业要考虑如何从巩固自己的竞争优势的角度开展信息化。受到某些因素的限制，比如专门难找到十全十美的系统，或者因为资金或时刻上的限制，在现实生活中系统无法在所有方面都有所作为，能够参照上表找出自己的优势或者需要加强的部分，选取相应的信息系统作为手段来进行改善。将有限的资源充分的利用。第三节企业现状一、不同企业类型需要选择不同的信息化方式企业会处在不同的行业下，是农业，制造业，流通业依旧服务业等等。相比制造业，流通、农业、服务业等都比较简单，本论文的讨论以制造业为主。企业的类型能够从几个方面加以分析:生产方式生产的不同会使企业在信息化方向上有不同的选择，姑且不讲工业、农业、服务业如此大方向上的不同，即便制造业本身也分了不同的生产方式。反复(repetitive)：一般利用流水线制造产品的企业。离散(discrete)：多用于价值高，数量不多的企业比如制造机床，船舶等。因此并非都一定要如此高单价的产品，只是这两种产品比较典型。流(process)：象制药、石油化工一类的企业。不同的生产方式在系统处理上有专门大的差异，尽管大部分的软件在制造部分都包含所有的生产方式，然而未必各个方面都强，因此要在选择的时候注意。因此，那个地点的三种方式是比较典型的方式，有时企业的生产可能是其中某两种的混合。有的企业在生产时是由若干个工作站排列而成，在每个工作站上要计算一些入料、出料、报废率等，类似离散(discrete)的方式。而同时在做生产打算的时候要求以若干个工作站所排练成的生产线来安排打算，又有反复型(repetitive)的因素。类似的问题就要求所用系统有着专门好的灵活性。客户类型客户的分类方式多种多样，那个地点把客户类型分为简单的两类:企业客户和一般消费者客户。企业的客户类型关于企业的经营、治理、以至战略方法都有阻碍。假如客户是企业客户，那么就应该将企业的注意力放在供应链的前端和中端，而不需要花大量的精力在市场分析如此的工作上。因此客户服务、市场调查和分析预测依旧必要的，然而绝可不能象一般消费者客户的企业那样花大力量去吸引客户、保持客户。企业客户一般与本企业有着长期的合作关系，处于相对稳定的状态。只要客户对本企业的质量和价格中意，一般可不能有大幅度波动。尽管比较稳定，假如企业失去了某个客户时损失也专门大。反之消费品市场的企业可不能花大力量去满足个不的客户。因此，在选择信息系统时，要考虑到那个特点。举个例子，假如客户个个都专门关键，就要求增进客户服务。假如需要研究大众的爱好，找出适合自己的市场则要考虑市场分析的功能。多元化经营多元化与否关于信息化的阻碍是如此的，假如企业多元化经营，要考虑是否能够利用同一套系统来治理各个经营单元。假如不能，由于多元化企业各个单元间业务处理方式的区不，会使用不同的子系统，就要考虑各个单元之间的信息共享、汇总之类的问题。政府的要求关于国家专门多机关会有一些比较专门的流程，因此假如企业有相关需求，要提早作出预备。例如，当企业材料采购和产品销售差不多上在国内，那么将会是比较轻松的。否则就要考虑与海关、外汇治理局这些部门打交道。进出口方面的规则本身就专门繁琐和复杂，同时各个国家的政策不同，同一个国家不同的口岸政策不同，甚至同一个口岸不同的企业待遇也不同。因此，在选择信息系统时要充分考虑这方面上的困难。通常的信息系统专门难有专门合适的进出口方面的治理。二、企业规模决定了信息化投资规模规模的增加会伴随着治理复杂度上的增加，因此信息系统会关心企业作为一种有效的手段来促进治理，关于迫切需要理顺治理的企业来讲，往往是在企业进展到一定规模后忽略了内部的一些治理，包括执行制度的建立、运作规程建立、企业文化的进展等，使企业陷入一种理不清的混乱状态，关于这类企业上信息化目的确实是为了借助信息化的力量理顺治理问题，借助软件功能来规范治理。关于迫切需要完善信息治理的企业来讲，由于企业在进展过程出现了内部统计数据滞后、跟不上市场的快速反映、重复统计工作烦琐、数据出处不唯一、甚至误导决策者，归其缘故确实是内部信息还没有共享。这种企业上信息化的目的是先实现数据统一，再通过信息化和治理理念督促企业治理的完善和提高。因此定义需求时一定要将这些问题细化，明确实施次序、实施重点。关于中小企业而言，信息化需求的原则是好用、有用，不要盲目追求“大而全”。但也要为接着增长留出空间。关于大的企业要考虑如何利用信息化关心信息的通畅和反应时刻的缩短，关心企业克服因为企业庞大而造成的行动迟缓等问题。三、地域分布的阻碍那个地域分布指的是公司的各个单元比如分公司，分厂的分布。在政策层面来看不同的地区可能会有不同的要求，因此要考虑不同地区的独特性。如不同国家地区不同的税收政策，不同的地区可能需要不同的系统处理方式，关于涵盖多地区的公司就要考虑系统中，同样问题不同处理政策的问题。从技术层面看，企业地域分布对系统客户端访问方式以及整个系统搭建的拓扑结构的设计都有阻碍。举个简单的例子，假如公司是跨国的公司，那么他在多个国家设有分公司或分厂，这时他要考虑是在总部设置一套系统，然后各个国家的用户连接到主系统，依旧各个分公司或分厂自己建立一套系统，自己的客户访问自己的系统，而总部的系统确实是将各个子系统的数据进行汇总。单纯从系统的易用性和易维护性来看，单纯的一套系统是最好的方式，然而由于这种分散在各地的用户与系统的通信是利用广域网来进行的，除非长途通信技术产生决定性的变化，速度始终是个大问题。关于各个地区自己系统的方式尽管解决了速度问题，但产生的新问题是如何解决各个子系统的同步以及主系统的同步以及汇总问题等等。企业要衡量哪种方式更适合自己。四、企业的专门性往往正是信息化的困难所在企业的运营有共性，如制造业都有采购、仓储、打算、生产等，然而不同的企业往往有些专门的地点。那个地点的专门可能是在于他的销售方式，他的客户服务方式或者他的某些操纵方式。这些专门有的可能是流程不合理，能够从流程上想方法改变；但有些却是企业在激烈的竞争中不得不采取的行为或者是行业的专门化所造成的。这种专门的处理专门难有哪个厂商的系统能够完全包含，因此不得不去作客户化修改，甚至某些部分仍需手工操作。这种专门性的问题在整个系统也许只占百分之几，然而却需要花费百分之几十的精力去处理。理由专门简单，专门的部分有时确实是专门关键的部分，假如能够改，早就更改了。那么这些关键的部分假如在信息化实施后用户觉得有问题，不能满足要求，他们可能可不能去考虑系统其他部分的优点而抓住了这些问题对整个系统进行攻击。通常要将这些问题列出来，按照重要程度以及实现的容易与否排列，然后定出哪些需要立即解决的，以及哪些能够临时搁置，放在第二个时期解决。关于需要搁置的部分，能够采纳某些变通的方式，或者沿用旧的形式。但需要事先与用户沟通好，取得他们的同意。如此第一时期需要解决的问题有一个范围，也比较容易衡量项目的成功与否。搁置本身并没有解决问题，因此当信息化第一时期结束，用户同意了新的系统后依旧要集中精力将问题解决。第三章企业信息化的打算安排本章阐述了在企业信息化的打算安排过程中需要考虑的关键因素。第一节资源安排一、人员预备那个地点的人员不包括企业的领导以及信息化的领导，而是与项目有关的直接人员。人员包括几个方面:项目经理、项目组核心成员、相关部门领导和最终用户，这些人员的预备缺一不可。项目经理项目经理有时候等同于企业信息化的领导者，有时候不等同。关于比较大型的组织，信息化的领导者本身往往不去作太具体的工作，而是手下有若干个项目经理。项目经理不只要求参与整个打算的制定，还要求有处理具体问题的能力去组织、安排和具体实施。项目经理的选择尽管不像选择信息化领导人那样困难，但也需要专门慎重的考虑。他要有相关的项目治理经验，系统实施经验以及领导下属的能力。需要强调的是沟通能力，与本项目组的沟通及与其他部门的沟通。特不是信息化项目有时会造成利益和权力上的重新分配，因此如何通过沟通减轻障碍十分重要。除了在能力方面的要求外，还有专门关键的一点，确实是他本身要有热情，能够带动项目组的成员的热情。推行信息化会遇到各种各样的阻力，特不是成员由于归属感不强专门容易感受到挫折而情绪低落，因此要激励队员本身就要有信心和热情。项目组核心成员企业实施信息化项目决不是企业信息技术部门能够独立完成的，参与信息化项目实施的成员一定是由各个相关部门的关键人员共同组成，如此才能确保成功。而如此的一支由不同部门、不同业务背景、不同素养的人共同搭建的临时队伍，要让他们能够认同一个项目目标、一种项目的工作方式以及紧迫的项目实施打算。首先，考核与激励并存。一般信息化项目实施的参与者，除了IT人员外，其他人员一定是自身的岗位工作与项目工作齐头并进，当他认识到了假如项目工作完成的不行一样能够阻碍自身的收入时，他就会特不努力的去完成项目的实施工作。还需要激励的手段，如：高层领导直接关注、单独设立项目奖励基金、升职、延长带薪休假、给予培训深造的机会等等，这些手段的运用会特不行的激发实施者的工作热情与上进心。其次，增强团队凝聚力与个人成就感。信息化项目组怎么讲是一个临时搭建的组织，它只为项目目标而存在，不可能成为一个长期的部门。因此，参加信息化项目实施的人员对项目组明显缺乏归属感。又由于信息化项目的实施存在着许许多多"知与行"的矛盾，每个参与实施的人都有可能随时遇到挫折。要及时进行调整，沟通思想、组织活动，拉近人与人之间的距离。另一方面，需要组织专人将高层领导关注项目进展、项目实施的艰辛、实施者的奉献精神以及项目差不多取的的点点滴滴成果等几方面，在企业内进行大量而广泛的宣传。如此一方面能够使企业内的所有人能及时了解信息化项目的情况同时给予相应的支持，但更重要的是使参与项目实施的人能够产生专门强的责任感与成就感。第三，让项目组成员学会换位考虑与角色转换。项目组的成员差不多上企业各部门中的精英，往往如此的人集合在一起就会出现唯我独尊、主意多多。又由于他们来自不同的部门，特不适应站在各自部门的角度以不同的立场提出问题与解决方案。因此，项目组的协调工作难度巨大，应该在项目实施的开始时期就要求大伙儿一定要学会换位考虑，求得共识。其他部门的领导某种意义上讲，信息化的实施会对原有的部门内部及部门间的利益与权力进行一次再分配，对原有平衡的权利体系进行一次新的重新组合。这种涉及到企业内部"权力斗争"的信息系统的最终成败绝不仅仅是一个技术问题，专门大程度