XX项目销售中心项目管理操作指引

目录版本号：2015年V1.0发布日期：年月日内部资料·严禁外传第12页共12页XX网络营销公司销售中心项目管理操作指引

目录TOC\o"1-2"\f\h\z\u第一章总则 3第二章项目经理工作要求 3第一节项目经理工作职责 3第二节项目经理管理意识 4第三节项目经理行为指引 4第三章项目经理工作内容 5第一节营销计划管理 5第二节销售费用管理 6第三节销售管理 7第四节营销工作管控要点 8第五节营销基础工作检查要点 13第四章附则 13

第一章总则通过规范与引导销售中心各项目经理的工作过程与方法，最大限度降低管理风险，提升股份公司整体业绩与管理水平，特制定本手册。本工作手册是用来指导销售中心分管项目经理对实施过程进行管理的重要参考文档、行为规范及工作规范。项目销售管理永远是一个持续创新、持续优化的过程，在针对各项目具体营销工作开展时，还需要结合项目具体情况，包括各项规范条例、企业管理制度等因素综合开展。只有成功的XX营销项目经理人，才能造就XX成功的营销团队，重要性是不言而喻的。第二章项目经理工作要求第一节项目经理工作职责对各区域销售管理工作进行月度、年度考核（详见《营销管理考核制度》）；负责制定XX网络营销公司销售管理的制度、标准并有针对性地对项目进行宣贯，监督各项目执行，并检查、考核执行情况；负责依据经审批的《月度专项工作计划》，审批项目营销三级节点进度计划；负责对各项目销售工作进度情况进行巡检，提出预警、责成整改，并跟踪整改情况，予以通报；负责项目销售工作中重大投诉、危机公关事件的调查处理，并跟踪处理结果，分析事故原因，总结经验、教训；负责把控各项目的《月度专项工作计划》、《项目营销策划方案及推盘策略》、《项目开盘方案》等。第二节项目经理管理意识系统化意识：看问题要客观全面，遵循事务之间的关联性与规律性，处理问题要兼顾到总体与局部、细节与大局。精细化意识：深入发现事务的本质，严格把控工作细节，精益求精。服务意识：从被管理者角度出发，本着以人为本的服务意识，使用人性化管理措施。规范意识：严格要求自身遵章守纪，标准化、规范化执行。市场意识：具备敏锐的市场洞察力，以市场与客户需求为导向，开展定位、策划、营销工作。进取意识：务实精进，不断创新，追求卓越！第三节项目经理行为指引对你的上级1.1坦率直言、简明扼要；1.2条理清晰、不回避矛盾、不隐瞒事实；1.3上级交代的事情，积极主动处理，及时回馈；1.4及时客观反映本团队和公司出现的问题；1.5克服各种困难，坚决完成上级交办任务；1.6具备危机意识，及时提出合理化、可实施建议；对你的下级让你的下级清楚明了你的安排；与下级保持理性的工作关系；及时上传下达，维护公司形象；积极、务实、高效的工作表率，控制负面情绪与言论；及时提供科学有效的培训与指导；考评客观、公正而严明；自律：严格要求自我，遵纪守法、廉洁自律。不索贿、不受贿，不接受吃请、礼物及娱乐活动。执行力：坚信方法总比困难多，不找理由借口，只找方式方法！责任在我，操之在我！项目经理沟通5.1项目沟通：必须获得销售中心总经理的支持与指导，以获得快速执行；敢于会见各区域管理层，获得各区域管理层支持，在资源与时间等各个方面的取得支持，在项目遇到困难时快速达成共识。5.2沟通方式：书面报告、个别访谈、专题会议、专门约见与谈话等方式进行。5.3信息沟通工具RTX等即时通信工具Outlook等邮件工具OA等内联单第三章项目经理工作内容第一节营销计划管理监督把控营销计划，营销计划根据时间节点划分为年、月、周计划及分析总结，包括：年度计划类：《年度销售推广费用执行计划》。年度总结类：《项目年度营销方案》。信息分析类：《月度区域市场调研报告》。月度工作类：《月度资金支付计划表》、《月度专项工作计划》、《经营计划月报表》、《项目月度营销方案》、《月度销售推广计划表》、《月度项目销售统计表》、《月度合同台账》。周工作类：《项目周报表》、《区域周报表》。第二节销售费用管理销售费用控制年度预算的审核：依据产品中心制定的《年度货量计划表》，各区域上报销售中心分管项目经理《项目年度营销策划报告》与《年度营销推广费用执行计划》，经项目经理线下审核后，方可进行线上审批。月度预算的审核：费用预算以双月为单位，各区域策划执行部制定《双月预算》及《单月资金支付计划》，与业务运营部核实无误确认后，由业务运营部统一提交至网络营销公司财务部，网络营销公司财务部复核无误后，各区域策划执行部需将终稿提交至分管项目经理处备份。销售中心分管项目经理对各区域销售费用的使用情况，按月度、半年和年度进行审核、评估。审核、评估结果是进行销售费用使用渠道方向性调整的依据，同时也是合作资源调整与整合的依据。各区域项目后台管理部应建立销售费用台帐及合同、推广费用明细台帐。项目决算时的营销费用确认各区域策划执行部根据总部下达的决算通知，依据编制的《销售费用台帐》计算销售费用的决算金额，并取得销售中心分管项目经理的线下确认。销售费用决算方案经各区域项目销售总监、区域销售副总经理、区域销售副总经理确认，再上报至销售中心总部、网络营销公司财务部、网络营销公司常务副总裁审核。第三节销售管理销售组合策略的确定各区域各项目采取广泛拓宽分销渠道，争取客户资源的最大化。各区域在项目规划设计阶段，需制订项目销售组合策略报告，上报至总裁审批后执行。各区域如需变更销售模式，须提前两个月将申请报告提交销售中心总经理审批。申请报告应包含变更理由，变更后的人员编制、营销费用变化比较和营销实施计划等内容。销售准备及过程控制房屋买卖合同签订后，各区域、各案场后台管理部须及时督促客户如期付款，并建立销售收入台帐和资金回笼台帐；各区域、各案场后台管理部对分销商佣金发放须建立相应的佣金发放台帐。各区域、各案场后台管理部须建立客户退房、换房和补偿处罚台帐制度。换房和当年销售、当年退房的由各项目按已签订的销售合同处理。往年销售当年退房的，应将退房原因和处理意见报备销售中心总部。各区域、各案场后台管理部须采取各种有效措施对已购、未购客户保持定期联系，及时将有关项目动态信息向客户传达，并建立客户资料档案，开展好客户会工作。各区域、各案场客服部须分别在年中和年终对各项销售指标的完成情况进行统计分析，并报备总部。各区域、各案场客服部须及时做好《客户敏感点》分析工作将客户对产品的反映和调整意见反馈给各区域公司规划设计部，以利于产品优化。销售讲解员进驻售楼处后，各案场客服部须于每周日下午上报《项目周报》到区域策划执行部，区域策划执行部确认无误后上报分管项目经理，销售中心项目管理部汇总审核后，提出审核处理意见，最终由项目管理部专人负责存档。第四节营销工作管控要点项目整体营销方案及推盘策略管控要点各区域在项目正式推广启动前，对项目整体推广策略及销售策略做系统的研究和讨论，并对开盘前的营销策略全部梳理。会议汇报偏重于执行方面，从项目推广启动到开盘，每个阶段的策略、计划、平面表现、媒体安排、费用等都应详细汇报。汇报内容：市场环境分析客户分析整体营销思路及策略推广策略，含推广目标、平面表现、活动营销等销售策略，含客户积累方式、认筹、解筹、开盘方式等渠道策略，含分销平台整体铺排情况，分销政策费用及销售工作推进表项目营销策划方案及推盘策略在项目正式开盘前三个月由各区域策划执行部上报项目管理部分管项目经理，经销售中心、市场中心、产品中心会审后上报，分管营销副总裁批准后上报总裁和董事长审批。方案通过审批后召开评审会，参会人员有：总裁、网络营销公司常务副总裁、计划管理中心、销售中心总经理、产品中心总经理、市场中心总经理，分管成本副总裁、财务总监、分管物业副总裁、商业运营公司常务副总裁、分管项目经理；成本管理中心、财务管理中心、区域公司、物业公司负责人。对于评审会形成的结论，由销售中心会议发起人以会议纪要形式，经审批后下达。开盘方案管控要点开盘前的系统讨论会，就开盘方案的核心内容及开盘准备工作、客户积累情况系统汇报。汇报核心内容：推售产品分析：推盘量及房源的确定，包含竞品竞争策略价格策略：整体价格策略、开盘前后价格走势、折扣方案等客户情况分析：包括积累情况、置业目的、来源区域、来源渠道、购买意向等营销策略：包括开盘前的推广思路、平面表现、活动策划、媒介策略等开盘前准备工作：包装方案、功能分区、选房动线及人员分工等费用及销售工作推进表正式开盘前15天内召开，由区域策划执行部上报方案至董事长批准。方案审批通过后召开评审会，参会人员有：网络营销公司常务副总裁、分管成本副总裁、财务总监、分管物业副总裁；网络营销公司销售中心、产品中心、市场中心，成本管理中心、财务管理中心、物业公司负责人；区域公司总经理、区域公司相关业务负责人对于评审会形成的结论，由销售中心会议发起人以会议纪要形式，经审批后下达。项目年度营销方案管控要点各区域依据年度营销指标，制定营销计划及策略。汇报核心内容：上年度营销总结：包括上年度任务完成情况、营销策略的评判、媒体效果的分析、存在问题等年度推盘策略：各分类产品推出时间、销售计划及节奏控制年度价格策略：价格走势及量价关系等年度推广策略：年度营销推广主题、节奏、表现、媒介计划等年度渠道策略：针对各分类产品采取哪些渠道对接客户、以及如何开发这些渠道，寻找目标客户群等年度营销费用预算每年初股份公司下达营销指标后30天内进行汇报，参会人员有：网络营销常务副总裁、销售中心总经理、分管项目经理及相关人员。对于评审会形成的结论，由销售中心会议发起人以会议纪要形式，经审批后下达。月度营销重点工作管控要点销售中心各区域策划执行部每月月初上报本月工作重点。每月初，就上月营销工作做阶段性总结，对于下月工作做有针对性的部署，并按标准格式整理文件，上报销售中心分管项目经理。上报内容包括但不限于：上月项目客源分析、来人来电量统计分析、去化特征，本月销售指标、重点营销节点、重点营销工作事项。每月3日前，由各区域策划执行部上报销售中心分管项目经理。重要活动管控要点通过审议重大活动策划方案，保证活动实施效果。各区域、各项目举办大型推广活动，包括但不限于开工、产品说明会、开盘、封顶仪式、招商大会、竣工、开业、入伙、重大节假日等。活动前：需制定详细的专项活动方案，其中单项活动费用超过10万元的（不含媒体广告发布费用）需由股份公司销售中心批准后实施，费用不超过10万元的，事前须口头汇报沟通，获得许可后实施。活动中：重要活动的方案制定、准备、实施，销售中心分管项目经理须全程参与。活动后：需编写评估报告，上报股份公司销售中心。销售物料管控要点6.1.为了尽量统一说辞、规范内容，防止因对项目理解不到位、对销售物料的理解不到位而产生偏差，并减少法律纠纷，要求各项目销售推广物料首次出街前报审。6.2.宣传推广物料，包括楼书、3D文案、海报、户外、围挡等，首次出街前，需报市场中心审批，项目管理部各项目经理需做线下审核。尾盘销售方案管控要点当可售物业销售率达到70%时，项目视为进入尾盘销售阶段。为确保项目公司完成经营决策文件指标，并对经营期内实现清盘，项目销售总监制定尾盘销售方案，并上报销售中心总经理审批。上报内容：尾盘整体营销思路推盘策略及推盘重点价格策略付款方式优惠方案清盘工作计划等在项目决策文件中确定的目标销售价格是项目经营的核心要求之一，是各类销售价格审批依据，其目标价格即为销售的底价，各区域需实现并超越次价格。在尾盘销售方案中应上报详细价格清单，销