合同管理课件

第九章合同管理10/31/20221第九章合同管理10/22/20221主要内容9.1采购9.2第一步：采购规划9.3第二步：采购实施9.4第三步：采购管理9.5第四步：采购收尾10/31/20222主要内容9.1采购10/22/202229.1采购采购可以定义为获得商品或服务。它是一个涉及具有不同目标的双方的过程，它们在一定的市场条件下相互影响。通过数量折扣、最低限度的减少现金流向问题和挑选一流的供应商等手段，能够增加公司的利润。有两种基本的采购战略：公司采购战略：具体的采购行为和公司战略有关，如。集中采购。项目采购战略：具体的采购行为和项目运作环境有关。具体可采取：从某家采购所有商品/服务；从多家采购所有商品/服务；仅仅采购小部分的商品/服务；不采购。10/31/202239.1采购采购可以定义为获得商品或服务。它是一个涉及具有不9.1采购对买方而言，采购/合同系统包括四个过程：采购规划采购实施采购管理采购收尾合同管理：合同过程中的取得一致意见的科学与艺术。卖方的合同管理过程包括：预售活动：确定潜在和现有客户、确认客户需求计划、评估竞争环境投标/不投标决策：评价买方请求，评估一个潜在的业务买卖的竞争环境和风险与机会，确定是否继续。投标或提案预备：根据买方或潜在消费者的需求给出报价。合同谈判和达成：为了得出一个分享收益的合同，对项目和合同的形成达成一致意见。合同管理：保证每一方的绩效符合合同要求。合同收尾：证实所有的行政事务结束。10/31/202249.1采购对买方而言，采购/合同系统包括四个过程：卖方的合9.2第一步：采购规划定义项目的需求展开工作说明、项目说明、工作分解结构进行自制或外购分析列出主要里程碑和进度安排确定长时期采购项目包括全寿命期成本计算的成本估算。成本分析，包括制定生命周期成本确认有资质的卖方确定选择标准列出可能项目/采购风险清单采购计划获得继续进行的授权和同意。采购过程的第一步是定义项目，特别是定义其要求。包括：10/31/202259.2第一步：采购规划定义项目的需求成本分析，包括制定生9.2第一步：采购规划对于第二项：工作说明：是对要完成的工作或需要的资源的叙述性描述。目标说明：介绍项目最终目标，用于制定绩效基准。项目说明书：是指描述、定义或明确即将采购的服务或项目的书面信息、图片或图解信息。有三类：

设计说明书：从物理特性方面来详述应该做的事情，执行风险归于买主。执行说明书：从操作特性方面明确最终产品须达到的可测量的性能，执行风险由承包商承担。功能说明书：卖方在较低总成本下描述最终使用条款。是执行说明书得一个子集，执行风险由承包商承担。10/31/202269.2第一步：采购规划对于第二项：10/22/202269.2第一步：采购规划

对于第三项“自制或外购分析（包括租赁）”：关于自制的决策：成本更低（不总是如此）综合操作更容易运用闲置的现有生产力保证直接控制保守设计或生产秘密避免不可靠的供应商稳定现有劳动力关于外购的决策：成本更低（不总是如此）利用供应商的技能较少的要求生产力或能力有限增加现存的劳动力保持多种来源（合格的卖主清单）间接控制10/31/202279.2第一步：采购规划对于第三项“自制或外购分析（包括租9.3第二步：采购实施一旦确定了需求，申请表就应该送达采购部以开始申请过程。申请周期包括：评价或确认说明书核实来源检查来源以往实施情况建立询价捆包。一般的，询价捆包一定要送给每一个可能的供应商，这样才能体现竞争的公平性。典型的询价捆包应该包括：投标文件（标准化文件）；合格销售商品名单建议性评估标准；竞标人协商会如何对变化要求进行管理；供应商付款计划10/31/202289.3第二步：采购实施一旦确定了需求，申请表就应该送达采购9.3第二步：采购实施召开竞标人协商会，是为了使竞标人能够达到信息共享。在询价和授予之间会有几次竞标人协商会。询价捆包在如何评价竞标方面给竞标人提供信息。合同不一定要授给出价最低的竞标者。通常会建立数学模型，涉及的参数有：理解需求；总体竞标价格技术优势；管理水平先前绩效（参考）；财务优势知识产权；生产能力在事后的解说会议上，竞标人会被告知没有获得合同的原因。有时竞标人会认为他们的出价和建议没有得到正确的评估，因此会提交“投标抗议”，要求对他们的出价进行详细的重新评估。投标抗议并不是认为不合格的公司赢得了合同，而是对他们的出价没有被正确评估所提出的抗议。10/31/202299.3第二步：采购实施召开竞标人协商会，是为了使竞标人能够9.3第二步：采购实施卖方选择对卖方的选择体现了买方的评估标准。采用的评估标准很多，但最常用的标准是时间、成本、项目期望的管理团队和以前的绩效历史，可以赋予不同的权重。和卖方谈判的过程也是选择过程的一部分。在大型承包合约中，谈判会在超过底线后进行得很顺利。在合约谈判中，卖方的对外交往至关重要，三个主要因素是：妥协能力；适应能力；良好的信誉。10/31/2022109.3第二步：采购实施卖方选择10/22/2022109.4第三步：采购管理合约术语：分析合约不同类型前，有必要先熟悉合约中常出现的一些术语：目标成本或估算成本。这是承包人在正常的履行条件下最可能获得的成本水平。目标成本是计算生产或开发末期真实成本的基础。即使合约的目标相同，目标成本可能会随合约类型的变化而变化。目标成本是影响研发最重要的变量。目标或预期利润：是合约中已确定的利润值。封顶利润和封底利润：两者分别是总利润中的最大值和最小值，这些量常包含于合约谈判中。10/31/2022119.4第三步：采购管理合约术语：10/22/2022119.4第三步：采购管理价格封顶或封顶价格：是政府负责管理的价格，常被计算为目标成本的某个百分比，一般比目标成本大。最高和最低报酬：是目标成本的百分比，是确立承包人利润的外部限制。分配方案或规则：指花费1元时，客户和承包人各自的费用。分配的变化取决于承包人是高于还是地狱目标成本运作。生产点通常指高于分配方案规定的生产水平。总假设点：指承包人假定对附加成本应负的责任（成本或价格）10/31/2022129.4第三步：采购管理价格封顶或封顶价格：是政府负责管理的9.4第三步：采购管理合同类型按照计价方式不同，（以施工合同为例）可以分为总价合同、单价合同、成本加酬金合同。总价合同总价合同是指合同中确定一个完成项目的总价，承包人据此完成项目全部内容的合同。采用总价合同类型招标，评标委员会评标时易于确定报价最低的投标人，评标过程较为简单，评标结果客观；发包人易于进行工程造价的管理和控制，易于支付工程款和办理竣工结算。总价合同仅适用于工程量不大且能够精确计算、工期较短、技术不太复杂、风险不大的项目。采用总价合同类型，要求发包人应提供详细而全面的设计图纸，以及各项相关技术说明。10/31/2022139.4第三步：采购管理合同类型10/22/2022139.4第三步：采购管理单价合同单价合同是施工合同类型中最主要的一类合同类型。就招标投标而言，采用单价合同时一般由招标人提供详细的工程量清单，列出各分部分项工程项目的数量和名称，投标人按照招标文件和统一的工程量清单进行报价。单价合同适用的范围较为广泛，其风险分配较为合理，并且能够鼓励承包人通过提高工效、管理水平等手段从节约成本中提高利润。单价合同的关键在于双方对单价和工程量的计算和确认，其一般原则是“量变价不变”：量，工程量清单所提供的量是投标人投标报价的基础，并不是工程结算的依据；工程结算时的量，是承包人实际完成的工程数量，但不包括承包人超出设计图纸范围和因承包人原因造成返工的实际工程量。10/31/2022149.4第三步：采购管理单价合同10/22/2022149.4第三步：采购管理价，是中标人在工程量清单中所填报的单价（费率），在一般情况下不可改变。工程结算时，按照实际完成的工程量和工程量清单中所填报的单价（费率）办理。按照单价的固定性，单价合同又可以分为固定单价合同和可调单价合同，其区别主要在于风险的分配不同。固定单价合同，承包人承担的风险较大，不仅包括了市场价格的风险，而且包括工程量偏差情况下对施工成本的风险。可调单价合同，承包人仅承担一定范围内的市场价格风险和工程量偏差对施工成本影响的风险；超出上述范围的，按照合同约定进行调整。10/31/2022159.4第三步：采购管理10/22/2022159.4第三步：采购管理成本加酬金合同成本加酬金合同是由发包人向承包人支付工程项目的实际成本，并按照事先约定的某一种方式支付酬金的合同类型。对于酬金的约定一般有两种方式：一是固定酬金，合同明确一定额度的酬金，无论实际成本大小，发包人都按照约定的酬金额度进行支付；二是按照实际成本的比率计取酬金。采用成本加酬金合同，发包人需要承担项目实际发生的一切费用，承担几乎全部的风险；而承包人，除了施工风险和安全风险外，几乎无风险，其报酬往往也较低。这类合同的主要缺点在于发包人对工程造价不易控制，承包人也不注意降低项目成本，不利于提高工程投资效益。10/31/2022169.4第三步：采购管理成本加酬金合同10/22/202219.4第三步：采购管理成本加酬金合同主要适用于以下几类项目：（1）需要立即开展工作的项目，如震后的救灾工作；（2）新型的工程项目，或者对项目内容及技术经济指标未确定的项目；（3）风险很大的项目。10/31/2022179.4第三步：采购管理成本加酬金合同主要适用于以下几类项目9.4第三步：采购管理[案例]万禾花园项目为了赶进度，在设计图纸未齐全的情况，与承包商签订施工合同。合同约定：本工程合同采用平方米造价大包干结算。但在施工过程中发生了一系列设计变更：建筑面积增大，楼梯从直型改为弧型，加盖锥屋顶等，由此引起工程竣工结算纠纷。请问：该工程采用总价合同是否合适？应采用什么合同方式？[结果]1、本工程不适宜采用总价合同。2、本工程宜采用单价合同。10/31/2022189.4第三步：采购管理[案例]10/22/2022189.4第三步：采购管理激励合同激励合同的主要目的：如果成本降低或工作完成情况好，则为承包商提供更多利润；如果成本提高或未达到工作目的，则利润减少。成本激励采用成本分摊的形式，一般用比率表达。例如：如果合同规定90/10的方式，则政府负担90%，承包商负担超出目标成本的10%。双方均会努力降低成本。例如：份额：70/30目标成本10000目标利润850目标价格10850价格上限11500合同比例30%买入比例70%10/31/2022199.4第三步：采购管理激励合同10/22/2022199.4第三步：采购管理例如：份额：70/30目标成本10000目标利润850目标价格10850价格上限11500合同比例30%买入比例70%假设实际成本9000元，那么承包商能获得1150元的利润，即850元得目标利润加30%的低于目标成本的奖励300，承包商得到的总价格为10150元。如果成本高于目标成本，那么承包商必须支付超出其利润部分的30%。合同中通常会有一个“假设点”，即所有额外成本由承包商负担的那个点。10/31/2022209.4第三步：采购管理例如：份额：70/3010/总假设点最终成本合同利润谈判成本90001000010928115001200013000利润11508505720-500-1500最终价格10150108501150011500115001150010/31/202221总假设点最终成本合同利润谈判成本90001009.4第三步：采购管理谈判成本90001000010928115001200013000利润11508505720-500-1500最终价格10150108501150011500115001150010/31/2022229.4第三步：采购管理谈判成本90001009.4第三步：采购管理合同管理周期合同管理者负责检查承包商对合同条款的执行情况，并确保最终产品的适用性。合同管理者所起的作用包括以下几个方面：变更管理对说明书进行解释确保质量保单转包人的管理特约条款执行报告卖方合同管理卖方合同绩效报告卡卖方绩效文本生产监督弃权声明书合同违约处理解决争端项目终止付款进度安排项目最终结算10/31/2022239.4第三步：采购管理合同管理周期10/22/2022239.4第三步：采购管理客户享有在任何时间终止合同的权力，然而客户必须补偿承包商为此做出的准备及任何与合同中终止部分相关的、完成的和接受的工作。以下是客户出于方便而终止合同的原因：缩减要求工艺水平的技术进步预算变化相关要求或采购不能接受的预期利润10/31/2022249.4第三步：采购管理客户享有在任何时间终止合同的权力，然9.4第三步：采购管理以下是由于承包商的行为违约而终止合同的原因：承包商未能按照规定日期发货承包商未能做出改进，危及合同及其条款的执行。承包商未能执行合同的其他条款。如果合同是由于违约终止的，那么承包商无权要求对所做的工作进行补偿。即使要求也不能被客户接受。一旦货物韵达客户，项目管理人通常会做财务结算。大多数公司在收货至少90天后才进行财务结算。10/31/2022259.4第三步：采购管理以下是由于承包商的行为违约而终止合同9.5第四步：采购收尾合同管理者要证实所有的工作已经实施，完成的可交付物是符合买方需求的。合同收尾伴随着管理收尾，包括：核查产品符合买方需求的文档记录汇报卖方整体绩效记录卖方绩效识别将来的合同的提升空间。将所有必需的项目文件归档推行经验教训学习机制识别最佳实践。10/31/2022269.5第四步：采购收尾合同管理者要证实所有的工作已经实施，完第九章合同管理10/31/202227第九章合同管理10/22/20221主要内容9.1采购9.2第一步：采购规划9.3第二步：采购实施9.4第三步：采购管理9.5第四步：采购收尾10/31/202228主要内容9.1采购10/22/202229.1采购采购可以定义为获得商品或服务。它是一个涉及具有不同目标的双方的过程，它们在一定的市场条件下相互影响。通过数量折扣、最低限度的减少现金流向问题和挑选一流的供应商等手段，能够增加公司的利润。有两种基本的采购战略：公司采购战略：具体的采购行为和公司战略有关，如。集中采购。项目采购战略：具体的采购行为和项目运作环境有关。具体可采取：从某家采购所有商品/服务；从多家采购所有商品/服务；仅仅采购小部分的商品/服务；不采购。10/31/2022299.1采购采购可以定义为获得商品或服务。它是一个涉及具有不9.1采购对买方而言，采购/合同系统包括四个过程：采购规划采购实施采购管理采购收尾合同管理：合同过程中的取得一致意见的科学与艺术。卖方的合同管理过程包括：预售活动：确定潜在和现有客户、确认客户需求计划、评估竞争环境投标/不投标决策：评价买方请求，评估一个潜在的业务买卖的竞争环境和风险与机会，确定是否继续。投标或提案预备：根据买方或潜在消费者的需求给出报价。合同谈判和达成：为了得出一个分享收益的合同，对项目和合同的形成达成一致意见。合同管理：保证每一方的绩效符合合同要求。合同收尾：证实所有的行政事务结束。10/31/2022309.1采购对买方而言，采购/合同系统包括四个过程：卖方的合9.2第一步：采购规划定义项目的需求展开工作说明、项目说明、工作分解结构进行自制或外购分析列出主要里程碑和进度安排确定长时期采购项目包括全寿命期成本计算的成本估算。成本分析，包括制定生命周期成本确认有资质的卖方确定选择标准列出可能项目/采购风险清单采购计划获得继续进行的授权和同意。采购过程的第一步是定义项目，特别是定义其要求。包括：10/31/2022319.2第一步：采购规划定义项目的需求成本分析，包括制定生9.2第一步：采购规划对于第二项：工作说明：是对要完成的工作或需要的资源的叙述性描述。目标说明：介绍项目最终目标，用于制定绩效基准。项目说明书：是指描述、定义或明确即将采购的服务或项目的书面信息、图片或图解信息。有三类：

设计说明书：从物理特性方面来详述应该做的事情，执行风险归于买主。执行说明书：从操作特性方面明确最终产品须达到的可测量的性能，执行风险由承包商承担。功能说明书：卖方在较低总成本下描述最终使用条款。是执行说明书得一个子集，执行风险由承包商承担。10/31/2022329.2第一步：采购规划对于第二项：10/22/202269.2第一步：采购规划

对于第三项“自制或外购分析（包括租赁）”：关于自制的决策：成本更低（不总是如此）综合操作更容易运用闲置的现有生产力保证直接控制保守设计或生产秘密避免不可靠的供应商稳定现有劳动力关于外购的决策：成本更低（不总是如此）利用供应商的技能较少的要求生产力或能力有限增加现存的劳动力保持多种来源（合格的卖主清单）间接控制10/31/2022339.2第一步：采购规划对于第三项“自制或外购分析（包括租9.3第二步：采购实施一旦确定了需求，申请表就应该送达采购部以开始申请过程。申请周期包括：评价或确认说明书核实来源检查来源以往实施情况建立询价捆包。一般的，询价捆包一定要送给每一个可能的供应商，这样才能体现竞争的公平性。典型的询价捆包应该包括：投标文件（标准化文件）；合格销售商品名单建议性评估标准；竞标人协商会如何对变化要求进行管理；供应商付款计划10/31/2022349.3第二步：采购实施一旦确定了需求，申请表就应该送达采购9.3第二步：采购实施召开竞标人协商会，是为了使竞标人能够达到信息共享。在询价和授予之间会有几次竞标人协商会。询价捆包在如何评价竞标方面给竞标人提供信息。合同不一定要授给出价最低的竞标者。通常会建立数学模型，涉及的参数有：理解需求；总体竞标价格技术优势；管理水平先前绩效（参考）；财务优势知识产权；生产能力在事后的解说会议上，竞标人会被告知没有获得合同的原因。有时竞标人会认为他们的出价和建议没有得到正确的评估，因此会提交“投标抗议”，要求对他们的出价进行详细的重新评估。投标抗议并不是认为不合格的公司赢得了合同，而是对他们的出价没有被正确评估所提出的抗议。10/31/2022359.3第二步：采购实施召开竞标人协商会，是为了使竞标人能够9.3第二步：采购实施卖方选择对卖方的选择体现了买方的评估标准。采用的评估标准很多，但最常用的标准是时间、成本、项目期望的管理团队和以前的绩效历史，可以赋予不同的权重。和卖方谈判的过程也是选择过程的一部分。在大型承包合约中，谈判会在超过底线后进行得很顺利。在合约谈判中，卖方的对外交往至关重要，三个主要因素是：妥协能力；适应能力；良好的信誉。10/31/2022369.3第二步：采购实施卖方选择10/22/2022109.4第三步：采购管理合约术语：分析合约不同类型前，有必要先熟悉合约中常出现的一些术语：目标成本或估算成本。这是承包人在正常的履行条件下最可能获得的成本水平。目标成本是计算生产或开发末期真实成本的基础。即使合约的目标相同，目标成本可能会随合约类型的变化而变化。目标成本是影响研发最重要的变量。目标或预期利润：是合约中已确定的利润值。封顶利润和封底利润：两者分别是总利润中的最大值和最小值，这些量常包含于合约谈判中。10/31/2022379.4第三步：采购管理合约术语：10/22/2022119.4第三步：采购管理价格封顶或封顶价格：是政府负责管理的价格，常被计算为目标成本的某个百分比，一般比目标成本大。最高和最低报酬：是目标成本的百分比，是确立承包人利润的外部限制。分配方案或规则：指花费1元时，客户和承包人各自的费用。分配的变化取决于承包人是高于还是地狱目标成本运作。生产点通常指高于分配方案规定的生产水平。总假设点：指承包人假定对附加成本应负的责任（成本或价格）10/31/2022389.4第三步：采购管理价格封顶或封顶价格：是政府负责管理的9.4第三步：采购管理合同类型按照计价方式不同，（以施工合同为例）可以分为总价合同、单价合同、成本加酬金合同。总价合同总价合同是指合同中确定一个完成项目的总价，承包人据此完成项目全部内容的合同。采用总价合同类型招标，评标委员会评标时易于确定报价最低的投标人，评标过程较为简单，评标结果客观；发包人易于进行工程造价的管理和控制，易于支付工程款和办理竣工结算。总价合同仅适用于工程量不大且能够精确计算、工期较短、技术不太复杂、风险不大的项目。采用总价合同类型，要求发包人应提供详细而全面的设计图纸，以及各项相关技术说明。10/31/2022399.4第三步：采购管理合同类型10/22/2022139.4第三步：采购管理单价合同单价合同是施工合同类型中最主要的一类合同类型。就招标投标而言，采用单价合同时一般由招标人提供详细的工程量清单，列出各分部分项工程项目的数量和名称，投标人按照招标文件和统一的工程量清单进行报价。单价合同适用的范围较为广泛，其风险分配较为合理，并且能够鼓励承包人通过提高工效、管理水平等手段从节约成本中提高利润。单价合同的关键在于双方对单价和工程量的计算和确认，其一般原则是“量变价不变”：量，工程量清单所提供的量是投标人投标报价的基础，并不是工程结算的依据；工程结算时的量，是承包人实际完成的工程数量，但不包括承包人超出设计图纸范围和因承包人原因造成返工的实际工程量。10/31/2022409.4第三步：采购管理单价合同10/22/2022149.4第三步：采购管理价，是中标人在工程量清单中所填报的单价（费率），在一般情况下不可改变。工程结算时，按照实际完成的工程量和工程量清单中所填报的单价（费率）办理。按照单价的固定性，单价合同又可以分为固定单价合同和可调单价合同，其区别主要在于风险的分配不同。固定单价合同，承包人承担的风险较大，不仅包括了市场价格的风险，而且包括工程量偏差情况下对施工成本的风险。可调单价合同，承包人仅承担一定范围内的市场价格风险和工程量偏差对施工成本影响的风险；超出上述范围的，按照合同约定进行调整。10/31/2022419.4第三步：采购管理10/22/2022159.4第三步：采购管理成本加酬金合同成本加酬金合同是由发包人向承包人支付工程项目的实际成本，并按照事先约定的某一种方式支付酬金的合同类型。对于酬金的约定一般有两种方式：一是固定酬金，合同明确一定额度的酬金，无论实际成本大小，发包人都按照约定的酬金额度进行支付；二是按照实际成本的比率计取酬金。采用成本加酬金合同，发包人需要承担项目实际发生的一切费用，承担几乎全部的风险；而承包人，除了施工风险和安全风险外，几乎无风险，其报酬往往也较低。这类合同的主要缺点在于发包人对工程造价不易控制，承包人也不注意降低项目成本，不利于提高工程投资效益。10/31/2022429.4第三步：采购管理成本加酬金合同10/22/202219.4第三步：采购管理成本加酬金合同主要适用于以下几类项目：（1）需要立即开展工作的项目，如震后的救灾工作；（2）新型的工程项目，或者对项目内容及技术经济指标未确定的项目；（3）风险很大的项目。10/31/2022439.4第三步：采购管理成本加酬金合同主要适用于以下几类项目9.4第三步：采购管理[案例]万禾花园项目为了赶进度，在设计图纸未齐全的情况，与承包商签订施工合同。合同约定：本工程合同采用平方米造价大包干结算。但在施工过程中发生了一系列设计变更：建筑面积增大，楼梯从直型改为弧型，加盖锥屋顶等，由此引起工程竣工结算纠纷。请问：该工程采用总价合同是否合适？应采用什么合同方式？[结果]1、本工程不适宜采用总价合同。2、本工程宜采用单价合同。10/31/2022449.4第三步：采购管理[案例]10/22/2022189.4第三步：采购管理激励合同激励合同的主要目的：如果成本降低或工作完成情况好，则为承包商提供更多利润；如果成本提高或未达到工作目的，则利润减少。成本激励采用成本分摊的形式，一般用比率表达。例如：如果合同规定90/10的方式，则政府负担90%，承包商负担超出目标成本的10%。双方均会努力降低成本。例如：份额：70/30目标成本10000目标利润850目标价格10850价格上限11500合同比例30%买入比例70%10/31/2022459.4第三步：采购管理激励合同10/22/2022199.4第三步：采购管理例如：份额：70/30目标成本10000目标利润850目标价格10850价格上限11500合同比例30%买入比例70%假设实际成本9000元，那么承包商能获得1150元的利润，即850元得目标利润加30%的低于目标成本的奖励300，承包商得到的总价格为10150元。如果成本高于目标成本，那么承包商必须支付超出其利润部分的30%。合同中通常会有一个“假设点”，即所有额外成本由承包商负担的那个点。10/31/2022469.4第三步：采购管理例如：份额：70/3010/总假设点最终成本合同利润谈判成本90001000010928115001200013000利润1150850572