万科《房地产客户关系管理实务》培训笔记

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档万科《房地产客户关系管理实务》培训讲义提纲：文化——客户导向文化和价值观流程——客户导向的流程再造投诉——客户投诉处理机制预防——风险评估与预防反馈——缺陷反馈关怀——开展客户关怀活动体验——服务6+2步法危机——房地产企业危机管理忠诚——客户满意忠诚度管理房地产地产客户关系战略框架客户导向文化和价值观客户是最缺的资源，是万科存在的全产理由。尊重客户、理解客记、提供超越客户期望的产品和服务；在客户的眼中，每一位员工都代表万科（客户调查，对谁印象最深）我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失；衡量成功与否最重要的标准，是我们让客户满意的程度；与客户一起成长，让企业在投诉中完美；客户是万科永远的伙伴是万科文化的核心之一。良好的品牌传播的重要渠道；客户细节分类：活跃长者、老年回归型、多次置业、二次置业、首次置业；客户满意的细分人群：富贵之家9%、健康养老6%、社会新锐29%、望子成龙31%、务实之家25%；住户细分：家庭收入、家庭生命周期、房屋的价值观；此数据是让房地产业的在职人员更了解80后折消费人群；案例；万科在万客会的6000会员作调查，客户购买产品前对产品了解的途径：老客户、亲友介绍：34%业主推荐：15%杂志：12%户外广告：2%报纸广告：9%此数据分析到企业文化、客户导向文化和价值观；客户导向的流程管理3．1流程：市场营销→产品策略→客户服务策略（终生客户计划）→运营策略→土地策略→采购供应链策略；3．2产品交付后3个月、11个月、23个月、35个月实行质量检查（学习帕尔迪），投诉处理、危机管理、客户资源管理阶段前期服务阶段——A缺陷管理、B开盘风险管理、C验收管理售后服务——A交付管理、B保修管理清盘——保修期满移交4、客户投诉处理机制4．1产生投诉的原因（投诉是金，是上帝的赐予）4．1．1产品和服务本身4．1．2工作失误导致产品或服务出现缺陷4．1．3过高的美好预期与物业现实之间的差距4．1．4房产价昂贵与日常生活密切相关4．1．5专业人士一应俱全，网络时代信息便捷（验房师）4．2一般房地产企业客户人员的配置客户关系中心经理副总客户关系中心经理副总法律主管客户关系主管客户关系客户服务法律事务法律主管客户关系主管客户关系客户服务法律事务4．3满意度调查的目的增加客户“忠诚度”4．3．1产品的满意4．3．2再购产品4．3．3推荐我们的产品4．4客户投诉方式多样化4．4．1理性手段：向公司、集团、媒体、消协、质检站、个别上访、诉讼；4．4．2非理性手段：媒体、发传单、张标语、悬挂布标、演讲煽动。4．5客户满意=客户体验—客户期望体验﹤期望体验=期望体验﹥期望4．6依照投诉性质定义4．6．1重大投诉：法律诉讼，10人以上，投诉一个月以上未能解决；4．6．2重要投诉；处理完毕后发生二次投诉；4．6．3热点投诉；一个月内累计三次，一周内未能解决；4．6．4一般投诉4．7投诉类别分类所占比例设计3%、工程质量92%、销售1%、其他1%、服务1%、物业2%；4．8投诉渠道；网站11%、客户关系中心20%、其他9%、物业60%；4．9介绍BS8600体系：国际标准——ISO10002版客户服务标准、围绕客户投诉管理、关注流程与标准；4．9万科的投诉方针——拒绝证明客户有错，如果有错，一定是我们工作出错；处理投诉的要求：4．9．1接受问题，回复问题；4．9．2用心记录；4．9．3用心复查投诉的处理结果，用心把客户问题反馈到产品线；4．9．4在客记有眼里，每一个员工都代表企业；4．10处理投诉的目标4．10．1投诉处理客户满意度大于70%；4．10．2投诉的及时率90%；4．10．3投诉处理封闭率大于100%；4．10．4投诉处理回访率大于100%；4．10．5网上客户投诉回复时间不得超过24小时；4．10．6重大投诉必须编写案例；4．11投诉体系公开4．11．1可见性（公布投诉方式、制作投诉指南的小册子，让客户知道投诉的进展情况，通知客户的投诉结果）4．11．2方便的进入投诉体系；4．11．3信息反馈给承建商供应商；4．11．4对客户信息的保密；4．11．5正常的投诉开设体系；4．11．6建立严重投诉管理体系；4．11．7健全的危机处理；4．12客户七伤拳1、没事找事 长生剑 （垃圾场事件）2、闪电打探 霸王枪（无理、不实的要求，主动及时拒绝，避免增加期望值，合理的拒绝赢得理解和尊重）3、无理漫骂 二人夺（对非我方责任不能马上解决的问题，可梯次回复，先告诉客户问题我们已经知识悉，正在与相关方寻求解决方案）4、念佛涌经 多情环（对一些我们确实无法解决的问题争取客户的理解）5、左右逢源 孔雀翎（不知所云，拉东扯西，把问题复杂化）6、呼风唤雨 幽灵箭（回复论坛，QQ群等做法，混入客户内部搅混水）7、分条打稿 离别钩（删贴的故事，通过法律手段处理，用于特别敏感的投诉，导致危机的情况）4．13客户投诉后最无法容忍企业的行为；投诉后鸟无音信，说明冷漠比拒绝更可怕；4．14重大群诉（三株口服液事件）4．14．1潜伏期：此时重大群诉的根源已绿埋下，但没有任何表面迹象；完善预警机制，强化重大群诉意识，做好后台工作；总经理必须进行重大投诉处理培训；4．14．2萌发期：出现一些苗头，或触发事件已经发生；尽早发现，准确判断；4．14．3爆发期：重大群诉的影响迅速较大，来势凶猛；充分运用资源，寻找最优方案，尽早解决，最小损失；4．14．4灾难期：已经错过处理的机会，损失无可挽回。沉着冷静，最小损失；◆处理重大群诉防范的要领：认真对待，不敷衍塞责；坚持原则，不随便让步；态度鲜明，不含糊其辞；统一指挥，不令出多门；通过客户投诉处理模块积极预防，化解重大投诉成立重大投诉应急小组，预估可能出现的情况；针对客户行为采取措施；沟通和信息的传递；媒体管理/品牌和企业形象管理；重大投诉的预警；群诉发生后的指挥，协调和控制；重大投诉产生影响的恢复；重大投诉过程处理现场人员分工明确；法律人员判断并出现意见现场院人员不应与客户发生人身冲突；注意取证工作的技巧性；谈判过程工作的技巧性；寻求第三方协助维修持现场秩序，避免与客户发生正面冲突；做好回函工作的训练；当事件演讲成重大群诉事件，应制订面对客户、媒体、政府部门以及内部员工的情况说明；处理重大投诉的五个矛盾速度与质量的矛盾；规模化与精细化之间的矛盾；新趋势和风险的矛盾；人员数量与管理才干的矛盾；产品与市场和客户的矛盾。评估与预防5．1产品风险：包括运用新技术和新工艺所导致的风险，地质地基条件，材料设备供应、工程变更、技术规范设计与施工等；5．2管理风险：包括计划、资源配合，人力资源不足，外包商所导致的风险；5．3组织风险：决策时确定的项目范围。◆风险产生的原因从客户角度所作的风险评估主要包括；A、营销风险：发生在销售前及销售过程中，可能产生的销售承诺与现状不符或销售承诺错误的风险；B、交付风险：发生在项目交付前、涉及各专业可能导致项目无法交付或客户群诉的风险；C、综合风险：发生在交付各阶段，涉及到各专业可能导致客户投诉；◆开盘前的风险预防①目标任务：营销活动中存在的风险预防；②控制要点：客户关系中心——市场营销部——项目发展部——法务部参与方式：专题会议，现场检查；项目：是否存在涉及影响项目交付的配套，工程质量等问题；设计：是否存在可能导致客户投诉或引致客户生活不便的设计方案；销售；是否存在无法实现的销售承诺或现状与承诺符合情况；物业：细部检查中是否存在严格的，系统性的工程质量问题；◆红线外的影响A、在销售现场的环境示意图上标注；B、在宣传资料设专栏；C、对与价格有关的环境因素，应加入合同附件；D、具有潜在重大风险的不利因素，也应加入合同附件；房屋交付管理6．1目的：工程竣工验收及备案后将房屋和资料移交物业公司管理的验收；6．2定义：移交——指所开发的工程，通过竣工验收6．3管理流程：6．3．1成立验收小姐，制订模拟验收计划（非工程人员的验收）6．3．2资料检查，问题整改6．3．3移交物业6．3．4入伙准备6．3．5集中交付和零星交付现场管理和总结；6．4管理要求项目交付模拟验收整体计划表（分三轮验收）6．4．1规定计划的层次，部门和定责单位；6．4．2明细标准；6．4．3移交检查，资料，房屋和设备全部移交；6．4．4制订周全的交付方案；结论：对质量问题的及时有效的处理；制定《工程维修保修是境要求标准》；《工程维修、保修处理登记表》；《维修任务记录表》；7、房屋保修管理保修服务的七种要求客服部门管理现场维修办物业公司管理维修专设工程维修修办工程管理部门管理