家庭企业人力资源管理问题研究

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毕业论文

题目:家庭企业人力资源管理问题研究

助学站:xxxxxxxx

院(系):商学院

专业:工商企业管理

考籍号:xxxxxxxx

姓名:XXX

联系电话:XXXX

指导教师:

完成日期:2012年5月

目录

摘要 2

1绪论

4

1.1论文研究的目的和意义

4

1.2家庭企业、现代企业人力资源管理的概念

4

1.2.1家庭企业的基本概念

4

1.2.2现代人力资源管理的基本概念

5

1.3国内外对家庭企业研究的现状

6

1.3.1国外对家族企业的研究状况

6

1.3.2我国家族企业研究状况

8

1.4论文研究的思路

9

2家庭企业人力资源管理的具体现状及问题分析

9

2.1重视人才引进忽视人才流失

9

2.2企业人力资源管理基础薄弱

10

2.3企业人力资源发展环境不佳

10

2.4高技能人才、高级管理人员难以长期留用

10

2.5本章小结

11

3家庭企业人力资源管理问题的原因分析

12

3.1人力资源管理观念滞后

12

3.2缺乏现代企业人力资源管理的机制

12

3.3缺乏职业发展的通道

13

3.4薪酬福利待遇缺乏公平性

13

4改进家庭企业人力资源基础管理的对策

14

4.1进行人力资源管理战略规划

14

4.2关注职业发展

14

4.3合理管理薪酬、激励

15

4.4规范人力资源管理体系

17

5结论

18

参考文献

19

致谢

20

家庭企业人力资源管理问题研究

摘要：家庭企业又称家族企业，是当今世界最古老、使用最广泛的企业组织形，历来是国外管理学、经济学、社会学等相关科学研究的热点之一。但在国内该领域的研究历史还较短，而且多从经济角度进行的，人力资源管理领域对中国的家庭企业的研究则更为少见。

中国改革开放34年，民营企业得到了长足的发展，在这三十多年中，三分之二以上的民营企业都采用的是家族制的方式来组织和发展企业。与西方相比，中国的家庭企业刚刚起步，但处于激烈竞争环境中的企业都是以市场为导向的，而企业要顺利发展，必须学会善于利用现代人力资源管理方法管理企业，尤其是家庭企业，它具有独特的管理模式，要进一步发展扩大，就必须更加关注人力资源的管理问题。

本文在回顾国内外相关文献的基础上，通过对家庭企业现状的分析，结合现代企业人力资源管理的思想，总结了家庭企业经营管理中的特点，并针对家庭企业中人力资源机制存在的问题，提出了有效地解决对策。

关键词：家庭企业；现代企业人力资源管理；经营管理；

Humanresourcesmanagementquestionresearch

ofChineseFamilyenterprise

Abstract:Thefamilyenterpriseisoneoftheworld'smostancient,themostwidelyusedformofenterpriseorganization,hasalwaysbeentheinternationalmanagementscience,economics,sociologyandotherrelatedscienceresearchhotspots.Butinthedomesticresearchinthefieldofhistoryisshorter,butmorefromeconomicangle,thefieldofhumanresourcemanagementofChinesefamilyenterpriseresearchismorerare.

China'sreformandopeningup34years,privateenterpriseobtainedtheconsiderabledevelopment,inthisthirtyyears,morethan2/3oftheprivateenterpriseshaveadoptedthefamilywaytoorganizeanddeveloptheenterprise.Comparedwiththewest,Chinesefamilybusinesshasjuststarted,butinthefiercecompetitionenvironmentintheenterpriseiswiththemarketoriented,buttheenterprisemustdevelopsmoothly,mustlearntomakegooduseofmodernhumanresourcesmanagementapproachtothemanagementofenterprises,especiallythefamilyenterprises,ithasauniquemodeofmanagement,tofurtherdevelopandexpand,mustpaymoreattentiontohumanresourcesmanagementissues.

Basedonthereviewoftherelatedliteratureathomeandabroadonthebasisofthefamilyenterprise,theanalysisofthecurrentsituation,combinedwiththemodernenterprisehumanresourcesmanagementthought,summedupthefamilybusinessmanagementfeatures,andinthelightofthefamilyenterprisehumanresourcemechanismexistencequestion,proposedeffectivesolutions.

Keywords：familybusiness;humanrecourcesmanagementofmodernenterprise；operationandmanagement;

1绪论

1.1论文研究的目的和意义

改革开放以来，中国家族企业迅速崛起，并不断发展壮大，成为中国社会主义市场经济的重要组成部分。现阶段，家族企业作为我国民营企业的一种主流企业形式，无论在

发展

生产力、扩大劳动就业方面，还是在满足社会需求、促进地区经济繁荣等方面，都起着举足轻重的作用。根据2005第一部《中国民营企业发展报告》蓝皮书资料显示，家族企业是我国民营企业的主体部分。300多万家私营企业90%以上是家族企业，创业之初，它们透过家族这种稳定而相对有诚信保证的组织，由小型家庭作坊逐步扩展到规模生产，经历了10余年的时间考验，已进入成长期。如果成长期的家族企业不进行相对应的改革，企业就会停滞。事实上，不少中国家族企业到了发展的成长阶段，管理混乱等问题就冒出来。在现实中也不难看到，随着企业规模的扩大，一些曾经辉煌一时的中国家族企业，最后都不同程度地遭受失败：“三株”、“飞龙”、“爱多”等等，失败的原因固然很多，但离不开“人”的问题。

如果大多数的家族企业的平均寿命都比较低，那么可持续发展问题成了困扰着家族企业发展的重要问题。究其根源，主要是家族企业有意或无意间忽略了人力资源管理的问题，造成在选人、用人、留人方面滞后于企业的发展。人力资源管理上的问题已成为家族企业进一步发展的“瓶颈”，使家族企业的成长面临着巨大的挑战，人力资源管理的问题摆在了家族企业管理决策者的面前，不解决人力资源管理方面的问题，家族企业想做大做强，获得永续发展是难以实现的。

有鉴于此，本文专门针对当前家族企业的人力资源管理展开研究，目的是通过研究公司的人力资源管理存在的问题、分析其深层次的原因，尝试着提出改善家族企业人力资源管理的若干对策，为解决其人力资源管理问题作一探索。

1.2家庭企业、现代企业人力资源管理的概念

1.2.1家庭企业的基本概念

家庭企业又称家族企业，关于家族企业的代表观点有如下几种：

（1）外国学者的观点

①美国著名企业史学家钱德勒把家族企业解释是为“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面”[1]。

②盖尔西克(1997)等认为，不论企业是以家庭命名还是有好几位亲属在企业的高层领导机构里，都不能由此确定某一企业是家族企业。能确定家族企业的，是家庭拥有企业所有权。也就是说，所有权是否掌握在创办企业的家庭成员手上，是划分家族企业与非家族企业的分水岭。

③Rosenblatt，deMik，Anderson，andJohnson(1985)等人的定义是，一个企业的主要所有权或控制权，属于某一个家庭，而且这个家庭至少有一名以上的成员在实际经营管理这个企业，才是家族企业。显然，这一定义不光要求拥有企业的家族掌握企业的所有权，而且要求掌握，至少是部分掌握企业经营权。

（2）中国学者的观点

①台湾学者叶银华提出以临界控制持股比率来划分家族企业。他认为，具备三个条件的企业就可认定为家族企业。这三个条件是：第一、家族的持股比率大于临界持股比率；第二、家族成员或具二等亲以内之亲属担任公司董事长或总经理；第三、公司家族成员或具三等亲以内的亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。

②储小平(2000)教授赞成叶银华的上述定义。他进一步认为，应该从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况，从家族全部拥有两权到临界控制权的企业都是家族企业。一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司[2]。

③潘必胜认为，当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。他还根据家庭关系渗入企业的程度及其关系类型，把家族企业分为三种类型：其一、所有权与经营权全部为一个家族所掌握；其二、掌握着不完全的所有权，却能掌握主要经营权；第三、掌握部分所有权而基本不掌握经营权。潘必胜的定义，比较全面地概括了家族企业的各种表现形态。

纵观国内外学者对家族企业的定义，虽然中外学者的各种提法存在一些差别，但其基本内核是一致的，即家族企业是家族所有并控制的企业。借鉴上述有关定义，结合中国国情和研究主题，本文将家族企业定义为：家族所有（全部或部分）并直接控制核心管理权的企业。

1.2.2现代人力资源管理的基本概念

人力资源管理是指企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选拔）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。通常包括以下具体内容：

（1）职务分析与设计。对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。

（2）人力资源规划。把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需预测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。

（3）员工招聘与选拔。根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。

（4）绩效考评。对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。

（5）薪酬管理。包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。

（6）员工激励。采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。

（7）培训与开发。通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率。

（8）职业生涯规划。鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。

（9）人力资源会计。与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投资成本与产出效益的核算工作，为人力资源管理与决策提供依据。

（10）劳动关系管理。协调和改善企业与员工之间的劳动关系，进行企业文化建设，营造和谐的劳动关系和良好的工作氛围，保障企业经营活动的正常开展。

1.3国内外对家庭企业研究的现状

1.3.1国外对家族企业的研究状况

尽管家族企业为各国的经济做出了巨大的贡献，但正如著名管理学家德鲁克指出的那样：“大部分企业—包括美国的和所有其他发达国家的—都是由家族控制和管理的。然而，有关管理的书籍和课程却几乎完全是针对公共的和专业管理的企业，它们难得提到家族经营的企业”。在美国，早期的研究主要致力于对阻碍家族企业发展的问题研究，如裙带关系、兄弟姐妹们对继承权的竞争等方面，进入20世纪90年代以后，随着家族企业的发展，对家族企业的研究逐渐重视起来，主要集中在以下几个方面：

（1）家族企业系统研究

真正将家族企业当作系统来研究开始于20世纪60年代至70年代的几篇孤立的文章。Donnelleg（1964年）、Levinson（1971年）、Barry（1975年）、Hershon(1976)等学者认为，家族企业实际上由两个重叠的系统构成，即家庭系统和企业系统。这两个“圈子”各有自身的标准、角色定位、价值观和系统结构。正是由于相同的个体必须履行双系统职责，才造成了家族企业矛盾冲突的出现。美国克林·盖尔西等人在此基础上提出了家族企业系统的三环模式。三环模式即把家族企业表示成3个既独立而又相互交叉的子系统：企业、所有权和家庭。家族企业的任何个体，都能被放置在由这3个子系统相互交叉构成的7个区域中，企业有多种联系的人存在于两个或3个环的重叠区域。三环模式具备严密的理论性与现实的实用性，它不仅解释了家族企业中个人间的冲突、职责矛盾、权力界限等产生的原因，而且有助于分析家族企业内部各系统间复杂的相互作用，并为人们研究家族企业出现的问题提供了一种新的思路和工具。

（2）家族企业冲突研究

PhilipR.Rosenblatt、LeonardH.Freiman指出：几乎所有的家族企业都要经历兄弟姐妹间反目或其它类型的冲突。权力和利益是引起家族成员间纷争的主要导火线。在许多家族企业中，当创业者去世之后，兄弟姐妹们就会为继承权而展开一场争斗，并使长期存在的兄弟姐妹的紧张关系加剧。如果这种纷争不能得到妥善解决，则极有可能给家族企业带来毁灭性的灾难。另一方面，在企业中，兄弟姐妹们也会因职位的安排、报酬的分配感到不满意而产生矛盾，经常火星四溅，这种冲突严重影响了家族企业的形象和运行效率。消除家庭纠纷，是保护人与企业自身利益的关键所在。家庭的稳定是企业增长的源泉，依靠家庭理疗专家帮助妥善解决家庭冲突，是保证家族企业持续发展不容忽视的问题。

（3）华人家族企业的研究

进入20世纪90年代以来，华人经济迅速崛起，成为继北美、欧洲和日本以后的世界“第四种经济强权”，国际管理学界的注意焦点也开始从日本企业转向华人企业。1997年7月美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院正式成立了“全球华人企业研究中心”，在全美各地企业界和工商管理学院掀起了一股研究华人企业的新潮流。约翰·奈斯比特认为，世界华人经济对日本的经济地位大有取代之势，华人企业家团体“把亚洲经济推向巅峰”，“并逐渐侵蚀着西方经济领域”。虽然海外华人所处的环境并不相同，“他们却都一样地发展并保持了一种特殊的企业组织形式——家族企业”。据有关统计资料显示，在印尼，华人只占人口总数的2.1%，却至少拥有70%～75%的私人资本；在菲律宾，占人口总数不到1%的华人控有35%左右的销售额；在马来西亚，占人口37%的华人控有属于当地人资本的60%～70%；泰国的海外华人（占总人口的8.5%）拥有商业部门总投资的90%，制造业总投资的90%，银行与金融业总投资的50%。海外华人家族企业从中华民族“家和万事兴”的传统理念出发，追随时代浪潮，果断抛弃了传统家族企业的某些弊端，充分吸收了西方企业先进的资本运营和人力资源管理方式，形成了中西合壁的、应对市场变化极其灵活的一种企业形式，不仅保持了本企业的长盛不衰，而且它的存在和发展为世界提供了一种全新的东方化的企业管理模式。英国学者雷丁在完成了对华人经济的实地考察后，得出了这样的结论：这种组织形式很有效，是产生东亚经济奇迹的重要原因之一。

1.3.2我国家族企业研究状况

20世纪70年代末至80年代初，中国大陆平地涌起家庭经营的浪潮。周其仁比较充分地认识到“家族经营再发现”的学术与实践意义，他认为，“家庭这个古老的组织形式，在今天和明天的中国社会主义农业的发展中，正在并将继续焕发出它所容纳的全部活力”。《中国私有企业主阶层研究》课题组发表了题为《我国私有企业的经营状况与私有企业主的群体特征》，以大量的篇幅罗列了我国私营企业的产值、人员状况、分布领域、资金状况和发展前景，从宏观经济研究的角度论述了我国私营企业在国民经济中的地位和作用，认为在我国家族管理已经普遍存在。

由德国大众汽车基金会资助、并由德国著名学者何梦笔(CarstenHermanPillath)和中国社会科学院农村发展研究所陈吉元教授共同主持的大型研究项目“中国乡镇企业的领导与决策：文化和经济转变模式”，对家族规则和现代的商业规则的包容问题作了很有价值的探讨。李新春敏锐地看到，中国经济学者对家族制度的漠视是令人惊异的，“在缺乏对家族制度深入了解的情况下，对中国经济特别是企业组织的发展将是难以准确把握的”。中国是一个家族文传统最为悠久和深厚的国度，对我国而言，研究家族企业有着特殊的理论与实践意义。我国学者主要在以下几个方面进行探讨：

（1）家族企业的合理性及效率

归纳起来大致有以下3种：

①对家族企业持消极的评价。认为现代工业和传统家庭是相互抵触的，传统的中国家庭制度下孕育出的裙带关系对高效率的工业制度是一个最大的障碍。家庭式经营不能摆脱传统规范，他们要想增强自己的竞争能力，就必须改变“企业家族化”的状况。

②肯定家族企业的积极意义。认为注重家族血亲关系，而不注重企业所有权和经营权的分离，并没有成为经济发展的障碍。在家族企业中，家族成员更易建立共同利益和目标，从而更易进行合作，有更强的凝聚力，有利于家族企业在初创阶段即获得良好的发展基础。

③对家族企业持一分为二的评价。大多数学者既肯定家族企业在特定条件下存在的积极意义，又注意分析其消极的一面。

（2）中国的家族主义

在我国关系网络是以亲属关系为基础而形成和繁荣起来的，亲属关系是“根据生育和婚姻事实所发生的社会关系，从生育与婚姻所结成的网络，可以一直推出去包括无穷的人，过去的、现在的和未来的人物”，“这个网络象个蜘蛛网，有一个中心，就是自己”。“我们社会中最重要的亲属关系就是这种丢石头形成同心圆波纹的性质”。这波纹“一圈圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄”。典型的交往关系圈结构为：家庭—亲属—非正式团体方言团体—海外华人。在每一圈层上，网络成员都遵循特定的相互关系模式，后者又造成了经济交往密切程度的差别。我国家族文化有着如下特点：血缘性、聚居性、等级性、礼俗性、自给性和封闭性等。世界范围内的华人规模之所以较小，其根源在于华人文化中所缺少的社会信任。中国文化传统强调“家”这一观念的同时，却弱化了“家”与外界联系的纽带，信任度是随着家族关系来疏远而逐次递减的，社会成员间的关系比较陌生和淡漠，社会中介组织很不发达。基本上，企业创业者在区分自己人与外人时，通常会采用3个指标：关系、能力及信任度。家庭内外有别的伦理关系会造成企业组织内部帮派体系间的组织内耗。这必然会妨害非家族成员的职业生涯发展，也使家族成员缺乏对企业的责任感和忠诚心。这一方面表现在会因无法留住人才和吸引人才而使企业失去创新能力，同时又会因为无原则地照顾亲缘关系而降低企业的效率。

1.4论文研究的思路

本文在对国内外家族企业及其人力资源管理相关研究文献进行比较全面系统地综述的基础上，参考论文、期刊杂志上等相关资料，结合中国当前时代特色，有针对性的分析了我国家庭企业发展现状及在人力资源管理方面存在的问题，抽丝剥茧，找出原因，尝试地提出了改进人力资源管理的对策。

2家庭企业人力资源管理的具体现状及问题分析

2.1重视人才引进忽视人才流失

有的家族企业主认为人才市场的门对企业是敞开的，企业在需要的时候随时可以招聘员工的，因此不在乎员工的流动，也不计算因员工流动造成的巨大成本的增加以及由此带来的其它负面影响。美国管理学会报告显示，替换一名雇员的成本至少相当于其全年薪酬30%；对于技能紧缺的岗位，此项成本相当于雇员全年薪酬的1.5倍甚至更高[3]。

2.2企业人力资源管理基础薄弱

人力资源管理人员配备不到位、质量差，岗位职责不明确，没有专业的人力资源管理队伍。同时很多企业主也不了解人力资源工作的内容和意义，对人力资源的工作支持不到位，致使人力资源工作开展困难，不能深入贯彻到各个层面，人力资源管理滞后。企业基本上没有制定人力资源规划、招聘计划、员工职业生涯发展计划、培训制度、考核制度、申诉制度、竞聘上岗制度等。事实上，很多家族企业主并不太重视人力资源管理，或者说尚未意识到人力资源管理的战略作用，往往将人力资源管理职能合并在办公室、综合管理部等职能部室内。而有的家族企业主认为人力资源部就是人事部，只是名称更改一下而已，领导人照旧、管理制度照旧、管理模式照旧、工作范围也照旧。

2.3企业人力资源发展环境不佳

企业人力资源的保证是企业稳定、健康、持久发展的必备条件。企业必须能为其人力资源的发展创造一个良好的环境。但大多数家族企业根本就没有人力资源的规划，对企业现存的人力资源状况不清楚，人力资源的分配也不合理，所以企业在招聘员工时很仓促，都是在企业急需时才想起招募，这既影响了正常的生产和管理，又不能保证招聘来员工的素质，这也加大了人力资源成本；当企业面临生产的扩张性机遇时后备人员明显不足，降低了企业的反应能力；对于企业所需人力资源的预测随意性很大，没有结合企业内外环境变化的需求及业务发展和技术革新等的需要进行合理的预测。

家族企业在人力资源的战略规划、员工培训、员工职业发展、激励手段、雇员关系、企业文化等方面都不利于人力资源的发展。

2.4高技能人才、高级管理人员难以长期留用

在家族企业中，企业中的经理职位大都由家族成员担任，更重要的是，企业的权力大都控制在家族成员的手中，有关企业的产量、交货和人员雇佣等决策权基本上控制在企业主和家族成员手中，非家族的经理成员事实上很难独立地做出决策[4]。

于是出现几种情况：一是非家族成员的经理在工作中得不到相应的信息，很难做出适合的措施，也很难有效地履行职责，致使企业主认为他无能。英雄无用武之地，经理人员就会另谋高就了。二是企业主对职业经理人缺乏信任感。三是一部分职业经理获得一些企业机密信息，特别是一些客户资料，并与客户建立了个人的关系后，另立门户，同自己原来的老板竞争。以上状况反映出家族企业在融合人力资本方面难度很大，企业一方面急需人才，另一方面得到人才后又难以在较长时期内留住人才、发挥人才最大潜能。

知识经济时代是一个软性因素占主导地位的时代，管理者一味地依靠指挥和控制是难以达到满意效果的。根据需求层次理论，靠提高工资水平来留住员工的手段并不是放之四海皆准的真理，也不是唯一的有效手段。缺乏高忠诚度的员工，管理和技术水平没有沉淀下来成为企业的财富，企业难以摆脱“贫穷落后”的局面。家族企业一味的追求高利润，往往忽视对员工的人文关怀，员工感受不到企业的家的氛围，总认为被排斥在老板的家族范围之外，这样就没有了主人公的精神，时间久了就产生辞职念头，所以造成相对其他类型公司来说较高的离职率。

2.5本章小结

本章在针对家族企业发展现状的基础上，重点从企业的人力资源招、用、留三个层面分析中国家族企业人力资源管理的现状及从中反映出来的企业主素质不高、人力资源管理基础薄弱、人力资源发展环境不佳三大问题。

3家庭企业人力资源管理问题的原因分析

3.1人力资源管理观念滞后

所谓家族式管理，是由婚姻、血缘、收养关系而产生的亲属之间投资组成的，从事生产经营活动的组织形式。对于创业阶段的民营企业来说，家族式组织形式有利于有效地完成原始积累，但随着企业原始积累的逐步实现，企业规模逐步扩大，家族式管理企业的局限性愈来愈明显。主要表现在股权状况不明晰，往往因为产权的划分而引发诸多冲突，最终影响企业的持续经营；独立决策，很容易造成决策的失误；因人设岗、任人唯亲现象，致使个人的权、责、利界定模糊；对家族里的人另眼相看，容易形成特权群体，使其他员工离心离德；组织架构体系往往因少数人就发生巨大变化，对业务发展的连续性以及人力资源的稳定性造成极大的危害。

家族制企业与现代管理并不冲突，相反，家族制企业规模壮大后，由于管理层次增多，管理跨度增大，使管理难度增加，家族化管理已力不从心，必须要引入现代管理。建立现代企业制度，实行委托代理制，形成通过市场机制、竞争机制来选择职业经理人和职员。内部管理由“人治”转向制度制约，通过制度规范形成管理人员能上能下，职工能进能出的用人机制，家族成员与非家族成员一视同仁。对聘任的经理人员，按照公司章程给以职权，同时完善监督和激励机制。这样家族制企业原领导人从“集权”到“放权”，摆脱具体事务缠绕，可以思考企业战略规划、长远目标，更有利于企业的发展。

3.2缺乏现代企业人力资源管理的机制

在东亚经济发展史上，家族企业的发展经历了三个阶段：第一阶段是企业家族化，即企业在组织管理和利益分配上都服从于家族的利益；第二阶段是家庭企业化，即家庭服从和服务于企业，企业进一步制度化，家庭中人服从于企业规章制度，由人治走向法治：第三阶段是管理现代化，即家族除了掌握企业的股份外，已基本上从经营管理领域退出，已经不属于典型的家族企业，或者说已经超越了家族企业而迈向现代管理阶段。

我国民营企业基本上还处于第一阶段，部分大型的民营企业已经开始大力推进现代企业制度，尝试迈入企业发展的第二阶段。

3.3缺乏职业发展的通道

人力资源是企业最“活”的稀缺资源。但多数家族企业只是盲目的追求利益最大化，却不重视员工的职业生涯规划，对员工的个人发展熟视无睹，久而久之，很多有能力的非亲属员工得长期居于亲属员工之下得不到升迁，就会变得消极怠工，拉帮结派，增加企业内耗。

3.4薪酬福利待遇缺乏公平性

在大多数家族企业中，员工还是最关心投入与报酬的关系。不同职位的员工会将自己的薪酬进行纵向和横向两个维度的对比。横向对比是指在同一企业内，工作量和工作环境相同的的员工所获得的薪酬的对比；纵向对比是指同一员工在不同时期不同企业同一职位所获得的薪酬的对比。

由于家族企业主是由关系亲疏远、能力大小和信任强度这三个指标来分配重要的工作任务和薪酬福利的，因此往往身在家族企业非亲属员工，即使很努力的完成工作，却连受到精神嘉奖的机会都会较亲属员工少。这种对比会使得非亲属员工常常对自己的薪酬待遇感到不满，直至减少自己对工作的投入，甚至跳槽，来减缓这种不公平感。

4改进家庭企业人力资源基础管理的对策

4.1进行人力资源管理战略规划

根据企业所处的内外部环境，让专职的人力资源管理部门参与企业重大战略决策。并结合企业的发展战略，制定出与企业发展相匹配的人力资源管理战略规划和配套政策。人力资源管理战略规划的主要目标在于使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合，并为组织未来的发展所需的人才做出安排，具体表现为以下五个方面：

（1）防止人员配置过剩或不足。如果拥有过多的员工，企业会因工资成本过高而损失经济效益；如果员工过少，又会由于企业不能满足现有顾客需要而导致销售收入减少，并有可能导致未来顾客损失。

（2）确保企业在适当的时间、地点获得适量数量并具备所需技能的员工。企业必须从技能、工作习惯、个性特征、招募时间等方面预计其所需要的员工类型，这样才能招聘到最适应企业需求的员工、并能有针对性地培训员工，使他们能在组织需要的时候产生最高的工作绩效。

（3）确保组织能够对环境的变化作出适当的反应。人力资源战略规划的过程要求企业对内外部环境的变化予以充分重视和考虑。从而促使企业能预测或者及时的规划任何可能的变化，而不是被动的对变化作出反应，使企业长期保持竞争力。

（4）为所有人力资源活动和体系提供方向和一致的标准。人力资源规划不仅为其它人力资源职能（如人员配置、培训与开发、工作绩效评价、薪酬等）等确立方向，并确保企业上下都能采用比较系统的观点看待人力资源管理活动。

（5）将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来。人力资源部门与业务管理部门人员之间的沟通是确保任何人力资源规划活动成功的基础。

4.2关注职业发展

ArthurW.Sherman将职业发展分为5个阶段：0—25岁为准备工作阶段，18—25岁为进入组织阶段，25—40岁为职业生涯早期阶段，40—55岁为职业生涯中期阶段，55至退休为职业生涯晚期阶段；廖泉文（2003）在此基础上则提出“三三三制理论”，将职业生涯分为三大阶段：输入阶段、输出阶段和淡出阶段。Gutteridge（1986）概括了西方组织的职业生涯管理方法，具体包括：给个人提供自我评估工具和机会、进行个别职业发展咨询、发布内部劳动力市场信息、设置潜能评价中心、实施培训、发展项目等。Iles等（1993）的调查结果表明：组织中使用较多的管理方法是和直接上司一起讨论个人职业发展规划，有非正式导师，提供职业通路信息和优秀人才培养项目。

家族企业的员工最关心的问题之一就是职业发展问题，设定员工发展计划并有效实施，完善竞聘上岗、待岗等制度，获得员工职业生涯成功与企业成功的良性循环。关注员工职业发展要注意以下几方面：

（1）营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划员工实现自我超越的职业生涯。企业昀能吸引员工的措施，除了薪资福利外，就是为员工提供升迁与发展机会。为了避免员工羽翼丰满就跳槽离职现象的发生，企业应当根据自身的实际情况，关注员工生涯管理工作，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，同企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。

（2）制定完整有序的职业生涯管理制度体系，包括：让员工充分了解组织的企业文化、经营理念、管理制度；让员工详细了解各个职务的工作内容、方法、任职资格、职务升迁路线；让员工根据自己的兴趣、能力、个性和实际的工作经验与体会，制定分阶段的职业生涯目标。

（3）在组织职业生涯开发战略的制定和实施过程中，应由组织该项工作的管理者和实施对象共同参与、共同制定、共同实施与共同完成。

（4）在职业生涯开发中提倡采用新的方法、新的思路发现和解决问题，培养员工的创新性思维。

4.3合理管理薪酬、激励

根据马斯洛的需要层次理论，满足员工生存需要和安全需要的物质激励杠杆会越来越显得乏力，而设法满足员工的社交、尊重和自我实现等高层次的精神需要，则成为激励员工、赢得优势的关键。麦格雷戈提出Y理论，认为管理者的角色应是辅助者、帮助者和训练者，应给员工更多的信任、职责和自主权，实行员工的自我控制、自我管理、参与决策、分享权力。赫兹伯格则强调要重视工作的丰富化，多方面满足员工的需求。韦廉大内的Z理论认为：一切企业的成功离不开信任、敏感和亲密，因此完全可以用坦白、开放、沟通作为原则进行民主管理。彼德·圣吉提出，企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势和整体竞争力，未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习、持续学习的组织——学习型组织。综上所述，X家族企业对员工的激励应强调尊重人、培养人、满足人的精神需要。以人为中心进行管理，完全适应员工队伍需要层次的提高。

员工对职业的追求有两大类因素，一是物质激励因素，如经济报酬、就业保障等；另一是精神激励因素，即希望受到上司的重用和赏识，受到他人的认可和尊重，有融洽的人际关系氛围，希望从事自己感兴趣的工作，发挥自己的特长、展示自己的才华，得到继续学习深造的机会，有较大的就业和发展机会，实现自己的个人价值等。而目前家族企业并不全面了解员工的就业动机与需求，尚未深刻认识激励因素的多样性，在激励方面主要以片面的物质激励为主，物质激励又以单一的工资奖金为主，很少涉及与员工长期利益挂钩的期（股）权等，也很少甚至不考虑满足员工的精神需要。管理缺乏感情投资，没有构成和谐的人际关系和社会关系环境。在竞争激励上，家族企业也没有真正了解竞争的激励作用，过分强调员工内部的竞争，甚至只是非家族成员员工之间的竞争。单一的物质激励机制导致企业员工的物质需求欲越来越高，但成就感缺乏。目前，家族企业监督机制很不合理，将监督工作过多地放在了行为的结果上，有时候甚至采取了惩罚性的监督机制，不但没有起到真正监督的作用，反而使工作效率降低，企业内部员工间摩擦增大，员工对企业逐渐疏远。

建立完善的薪酬体制是企业有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。所以建立科学合理的薪酬制度对企业而言是必不可少的：

（1）提供充满竞争力的薪酬，使出类拔萃的员工一进来就很珍惜这份工作，竭尽所能；

（2）薪酬必须与工作绩效挂钩，对不同方面的人才按照各自的评价标准，奖励工作业绩突出者，利用金钱奖赏达到激励员工的目的；

（3）施加精神奖励。如对员工的信任，授权，参与式决策等，对于员工而言，特别是知识型的员工，精神奖励和员工的工作满意度有相当大的关系，往往能起到事半功倍的效果；

（4）在薪酬制度的完善中，还有一个很重要的部分就是要有一个公平的评估体系。如果没有公平的评估体系，薪酬制度也就成了行同虚设。

4.4规范人力资源管理体系

家族企业人才的发掘与培养，是一项长期而细致的工作。企业必须要从根本上规范人力资源管理体系，制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理的人才梯队，才能使企业的发展长盛不衰。因此，家族企业必须树立制度和规则意识，建立健全包括招聘录用、培训开发、薪酬福利、绩效管理、员工关系等项工作在内的人力资源管理体系。此外，家族企业的企业主和家族成员要自觉用制度来约束自己，努力做到在制度面前人人平等，通过规范的人力资源管理体系形成管理人员能上能下和职工能进能出的用人机制，实现人力资源管理由“人治”向