人力资源绩效管理手册方式方法

行政与人力资源管理论文集（8）对人力资源会计核算的探讨…………………3调整人力资源部门六要素……………………6人才的九大配置资源…………8传统人事管理转向资源开发型现代化管理…………………11战略性人力资源管理体系面临问题…………一三防止择业中的负效应…………14人力资源价值链………………一五建立战略性的薪酬体系………17职业生涯规划案例……………19职业生涯成长计划……………21职务分析面谈法问题清单……………………23培训效果如何评估……………25如何增强企业员工凝聚力……………………27组织智能财的管理将成为人力资源管理的核心……………30管理诊断内容…………………32怎样管理新员工………………34公司员工素质结构分析………35职业模拟公司——培训新方式………………38中国人力资源咨询业分析…………………39培训小议…………………43观音菩萨的“紧箍咒”——“强制分布”在企业绩效管理中的应用…44轻松有效地管理6原则……………………48如何成功地领导你的下属…………………49优秀经理人如何做人做事………………50不要让应聘者愤怒地离开…………………54苍茫大地，谁主沉浮………56管理制度体系………………57成功实施平衡记分卡与绩效管理系统的要素……………60导致绩效评估失败的十种不良行为………62关注家族制:痛并快乐着…………………64管理大循环…………………66管理定理……………………68管理幅度与管理层次………74过河必需拆桥………………76核心员工不能丢……………81绩效管理方式方法…………83绩效管理中的角色扮演……………………85绩效考核的“完美主义”误区……………87绩效考核工具………………90解析“执行”背后的本质规律……………97对人力资源会计核算的探讨人力资源会计是在运用经济学、组织行为学原理的基础上，由人力资源管理学与传统会计学相互结合，相互渗透所形成的一类专门会计知识。目前，人力资源会计尚没有统一的定义，笔者认为，人力资源会计是确认和计量经济组织中人的价值、成本和使用效果，为管理者及外界利害关系人或机构提供人力资源信息的一个信息系统，是会计信息系统的一个子系统。一、人力资源会计核算的对象人力资源是指某个特定人口总体所具有的劳动能力的总和，是劳动力人口数量与劳动力人口质量两者的综合。人力资源会计核算的对象是人力资源，就某个经济组织（如各类企业、盈利性的事业单位等）来说，人力资源的占用形式表现为“人力资产”，来源形式表现为“人力资本”。人力资产是指企业拥有或控制的能以货币计量的人力经济资源，即通过人力资产的使用和支配能为经济组织带来未来的经济利益。人力资产是以“人”成为企业的劳动者为标志，以未来收益中视为人力资源产生的部分的现值作为计价尺度，它在性质上类似无形资产，但其价值不因使用而摊销。企业在员工的招聘、测试、录用与培训、人力资源开发等方面的投资，应作为“人力投资”予以资本化，它在性质上类似递延资产，应在预计受益年限内摊销。人力资本是与人力资产相对应的概念，代表劳动力的所有权投入企业形成的资金来源，它的确立意味着要承认劳动者在经济组织中的应有地位。我们可以把人力资本称为“劳动者权益”，则人力资源会计的会计恒等式为“人力资产=人力资本（劳动者权益）”。如把人力资源会计同传统会计综合起来，把“人、财、物”都作为整个会计系统核算的对象，则会计恒等式应改为“财物资产＋人力资产＝债权人权益＋所有者权益＋劳动者权益”，其中：债权人权益的报酬是利息，所有者权益的报酬是红利（或股利），劳动者权益的报酬是工资。对人力资源会计按其核算对象的分类，会计界也有不同的认识。埃里克弗兰霍尔茨认为，人力资源会计分为人力资源成本会计和人力资源价值会计两大体系；国内有些知名会计学者认为，人力资源会计可分为人力资源财务会计和人力资源管理会计两大体系。这两种分类方法均与现代会计的分类方法有差异。我们可以把人力资源会计划分为既相互联系而各自又有其特点的人力资源财务会计、人力资源成本会计、人力资源管理会计三个分支，它们的内容分别对应并归属于传统的财务会计、成本会计、管理会计，使传统会计学科的内容更加丰富。传统的财务会计、成本会计、管理会计增加人力资源的会计核算内容后，仍然可以通过内容与方法上的相互交叉和借鉴，来保持它们之间的联系，使整个会计系统保持其完整性和统一性。二、人力资源财务会计对人力资源的会计核算，就是在传统的财务会计的基础上增加人力资源会计的核算内容，即增设相应的帐户，并在会计报表中增加披露人力资源信息的指标（项目）。1.帐户设置。根据人力资源会计核算的要求，需增设以下几个帐户：①“人力资产”帐户，属资产类帐户，用来核算企业人力资产的增减变化情况，借方登记人力资产的增加数，贷方登记人力资产的减少数，其余额在借方。人力资产的计价应由权威的人力资产评估机构，结合企业每个员工或员工的整体素质及其在组织中发挥的作用等，采用科学的方法进行评估。由于劳动有简单劳动和复杂劳动、体力劳动和脑力劳动之分，为了反映人力资产的质量，该帐户应按劳动的“等级”设置明细分类帐。②“人力资本”帐户，属劳动者权益类帐户，用来核算企业劳动者权益的增减变化情况，贷方登记劳动者权益的增加数，借方登记劳动者权益的减少数，其余额在贷方。该帐户应按具体的劳动者设置明细分类帐。③“人力投资”帐户，属资产类帐户，用来核算企业在员工的招聘与培训、人力资源开发等方面的投资及摊销情况，借方登记企业对人力资源的投资成本应予资本化的部分，贷方登记每期摊销数，余额在借方。④“人力费用”帐户，属期间费用类帐户，借方登记企业对人力资源的投资成本应费用化的部分及人力投资（资本化部分）的每期摊销数，贷方登记期末结转到“本年利润”帐户借方的数额。由于该帐户的设置，传统财务会计中与核算人力资源投资成本有关的帐户（如“管理费用”等帐户）的核算内容应予调整。需要说明的是，人力费用是劳动力的取得、维护与发展成本已费用化的部分；而工资是劳动力的使用成本，应在“应付工资”帐户中核算并分配到相关的成本费用帐户中。2.帐务处理。①如企业没有人力资源的记录，应根据人力资源评估机构的评估结果，借记“人力资产”帐户，贷记“人力资本”帐户；当雇员被录用时，应根据对其评估的价值编制相同的分录；年终，企业应对其人力资源进行“财产清查”，由人力资源评估机构对人力资源重新评估其价值以保证“帐实相符”和会计报表的真实性，如评估价大于原帐面价应按差额部分，借记“人力资产”帐户，贷记“人力资本”帐户。反之，则作相反的分录。②如企业经营终止清算，应按清算日的帐面原值，借记“人力资本”帐户，贷记”人力资产”帐户。③当雇员被解雇后应按评估价借记“人力资本”帐户，贷记“人力资产”帐户。④结转人力资源开发成本时,借记“人力投资”帐户，贷记“人力资源开发”帐户（该帐户的结构见“人力资源成本会计”部分）。⑤企业进行人力资源的投资时，借记“人力费用”帐户，直接费用化的部分，借记“人力投资”帐户（资本化的部分），贷“现金”等帐户；摊销人力投资时，借记“人力费用”帐户，贷记“人力投资”帐户。⑥期末，结转人力费用时，借记“本年利润”帐户，贷记“人力费用”帐户。3.会计报表。为了披露人力资源的会计信息，应对传统的会计报表指标项目进行适当的调整。“人力费用”项目应列示在损益表的“管理费用”项目之下，作为“营业利润”项目的减项。三、人力资源成本会计1.人力资源成本的涵义。美国会计学会认为，“成本是为了一定目的而付出的（或可能付出的）用货币测定的价值牺牲”。这个定义的外延相当广泛，远远超出了产品成本概念的范围。人力资源成本有广义和狭义之分，广义的人力资源成本包括劳动者被企业雇佣之前为了培养自身的劳动能力所花的代价（劳动力受雇前成本）和企业在员工的招聘与培训、人力资源开发等方面所花的代价（劳动力受雇后成本）；狭义的人力资源成本仅指劳动力受雇后的成本，也是人力资源成本会计要研究的对象，它可用历史成本计价，是企业核算人力投资的基础。劳动力受雇前的成本往往很难用历史成本计价，它是构成企业人力资产的基础，常常用评估的方法确定其重置价值。2.人力资源成本会计的方法和程序。①设置成本计算帐户，即“人力资源开发”帐户，该帐户的借方归集劳动力受雇后其成本应予资本化的部分，包括招聘费、选拔费、培训费、开发费等项目，贷方登记雇员交给有关部门使用时结转到“人力投资”帐户借方的金额；劳动力受雇后其成本直接费用化的部分归集在“人力费用”帐户的借方。②成本计算，即在发生应予资本化的招聘、选拔、培训、开发等费用时，借记“人力资源开发”帐户，贷记“现金”、“原材料”、“应付工资”等帐户；雇员正式交付给有关部门使用时，结转人力资源开发成本，借记“人力投资”帐户，贷记“人力资源开发”帐户。严格说来，人力资源成本会计的内容包括：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本责任、成本分析、成本考核，其中人力资源的成本核算是人力资源成本会计中最基本的内容。当然，人力资源成本会计的某些内容，如成本预测、成本决策、成本责任、成本考核也可以归于人力资源管理会计。四、人力资源管理会计人力资源管理会计是人力资源会计与人力资源管理的直接结合，它主要利用人力资源财务会计和人力资源成本会计提供的信息及其他有关资料，对人力资源进行预测、决策、控制、计划、考核，其目的是通过调动人的一切积极因素来实现人力资源的最优配置。传统管理会计的成本概念，本量利分析法、变动成本法同样适用于人力资源管理会计，而人力资源管理会计的内容则是在传统管理会计基础上的创新。1.人力资源决策会计。决策建立在预测的基础上，一个企业组织应根据自己的战略目标和任务来预测自己将来对人力资源的需求。一个企业对各种人力资源的需求取决于其生产、服务的需要及其投入与产出（或服务）之间的关系等因素。目前，国内外对人力资源进行预测的方法和技术常用的有：人力资源现状规划法、经验预测法、分合性预测法、描述法和计算机模拟法。对企业的人力资源需求进行合理的预测后，面临的决策问题是：增员还是减员何时增员（或减员）等等。企业人事部门应会同财务会计部门确定若干人事方案，通过成本效益分析选择最优的方案。2.人力资源控制会计。控制建立在全面预算和计划的基础上，传统的预算资产负债表、预算损益表和预算财务状况变动表（或预算现金流量表）应增加企业人力资源的预算信息，包括“人力资产”、“人力投资”、“人力资本”、“人力费用”等预算指标，企业的财务成本计划体系中也应增加相应的计划指标，据此进行人力资源控制，包括：①增员（或减员）控制，即根据招聘费或委托招聘代理费、人力资源维护费等人力资源成本之间的相互关系，确定一个使总人力资源成本最小的增员（或减员）数量，这个数量可称为“经济增员（或减员）批量”。②人力资源成本控制，即对影响人力资源成本的各种因素加强管理，及时发现与成本预算或计划之间的差异，并采取一定的措施，保证完成预定的目标成本。人力资源成本控制要求在坚持整体性原则、全面性原则、分级归口管理原则、权责利相结合原则、例外管理原则的基础上，按照不同的成本特性来进行。人力资源责任会计。管理会计中责任中心的基本特征是“权、责、利”相结合，责任源于分权，利益基于权利的合理运用和职责的有效履行。人力资源责任可以划归传统管理会计的成本中心和投资中心。人力资源责任成本是成本中心的控制内容之一；由于在企业中人力资源是最重要的资源，人力资源的整体素质关系到企业的全局，因此人力资源招聘、培训、开发（特别是职业开发）的责权应归投资中心。调整人力资源部门六要素越来越多的企业为了追求更强的竞争力而进行结构调整，这种调整深入到了每个部门。制造企业的调整一般从生产部门开始，紧接着是市场、销售和客户服务部门。最后是主要的员工部门－－财务、信息技术和人力资源。调整过程中遇到的第一个问题是，"我们为什么要进行调整"在这里，所有研究似乎都在寻求同样的答案－－如何通过减少成本、提升服务和利用领先技术，取得竞争优势。在调整过程中，公司通常会重新设计生产流程、改变管理模式－－集中权力或下放权力、外包非核心业务。表面上，人力资源部门也同样进行调整。但深层次上，人们却有这样的疑问－－人力资源部门为什么存在如果不清楚人力资源的作用和意义，那么你会认为这个部门是多余的。实际上，人力资源部门是唯一被怀疑是否有存在价值的部门。但是，既然它已经存在，你就应该了解它为什么存在。任何部门存在的原因都在于它能为企业带来价值，这是不容置疑的。没人会设一个只花钱不创造价值的部门。既然人力资源已经存在，那么你需要明确两个基本问题：真的需要这样的部门吗如果是，它又能带来什么价值问题的答案因人而异。如果你能将企业人力资本管理的所有问题交由各部门经理或外包来处理，你就该解散这个部门。但是如果人力资源部门存在，那就应该说明：有这样一个部门，工作会做得更好、更快、更经济。需要调整的内、外因素多项研究表明世界上多于50%的人力资源部门没有起到应有的作用。但是，先别急着下结论！在砍掉人力资源部门之前，请先回忆一下是谁雇佣了这些员工并给他们下达指令的答案是首席执行官。但即使是这样，仍然有约20%的人力资源经理能够完成任务，并能显示其对公司有形资产增值的贡献。这些20%的经理能根据不断变化的外部环境来对人力资源部门进行调整。对任何调整来说，下面所列的问题都是很重要的：预期：我们应达到怎样的水平控制：如何安排权力和义务结构竞争力：是否已准备好面对挑战其他所有问题和答案、难题和解决方案，都源自以上三点。这三点能帮助我们在做出决定之前，对事情的来龙去脉有个总体的认识：哪些内部和外部力量在共同起作用简言之，发生过的或将要发生的什么事最终让人下决心进行调整先考察外部。一些市场因素和力量会迫使你相信自己的企业需要调整。它们是：人才的获得、员工的工作效率、技术的先进性、竞争对手的计划和行动、兼并和收购、进入新市场，还有国家或地区的经济状况。每个因素又会衍生很多具体问题。这些因素结合起来，就构成企业需要调整的外部因素。再看内部。服务要提升、成本要降低、人力资源部门主管的先见之明，这些构成了调整的主要推动力。通常情况下，是首席执行官认为人力资源部门的工作需要改变，于是聘用新的人力资源部门主管，并试图将人力资源部门改造成为能够带来增值效益的部门。成功与否六要素通过研究美、英两国75%的企业案例，能够看出决定调整成功与否有六个要素，分别是：业务核心：首先，同时也是最重要的，调整需要强大的商业动机来推动。这要求企业对自己的未来、价值和使命有深刻的认识，同时要了解企业运营原理。人力资源工作需要熟悉企业内部成员的工作流程，这样才能理解这些内部成员（员工和管理层）的需求。计划：有效的计划包括几个部分：进行调整的具体措施和明确的目标计划；沟通计划；最容易遗忘的一点，具体的实施步骤；应对调整给人力资源部门及公司客户的影响的计划；最后，还要有对结果进行评估的方法。沟通：沟通的重要性再怎么强调也不过分。善于经营的公司相信沟通永无止境。这一点在公司进行调整的混乱时期尤显重要。权力转手、管理结构调整，生产流程重新设计，调整带来的震动波及企业的每个角落，员工需要随时跟踪企业调整的进展。沟通不够会引起员工的恐惧，而恐惧会导致行为混乱。团队合作:企业的大幅调整需要团队紧密的合作，单靠少数几个人完成公司项目的情况只占极少数。企业进行调整会影响到每一个员工，同时人力资源部门也会留意每个员工的反应，这就需要进行大量的团队协作。与其他部门的人员建立合作关系有利于调整的顺利进行，从而建立起共渡难关的信念。积极参与：高级管理层应该主动介入到企业调整工作中来。否则，员工可能会怀疑企业调整不过又是一次走过场而已。项目领导的作用十分关键，企业应指派高级管理人员领导这次调整工作。管理人员应当是威望高、工作认真、主动并有创造性、有影响力的人。对标：四分之三的公司在实行调整前参考、对比了外部的标准。通过对标，可以萌生一些好点子、提前注意一些问题，并借鉴一些有效的方法。需要注意的是，进行实践的时候，所学的东西要和当前的环境结合起来。评估投资回报所有工作完成以后，你需要知道调整的结果是否达到了目标。显然，调整伊始，你就应对投资回报率设定目标，并确定评估方法。投资回报评估的一个基本问题是，"我们要在哪些方面取得改善：服务、质量、生产力、管理水平、跨业务流程、或是其他将调整前后的数据进行比较，就可以判断出你是否达到了目标。重点是考察在调整开始、结束和季度进展时的情况。将调整的成果细分到个人有助于鼓舞士气。人们希望自己的努力能得到回报。他们需要这样的肯定："你做得不错。"或"你还可以做得更好。"这样，员工能了解自己工作的速度和进度。有些变化来得很快，有些变化则需要时间。例如，员工招聘流程的调整就可以在时间比较宽裕的时候进行，或是安装应聘人员自动跟踪系统。考虑到招聘人员的数量与工作效率的关系，如果你能在招聘工作中尽量减少招聘人手，那么就可以更多地投入到人力资源管理中更具增值效果的工作中去。你可以将部分招聘人员转至其他部门或缩减人力资源部门的规模。从成本的角度考虑，很容易就能发现增值效果，因为招聘成本减少了。改善对员工的服务显然会振奋士气，进而提高生产效率，营业额也会很快上升。这种效应至少需要六个月才能为员工所感受并认识到。但如果你配有跟踪系统监控进程，你会及时发现花在调整上的时间和金钱的回报如何。通过研究调整项目，你会发现企业正将重心从强调专业技术转向强调对核心业务的服务；从人力资源部门管理转向人力资本管理；从流程和政策管理转向计划和运营管理。人才的九大配置资源人才资源是人力资源的高级表现形式，是一种活性的、再生的资源。在"以人为本"为经营管理理念的今天，人才资源凸显其独特的优势。但有时很多企业往往陷入误区，如把人力资源混同于人才资源、认为人才资源越多其企业的竞争力就越强等。目前，仍有很多人才向国外发展（包括大学生），他们为什么如此义无反顾呢甚至大有成就者也不愿回国报效祖国呢以前我们往往从"钱"一个字上做文章，其实原因是多方面的。笔者为此作些初探。笔者认为，人才不是独立的一种资源，起码它受到如下图所示的其它资源的牵制。一、人才与人际关系有人的地方就有人际关系，而人际关系的好坏又决定了人才的才能发挥。很多企业的人才较多，但由于"企业政治"的因素拉帮结派，形成很大的内耗，人的过多精力花费在处理、平衡各种人际关系上，从而影响其专业、才华的发挥。如"论资排辈"、"伴君如伴虎"等就是一种对其的诠释。据一份权威调查报告显示，85%的员工人为所在企业人际关系复杂，37。27%的员工因为人际关系原因而离职，62。5%的员工认为因处理人际关系而影响本职工作。我们经常看到：一些单位的个别员工，职位不高但权利很大，一个人得宠与失宠时境况差异很大，新进员工与企业的磨合很大的时间精力放在处理人际关系方面……因此，一个企业里的人际关系复杂，对招聘、保留、发展人才是大有弊端的，因为它会导致员工切身利益分配的不均衡，导致员工管理的无序与混乱。二、人才与概率在应届毕业生中，最优秀的学生不一定就能应聘到最好行业、最好单位与最好岗位的。人才的应聘与能力发挥有很多不可预见的因素掺合的，不像在计划经济年代，毕业时的工资一样、职称评定相仿、加薪分房也大体一致。在市场经济，由于专业不同、面试的单位不一样、所从事的工作内容不一样、跳槽频率不一样、受训机会不一样，都可造成迥然不同的结果。就大的方面而言，印度、爱尔兰等国家之所以行业异军突起，与其人才有关，从小的地方说，前几年上海财经大学的部分专业录用起分线要比复旦、交大的名校的录取线高，但短短几年，随着财务人员的"贬值"，现在起分线就低得多；就个人而论，谁知道他五年以后薪资是多少职务是什么在哪里工作由于选择的差异，所遇到的成功概率不同，其人才资源积累、自我创造的财富也就不同了。企业也一样，招聘时应聘者甚多，录用不同的应聘者，风险与效益也不一样。三、人才与区域同样一个人，在不同的区域其所发挥的作用也不一样。改革开放时"孔雀纷纷东南飞"，后来很多人才又云集浦东，现在很多内陆的镇长书记到经济发达地区打工、同时形成了到西部去的人才涌动潮。不同区域的人才其自身价值感是不同的。在经济落后的内陆，有些"吃香"部门如"银行、电信、保险"等还是以走后门为"招聘"主渠道的，而沿海开放城市则通过人才市场来调节与配置人才资源，两者很明显。有人问，同样在一家跨国公司任部门主管，为何外籍的与本国的薪资就相差几倍、几十倍他们说，他们能在中国人部门主管，在国外的很多地方能胜任部门主管，你们中国人能行吗作个比喻，我们的主管是"局域网式人才"，而他们是"广域网式人才"，其人才价格不同。笔者所接触的一些地区，如温州，很需要高级经营管理人才，哪怕是应届大学毕业生也很需要，但偏偏短缺，而大都市里这样的人才较多，尤其是应届毕业生，但从局域到广域似乎很难。其实，到那里工作，机会很多，发展更有前途，同时那里胜任工作再回大城市又胜任工作，其自身价值是不一样的。四、人才与法制水准我国的《劳动法》规定："单位要求员工加班，需事先征求工会的同意……"试想哪家单位能做到而笔者与最近的一位当事人接触，她告诉我前年她在缅甸的金边工作，她所在的企业里一旦企业有违反《劳工法》或明显侵害员工切身利益的事件发生，工会主席一声令下，就可以号召所有员工罢工，资方被迫参与谈判。这就是法制环境的问题，再让我们翻开西方国家的《劳工法》会发现，他们员工的合法利益能得到更大的保障，其法制环境就不言而喻了。如工会的作用、对年龄、性别的歧视等都有详细的处置规定。作为人才在法制水准高的地方更乐于工作。现在一些民营企业高薪聘请人才，但每周工作6天、没有养老保险医疗保险……等很难吸引人才持久为其服务。从宏观一点将，档案问题、户口问题、职称问题、出国考察问题等仍有相当的局限性，对人才的流动仍有较多的制约，地区间不平衡对人才的导向作用也有影响。因此法制水准的提高所创造的软环境对人才（包括创业者、大学生）大有裨益。五、人才与公平性纯粹一个人是没有使用价值的，只有公司提供舞台，凭其智慧为企业、为社会创造价值时，其使用价值才会显现。但作为企业使用人才是有偿的，即人才凭其人力资源的投入以获得薪金、福利、安全、被尊重、发展等生理与心理的需求。其实这也是一种交易行为。交易即要显示公平，公平不仅指"按劳分配""男女平等""同工同酬"，更是体现在与市场行情、员工心理承受能力、企业与员工价值趋向、评估标准等广义上的公平性。譬如规章制度执行起来是对人不对事还是对事不对人企业能否满足员工的生涯规划这些均是影响人才工作积极性的主要因素。人才资源不同于财务那么容易量化，但人才觉得是否公平就是从一个细节、一个动作、一个事例积少成多地量化地衡量的。人才资源的量化工作也是目前企业必须要面临的问题，从发展的角度看，人才资源的成本会计、价值会计、效益会计均要以数据来反应，西方国家对此非常重视。为人才塑造一个公平的氛围，会使每个人才都感到被尊重与合理。六、人才与价值影子面试时，不论是单位还是应聘者都把薪资谈判当成重点；工作中，员工时时关心面试时承诺的兑现。由此可见，员工的付出总是以一定的回报为交换条件的。但这种回报以何为惧呢以一驾驶员为例，他驾驶的是同一样的车，工作内容与工作量相仿，就是因为不同的企业而薪资不同。其他的岗位也是如此。一般的应聘者总希望到大公司、著名企业、外资企业等工作（薪资未必一定高）。为什么呢在某种程度上说，员工的薪资不完全是按劳分配，而是受人才市场行情的影响；一个人的工作不仅仅是为了薪资，而是有尊重、安全、情感等多种非财务因素的影响。企业的品牌、文化、管理水平乃至领导人的素质都是影响人才取舍的原因之一。因此，员工所得到的不是其劳动的真正报酬，而是价值影子，是参照于整个大环境下的整体价值的折影。理由很简单，大多数人的生活是游离在现实与理想之间的，而理想部分只能通过一些现象产生联想而祈望得到，如在独资企业就联想到管理水平较高、自己外语得以提高，在著名企业就职联想到易被人尊重、羡慕，在高起点发展、能学到更多知识等……对员工的工作是有一个评价体系的，而价值影子是评价体系里的主要构件，因此高薪不是吸引与保留人才的唯一要件。七、人才与时间在一家小企业里，假如企业主对应聘者说："我公司准备通过十年的努力使之上市，届时你将得到多少多少股票……"我想绝大多数应聘者对此不感兴趣，因为等待的时间太长了。时间也是一种资源，现在的人才很注重时间与效益之间的辩证关系，（不像以前为了一个目标而多年为此奋斗）而不是呆板的"从长计议"，如加薪的频率、晋升的机会、培训的内容等是以一定的时间标准来衡量的。同时，不同时间段需要不同的人才，我们不能脱离时间这个背景论人才。以前是"学好数理化，走遍天下都不怕"，而现在是千军万马涌向高科技产业；以前打字员也属技术人员，而现在小学生也不在话下。因此，作为人才其能力应在特定的时间段发挥更有效，并以时间段的成绩来衡量其贡献大小。有知识有能力只能算是个"人材"（即定型的材），而人材只有通过一段时间的表现才能显示其为"人才"，假如在规定时间内贡献特大，其就是"人财"（即宝贝的财富）。八、人才与信息信息是一种生产力。信息与人才的关系是相辅相成的关系。假如企业给以人才错误的信息，让其行事其破坏力比一般员工更大。八十年代是"理解"年代，九十年代是"沟通"年代，均与信息有关。企业信息的开放程度、交流程度、使用程度与人才才能发挥有直接的联系。有些企业把所谓的"jimi"封锁，让员工无所适从；有些企业小道消息满天飞，让员工整天人心惶惶；有些企业上情不能下达，导致办事效率低下、相互推诿、欺上瞒下；有些企业没有足够的信息供决策支持，导致重大失误……所以，有完善的信息机制是帮助人才展示智才的前提，现在企业提倡组织结构"扁平化"、提倡组织是"学习性组织"等都是为了信息的传播更快更准更新更多。善待人才，就应该为其提供敞开式的平等化的信息平台，这样才助于人才在足够的空间里发挥自如。九、人才与再投入一个人的知识与能力都是有限的，他们需要知识的更新、理念的转换、视野的开阔，而这些都属人才资源再投入的范畴。笔者有个朋友在一家跨国公司任主管，由于业绩突出公司要奖励他。方案有二，一是每月加薪2000元，二是资助他出国进修。他毫不犹豫地选择了后者。企业人才资源的再投入不是简单的一个活动（如培训），而是一种投资行为，投资的回报就是人才资源的使用价值。作为任何一个人才，在再投入过程中就能提升能力、为自身发展提供了更多的可能。现代人力资源理论体系里有个"职业财富"的理论，即除了传统的薪资、福利等外，身体、思想、年龄、培训机会、忠诚度等都是个人职业财富，即通过这些因素可以直接或间接地为自己争取更多的薪资、福利、发展、荣耀。所以，人才资源的再投入是人才职业财富递增的一条途径，作为员工是很关注的。反之，企业高薪聘请人才，纯粹希望他们为企业利润最大化服务是一种短视行为，因为人人皆知，这是"利用"不是"运用"。综上所述，人才资源不是一种静态的片面的孤立的资源，它只有与九大配置资源有机地结合起来，才如鱼水相溶相得益彰。因此，作为企业不能只依赖于人才、希冀招聘人才改变一切，而应主动地在配置资源上（犹如开放区的市政建设工程）加大改善力度，方能引凤入巢。作为人才，在应聘或工作中，不可只问薪资几何，而应具体地从配置资源的优劣来判断一旦自己加盟后自我价值实现的程度如何。没有配置资源的合理组合，即使你是人才也是无水之鱼、无氧之花。传统人事管理转向资源开发型现代化管理目前企业人事管理一般处在人力资源发展的第二个阶段，即传统的劳动人事管理阶段。在这个阶段，劳动人事管理工作强调以“工作”为核心，人对工作具有适应性，对员工工作绩效的考核取决于工作要求，工资分配的标准则取决于工作特征。这种人事管理相对于泰罗的科学管理，向前迈进了一大步，对二十世纪后期经济和社会的发展起了极大的推动作用，但这种管理还是有其不可避免的局限性：首先，它以“工作”为核心，抑制了人的能动性，不利于工作质量的改进和工作效率的提高；其次，这种人事管理往往注重事务性操作，不利于开发人员潜在能力。现代化人事管理即人力资源管理，就是必须充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人才是一种资源，它不仅本身就具有价值，而且能够创造使用价值。人力资源开发及管理就是要以“人”为中心，寻求“人”与“工作”相互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。管理领域这种人性回归思想，是现代化人事管理最突出标志之一。那么，如何将传统的劳动人事管理转到人力资源开发上来呢我认为可以通过如下几个途径：一.切实做好人力资源规划，确保组织在生存发展过程中对人力的需求，控制人力成本，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员分布状况，为组织对人员的考核录用、培训开发、晋升、调整、工资等提供可靠的信息和依据。人力资源规划的主要内容包括：(1).晋升规划，即有计划地提升有能力的人员，满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。在晋升规划中，即要避免职位体系频繁变动，在员工心理人为造成不安全感，又要防止其硬化，使员工看不到个人发展前途，影响员工积极性和能动性的发挥。(2).补充规划，即合理填补组织中在一定时期内可能出现的职务空缺，避免组织工作因某一职位空缺而出现断层现象。同时，及时补充人员有利于员工锻炼，为企业发展提供充足的准备性人才。(3).培训规划，即组织为长期所需弥补的职位空缺事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；同时，还能调动员工积极性，将企业发展与个人发展有机地联系起来。(4).调整规划，即通过有计划的人员内部流动，合理调整组织内人员在未来职位的分配。调整规划即有利于员工多方向发展，激发其潜在能力，又能在企业内部形成良性人员循环系统，使企业工作充满活力。(5).工资规划，即确保未来的人工成本不超过合理的支付限度。在工资规划中，企业应争取建立一套具有激励性、富有挑战性的工资分配体系，使工资切实成为调动员工积极性强有力的经济杠杆。要做好人力资源规划，首先必须对现有人力资源进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测：通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等。通过需求预测，了解产品市场需求、预期生产经营变化、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。只有做好这两种预测，才能切实保证企业未来对人力资源的需求。二.进行深入、细致的工作系统研究，本着效率最高原则，建立并调整分工协作体系。这方面主要做好如下几项工作：(1).工作评价，即通过对工作的责任大小、劳动强度、劳动条件等因素的分析，确定每一个工作在组织中的地位和相对价值，从而测定一个稳定公平的报酬分配体系，有效地控制人力成本。(2).工作分析，通过运用科学手段，为管理提供有关工作的全面信息，如工作规范、任职资格、工作环境、工作执行标准等。(3).搞好组织设计和工作设计，划分并确认部门职责，确认工作制约关系与协作关系，保证组织管理章程、制度的制订、贯彻和改进；同时，这项工作还为确定合理的管理幅度和管理层次提供基础性资料，是现代企业组织管理的重要内容。(4).工作衡量和方法研究。通过这项工作，可以甄选出最有效的工艺流程和操作方法，确定最佳工作负荷等。三.做好人员系统研究，本着最经济地使用人力的原则，解决人员选拔、人事激励、人力资源培训与开发等管理活动。(1).进行动机性教育，形成并发展适合本企业的氛围，统一员工的价值观念，提高企业的内聚力和员工的社会责任感。从组织角度来看，进行动机性教育其实就是建立企业文化。成功的企业文化可以通过对共同价值观的内化控制，使组织成员自我调整和控制自己的行为，从而实现个人目标和组织目标的高度一致。(2).人员的甄选、调整和使用，运用科学手段,了解人员的素质结构、能力特征、职业适应性，为量才用人、视人授权提供可靠依据。(3).人力资源培训与开发。根据生产力变化的连续性和未来对人力资源的需求，不断提高员工素质，开发员工潜在能力，以适应企业发展的需要。人员培训要注意双向开发，即当员工所任职位不足时，扩大其职位外延；当员工能力有余时，增加其工作重量。(4).建立完善的人员激励机制，最大限度地调动员工的积极性。根据马斯洛的激励理论，人有五种基本需求，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。单位应及时掌握员工心理需求动态，适时采取措施，并尽量将员工需求导向高层次的自我实现需求上来。如何将劳动契约型的传统人事管理转向资源开发型的现代化管理，是一项庞杂的系统工程，本文所述无异滴水之于大海，疏漏谬误之处,尚请方家指教。战略性人力资源管理体系面临问题1、面临战略性组织变革——试图突破旧体制束缚，迈向未来摆脱业绩徘徊不前甚至长期下滑，全力避免可预见的潜在危机。协助——提炼明确组织观念，强化领导团队建设，规划人力资源战略，建立宏观组织模型，推动组织绩效管理。2、面临组织扩并整合——处于裂变/兼并/合并前的战略规划时期，处于裂变/兼并/合并后的组织/文化调整期。协助——重整组织结构，同一组织文化，保全关键员工，调整人力资源管理政策3、面临组织素质提升——①发展势头良好，为进一步发展奠定基础；②未雨先缪，为应对潜在危机做好准备；③提升管理，以支持公司业务持续发展；④优化组织结构和管理流程；⑤领导团队建设与素质测评；⑥培训开发管理素质与技能；⑦以文化建设形成独特之势人力资源管理技术解决——①有较好的人力资源管理基础需要提高；②需要建立或调整某些人力资源管理制度；③需要专业的人力人力资源管理技术和方法；①设计职位族/角色层级关系；②设计基本职位族的薪资方案；③设计基本职位的考核方案；④设计关键人才吸引，速报方案；⑤关键人才任职素质评估；⑥培训体系建设。防止择业中的负效应一、名气效应指某些人只看重单位名气，以为名声显著的企业一定是好企业，如果能侧身其中，工作肯定有自豪感和满足感。这类人一待真正参加工作，才发现单位现实与原来的期望值之间存在着强烈的落差。毕竟，在广告业高度发展的现代社会，名气有时并不是自身实力的真实反映。即使该单位确实基础雄厚，实力超群，但未必适合你的发展。比如在啤酒手工业作坊中，计算机天才如比尔.盖兹，恐怕也只能利用一双灵巧的手贴贴商标、搬搬箱子。正基于这个原因，诱惑于名气的择业者，结果往往是悲观失望，情绪低落，或者潜心准备“跳槽”，寻找新的发展空间。二、依附效应指某些人在单位工作了三、五年，顺心也好，不顺心也罢，横竖“混”下去就是，觉得在本单位已呆了这么长时间，如果换个单位，心理肯定有一种不安全感，潜意识中也想挪“窝”换种活法，但总不能狠下心付诸行动。此效应尤以成家立业者为剧。有一家国营企业，许多大学生工作两三年还在下面实习，不能接触本专业和日新月异的现代信息，但他们仍心甘情愿成天在车间里打扫卫生，此即依附效应之功效。三、定势效应指某些人经过几次跳槽，心理逐渐形成一种定势，只要对新单位稍有不如意，抬脚就走人，觉得已经是“过来人”，大不了重新换个单位。毕竟，青岛之大，中国之大，焉能没有我立足之所这类人抱着已经吃过蟹子的心态，手捧着甲家的碗，眼盯着乙家的饭。四、首因效应这是借用管理心理学上的概念，指某些人换到新单位后，总是在潜意识中将新单位与原单位进行比较，并觉得还是原单位的管理制度更完善，人际关系更融洽，发展前途更广阔。经过多次私下比较，对现单位越来越不满意，觉得自己简直掉进了黑窟窿，结果当然是重新准备材料去人才市场。五、社会效应这是我们比较熟悉的一种效应，它指某些求职者根本不考虑自身知识结构和能力素质，盲目跟从世俗价值观的导向。比如前几年金融业最火爆时，无论什么人学的是什么专业，一门心思削尖了脑袋往里面钻。人家都说好，想必就不错，是这类囿于社会效应的择业者最显著的心理特征。六、档案效应这是独具中国特色、人为阻碍择业行为正常进行的最不道德的效应。许多人在本单位得不到重用，且已联系好其它单位，但本单位出于储备人才心理，就是不放其档案，使跳槽者欲走不能，只能在原单位虚掷时光。人是活的，档案是死的，现实中却往往是活的跟着死的走。七、金钱效应这是最普遍、最根深蒂固的一种效应。作为“经济人”，这种效应本无可厚非，但应掌握好尺度，不能一味钻进钱眼里去。我跳槽后，原单位同事总是问我新单位的收入，他们不知我跳槽是为了寻找新的发展机会，实现自身价值，并不是贪图所谓高收入、高福利之类外在东西。是在月收入两、三千元的单位打扫卫生，还是在月收入才一千元的单位从事本专业工作不同的人会有不同的选择，但我会毫不犹豫地选择后者。人力资源价值链人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”，第二个环节是“价值评价”，第三个环节是“价值分配”。“价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提升员工的价值。第二个环节是“价值评价”强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。个性特质评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是“主题特征”。进行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的素质模型。比方说，开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作、善沟通、学习等方面的个性特质；中试岗位要求任职者具备爱挑毛病，穷根问底，影响需求高于亲和需求，影响冲动强于避免讨厌的冲动等方面的个性特质；销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性；能把握商机，对别人施加影响；能经受挫折，不怕被拒绝；善于谈吐等个性特质。以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的素质模型。在这个基础上，也就可以建立相应的测评体系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。职业行为能力评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力，或者说是职务胜任力。职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横的和纵的划分以后，明确各种职务的角色定位和价值要求，进而制订出各种职务的行为能力标准。比如说，有一家大型企业规定，招聘工程师的行为能力标准为：①能进行人力资源需求调查，收集、分析有关资料，制订出人员需求方案；②能进行招聘活动的策划、实施，熟悉有关劳动法规和人员甄选、面试的流程，并能处理招聘中的突发事件；③能处理应聘人员的分流、安置工作；④能从事招聘管理制度建设。有了这个行为能力标准，就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力，凡符合标准的，证明其具备这种职务行为能力，因而也具备这一职务的任职资格；凡不符合这一标准的，则证明其不具备这种职务行为能力，因而也不具备这一职务的任职资格。关键业绩指标考核指的是考核员工的工作是否达到某一职务所要求的关键业绩指标。对员工进行关键业绩指标考核的基础是在企业内部建立一个关键业绩指标体系，在这个体系中，个人目标、部门目标与公司目标之间保持高度一致。也就是说，企业先要根据不同时期的战略目标和管理重点制订出某一段时期（如某一年度）的关键业绩指标系统。这一指标系统的确立决不是某个领导人拍脑袋想出来的，而是经过对企业成功的关键要素及重点业务进行分析、研究后确定关键业绩指标的项目，进而确定这些项目的测量标准。比方说，某公司经过研讨后，认为该企业成功的关键要素为：人员与文化、技术领先、制造优秀、顾客服务、市场优势、利润增长等6个方面，接着他们找出这些要素所体现的重点业务，如，技术领先体现在产品品种、推向市场速度等重点业务；市场优势体现在市场份额、营销网络等重点业务，这些重点业务也就成为企业关键业绩指标的项目。在这个基础上，也就可以确定这些项目的测量标准。接着，要把企业的关键业绩指标分解到各个部门和单位，最后分解到每个员工，要使不同功能领域的员工相互合作，把力量集中在争取企业的共同成果上。“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计。薪酬设计首先要根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平。一般而言，处于高速成长阶段采取领先型，处于成熟阶段采取追中型，处于收缩阶段采取落后型。至于工资的波动，核心人才的工资是随企业效益的波动而波动，保安、卫生类人员的工资则是随市场价格的波动而波动。其次，要通过职位评估，确定企业内部各个职位的相对价值，从而确定其工资的等级标准。据统计，进入世界500强的企业中，有三分之一采用了公司的职位评估要素。这家公司的职位评估要素有三个方面：一为“知能”要素，包括技术知识、管理范围、人际关系技巧等项目；二为“解决问题”因素，包括面临的环境、面临的挑战等项目；三为“应负责任”要素，包括采取行动的自由、影响范围、影响的性质等项目。以这套评价要素为标准来衡量企业中的每个职位，即可计算出各职位的总得分，因而也就可以确定其在企业中的相对价值及工资的等级标准。应该说，这是一套比较科学的评估标准。从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。中国企业激励机制存在的问题主要表现为价值分配不公平，价值评价不科学。关于经营者的价值分配中国历来有“不患贫而患不均”的传统思想，在计划经济时代，企业经营者与普通员工的收入差距很小，效益好的企业和效益差的企业区别也不大。即使进入市场经济时代，这种倾向在相当多企业中还是保持着。比如，红塔山集团原总裁褚时健领导企业年创利近200亿，而他年度的最高奖金也只拿到20万元。假如在西方的大企业集团当总裁，他的年薪肯定要过千万。在市场经济条件下，这种状况势必造成他心里的不平衡。关于知识型员工的薪酬问题中国历来有“官本位”的传统，谁的“官”大，谁的薪资就高。这一传统也影响到企业。在不少企业就存在这种情况，有的人学历低、职称低、能力低，但因为资历老、关系好，谋个部长、副部长之类的一官半职，工资就比一般员工高出一倍有余，而有的人尽管学历高、职称高、能力高，但因为资历短，职位被占满了，因而工资比那些当部长、副部长的少很多。关于普通员工的薪酬问题在相当一部分中国企业，由于没有建立起一套科学的价值评价体系及职位评估体系，因而在确定员工的工资时，往往带有主观随意性，对一些关系比较亲近，或善于吹牛拍马"顺着杆子往上爬"的人给予高工资，而实际上，这些人的工作并没有为企业带来较高的价值与利益。相反的，有的员工扎扎实实做好本职工作，实实在在为企业带来了价值和利益，但因为不善于揣摩领导的心思，不善于取悦领导，因而只能领取比较低的工资标准。要解决以上问题，关键在于锻炼好企业的“价值链”，只有建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制，从而推动企业员工，特别是企业家和知识创新者为企业创造更多的价值。建立战略性的薪酬体系公司是一家创立于1990年的民营企业，公司开发、生产和销售各种电动助力车。2000年的销售额为5亿，有约3000名员工。公司员工的薪酬水平普遍高于当地企业的平均水平，但是员工对薪酬的不满情绪非常高高达70%的员工认为公司现行的薪酬体系没有能够达到奖勤罚懒的目的；因为薪酬问题，很多员工要求在企业内部调动工作；工作员工的离职率高达20%；老板年底发放红包，但是谁也不知道发放的原则和依据……如何建立基于企业发展战略、体现公平性和激励作用的薪酬体系，使之成为企业持续发展强有力的支持和保障这是摆在公司决策者面前的不可回避的问题。经过深入研究与分析，发现该公司的现行薪酬体系存在的主要问题在于——企业的经营绩效和员工报酬之间缺乏有机的结合，没有形成组织-员工利益共同体。员工普遍认为企业是老板的企业，自己干得再好也不能够得到相应的回报。现行的薪酬体系是建立在惩罚的基础之上，公司详尽地规定了各种各样的罚款措施，但是缺乏有效的绩效管理机制，员工不能够体会到由于绩效改善所带来的满足感和相应回报。组织内部薪酬的缺乏一致性和公平性，在不同业务单位之间承担相同性质、内容和工作量的职位之间的薪酬差异较大，例如销售部门的会计的薪酬水平比生产单位高出20%。针对现行薪酬体系的关键问题，公司决策层和咨询专家共同确定了基本的问题解决思路——1.系统建立组织的薪酬总额控制模型，推行绩效管理程序，建立员工收入与企业经营状况挂钩的管理体制。企业依据经营目标完成情况，核算和发放薪酬，奖年终红包纳入薪酬总额控制模型，作为季度、半年和年度的绩效工资，并且明确说明方方的原则和依据；建立企业、部门和员工的绩效管理体系，将员工绩效与薪酬紧密挂钩，初步形成了组织-员工利益共同体；在评估员工、部门绩效时，采用简便易行的绩效计分卡，例如：绩效指标权重5060708090100110120一三0140备注销售额30%√回款额30%√客户满意度20%√销售费用20%√总分102逐步淡化简单的惩罚和罚款的方式，将薪酬发放方式转变为强调绩效改善的激励性方式，达到了激发员工努力工作、提升绩效水平的目的。2.通过职位评估，建立公司内部一致的薪酬等级体系。经过公司高层和中层经理广泛深入地参与和研讨，依据以下因素知识技能、工作责任、问题解决、人际合作、工作环境等，公平、客观、严格地评价职位的贡献和价值，并将公司所有职位划分为10个不同的等级，建立内部公平一致的薪酬体系，能够保证同等贡献的职位获得相当的回报。3.针对不同的职位系列，设计相应的薪酬结构和激励方式。依据职位的工作性质和产出的不同，划分不同的职位系列生产职系、销售职系、研发职系、支持职系和管理职系。针对不同职位系列，设计相应的薪酬结构，以体现对不同性质工作的不同要求和激励方式，形成差异化的激励措施和方法。例如，对于销售职系，采用高风险、高回报的发放方式，以强化对一线业务人员的激励和压力的双重作用；对于支持职系，采用低风险、低回报的方式，以强化对支持类型人员的保障作用。4.设立总经理基金，作为公司统一的薪酬体系的补充。在建立新的薪酬体系时，虽然考虑了市场薪酬水平的因素，但是对于一些特殊的职位的薪酬水平仍然需要做出灵活性的调整；同时，对于做出特殊贡献的员工需要给予特殊的奖励，以更好地体现公司鼓励员工提升绩效的期望基于这两方面因素，设立总经理基金，予以灵活、适应性地处理，避免了薪酬体系的僵化。通过对现有薪酬体系的重新设计，有助于决策层控制薪酬总额和人力成本，解决了内部公平性和外部竞争性的问题，同时有机地将企业战略目标与员工行为和业绩表现相结合，极大地激发员工工作热情和创造力。职业生涯规划案例一、企业施行职业生涯规划的前提：1、明确公司对员工的价值取向——即企业对员工的基本要求，包括行为、能力、价值观、职业道德、业绩标准等；2、企业人力资源管理相对的连续性——即相对企业经营管理运作体系，公司人力资源管理政策（薪酬、绩效、招聘等）、制度，以及业务流程的稳定性；3、企业组织内部职务体系的建立与完善——即根据企业规模，设计职能系列（如经营管理、技术开发、市场业务等系列），它是员工纵向职业发展的通道；4、内部相关制度与人员的配合——即考虑管理程序、方法与员工横向发展时需要的支持与指导；一个企业员工职业生涯规划不仅仅是人力资源部的事情，应该是所有人员的事；员工发展过程中的培训、指导、沟通、横向发展等都需要大家配合；公司在进行人员规划之前，至少要在上述几个方面达成共识，才能使员工职业生涯规划有一个坚实的基础，明确各自的责任。二、职业生涯规划的基础工作：1、公司在进行员工职业生涯规划时，必须对员工进行深刻的了解；针对不同员工的特点、优劣势，制定不同的发展通路；因此，应该建立对员工能力、资格的认定体系（任职资格管理体系）与能力评估体系；2、内部推动——让员工谈自己对自己的职业锚设定（自我职业规划）；公司对员工的了解与鉴定确定的发展通路；将两方面进行互动沟通，确定员工生涯，并建立生涯档案；3、对员工生涯拟订推进计划、方法，以及反馈措施；三、员工生涯规划内容：1、生涯发展宗旨：例：协助员工发展多方面的潜能，并进行员工个人与组织事业发展规划，以使公司员工与公司共同发展。2、规划措施：个人意愿——讨论说明会、个人定位；发展潜力——评估、分析（员工发展潜力、何种教育培训等）；组织需求——组织发展、职务系列，能力、技能、资格要求等；经过上述方面编制生涯规划手册。3、员工职业生涯管理架构：员工职业生涯管理架构一定要与公司的规章制度结合，如果没有相应结合，相关措施（轮调、培训、指导等）都没有意义；因此，应建立晋升制度、奖惩制度、绩效制度、任职资格制度等，并将所有培训、指导与公司人力资源管理政策相联系。4、员工职业生涯规划流程：申请——评估——职业发展培训与指导——面试；5、确定员工长远教育培训内容确定组织人力资源发展政策；针对员工个体进行发展指导（指导人员、内容、方法、措施等）；6、职业生涯责任：员工责任——个人的意愿、兴趣、生涯期望，并提供达到职业生涯期望所需具备的技术、能力、经验等给管理者；管理者责任——提供指导，检测出现空缺的职位及所需的条件；组织责任——设计各种制度、政策以提供生涯规划需要；四、继任管理与核心技术人员训练1、明确训练宗旨2、确定训练内容3、训练项目4、训练方法5、继任计划五、轮调训练1、训练宗旨2、训练方法3、轮调程序将上面所有的内容整理，编制为《公司员工生涯管理指南》，以利操作。职业生涯成长计划在发达国家的不少企业里都有（）的东西。有不少的企业、公司靠它将自己的员工形成了一种合力，形成了团队，为了单位的目标去努力实现自我价值。为什么它能起到这样的作用呢主要是它将所有员工的个人发展，同企业的发展紧紧地联系在一起。它为每个员工都设计了一条经过努力可以达到个人目标的道路，使他明确只有公司发展了，他个人的目标也就可以实现了。这实际上是一种极有效的人力资源开发的方法。正因为如此，许多企业纷纷效仿。所谓职业生涯，是一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变动及工作理想实现的整个过程。职业生涯的管理，就是帮助员工具体设计及实现个人合理的职业生涯计划。每个人对自己的一生都有良好的理想设计，这些设想有的可以实现，有的可能就不会实现。当一个人在一个单位工作时，如果这个单位的管理者能够为他去进行设计，他就会有一种追求感。管理者给员工进行具体的设计时，要使他们的职业生涯计划建立在现实的、合理的基础上，并且通过必要的培训、职务设计及有计划的晋升或职务调整，为他个人的职业生涯发展创造有利条件。为员工设计职业生涯发展计划有许多好处：①可以更深地了解员工的兴趣、愿望、理想，以使他能够感觉到自己是受到重视的人，从而发挥更大的作用。②由于管理者和员工有时间接触，使得员工产生积极的上进心，从而为单位的工作做出更大的贡献。③由于了解了员工希望达到的目的，管理者可以根据具体情况来安排对员工的培训。④可以适时地用各种方法引导员工进入单位的工作领域，从而使个人目标和单位的目标更好地统一起来，降低了员工的失落感和挫折感。⑤能够使员工看到自己在这个单位的希望、目标，从而达到稳定员工队伍的目的。人的职业生涯发展计划基本上有三个方向：①纵向发展，即员工职务等级由低级到高级的提升；②横向发展，指在同一层次不同职务之间的调动，如由部门经理调到办公室任主任。此种横向发展可以发现员工的最佳发挥点，同时又可以使员工自己积累各个方面的经验，为以后的发展创造更加有利的条件；③向核心方向发展，虽然职务没有晋升，但是却担负了更多的责任，有了更多的机会参加单位的各种决策活动。以上这几种发展都意味着个人发展的机会，也会不同程度地满足员工的发展需求。下面我们来看一个简单的法。1．的主要目的是对员工工作经历的一种连续性的参考。它的设计使员工和他的主管领导，对该员工所取得的成就，以及员工将来想做些什么有一个系统的了解。它既指出员工现时的目标，也指出员工将来的目标及可能达到的目标。它标示出，你如果要达到这些目标，在某一阶段你应具有什么样的能力、技术及其他条件，等等。同时，它还帮助你在实施行动时进行认真思考，看你是否非常明确这些目标，以及你应具备的能力和条件。2．怎样使用是两本完整的手册。当你希望去达到某一个目标时，它为你提供了一个非常灵活的档案。将的所有项目都填好后，交给你的直接领导一本，员工自己留下一本。领导会找你，你要告诉他你想在什么时间内，以什么方式来达到你的目标。他会同你一起研究，分析其中的每一项，给你指出哪一个目标你设计得太远，应该再近一点儿；哪一个目标设计得太近，可以将它往远处推一推。他也可能告诉你，在什么时候应该和电大、夜大等业余培训单位联系，他也可能会亲自为你设计一个更适合于你的方案。总之，不管怎样，你将单独地和你相信的领导一同探讨你该如何发展、奋斗。3．的主要内容（1）个人情况A．个人简历：包括个人的生日、出生地、部门、职务、现住址等。B．文化教育：初中以上的校名、地点、入学时间、主修专题、课题等。所修课程是否拿到学历，在学校负责过何种社会活动等。C．学历情况：填入所有的学历、取得的时间、考试时间、课题以及分数等。D．曾接受过的培训：曾受过何种与工作有关的培训（如在校、业余还是在职培训）、课题、形式、开始时间等。E．工作经历：按顺序填写你以前工作过的单位名称、工种、工作地点等。F．有成果的工作经历：写上你认为以前有成绩的工作是哪些，不要写现在的。G．以前的行为管理论述：写你对工作进行的评价，以及关于行为管理的事情。H，评估小结：对档案里所列的情况进行自我评估。（2）现在的行为A．现时工作情况：应填写你现在的工作岗位、岗位职责等。B．现时行为管理文档：写上你现在的行为管理文档记录，可以在这里加一些注释。C．现时目标行为计划：设计一个目标，同时列出和此目标有关的专业、经历等。这个目标是有时限的，要考虑到成本、时间、质量和数量的记录。如果有什么问题，可以立刻同你的上司探讨解决。D．如果你有了现时目标。它是什么E．怎样为每一个目标设定具体的期限此处写出你和上司谈话的主要内容。（3）未来的发展A．职业目标：在今后的3－5年里，你准备在单位里做到什么位置。B．所需要的能力、知识：为了达到你的目标，你认为应该拥有哪些新的技术、技巧、能力和经验等。C．发展行动计划：为了获得这些能力、知识等，你准备采用哪些方法和实际行动。其中哪一种是最好、最有效的，谁对执行这些行动负责，什么时间能完成。D．发展行动日志：此处填写发展行动计划的具体活动安排，所选用的培训方法。如听课、自学、所需日期、开始的时间、取得的成果等。这不仅仅是为了自己，也是为了了解工作、了解行为。同时，你还要对照自己的行为和经验等，写上你从中学到了什么。每年4月到5月开年会，最高领导前往的12个业务部门现场评审公司的3000名高级经理的工作进展，对最高层的500名主管则进行更严格的审查。会议评审早8点开始，晚上10点结束。业务部的及高级人力资源部的经理参加评审。这种紧张的评审逼迫着这些部门的经营者识别出未来的领导者，制定出所有关键岗位的继任计划，决定哪些有潜质的经理送到的培训中心接受领导才能的培训。人事档案包括主管的实际经营结果和工作目标的比较，以及为了报酬审查及年度继任与发展评估所作的鉴定。其中成就分析由2名人力资源专家花费一整个礼拜时间准备的长达10-一五页的文件。内容包括详细而彻底地评定一个主管的优点和缺点，以及其他有关的资料，从财务绩效、心理状态到健康状况都包括在内。这些报告建议进一步的发展方向：任职海外、到研究所进修等。职务分析面谈法问题清单（1）岗位的目标是什么这项岗位最终要取得怎样的结果从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义为何设置这一岗位为这项工作投入经费会有何收益（2）工作的意义何在计算用于这项岗位的一年经费，比如：经营预算，销售额、用于员工本身的开销。此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支且能否年年如此岗位主管能否为公司创造不菲的收益且能否保持业绩（3）岗位在机构中的位置如何他直接为谁效力哪些职位与他同属一个部门他最频繁的对内对外联系有哪些他在哪个委员会供职他出差吗去何处因何故（4）他一般有哪些助手他主管哪些工作简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富，等等他如何管理下属使用何种信息管理系统经常与哪些下属直接接触他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识因何如此（5）需具备何种技术、管理，及人际关系的协调能力岗位的基本要求是什么岗位主管（他）的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何需要哪些专业技术，按重要程度列出。按事件发生的先后顺序，请他举出工作中的实例来说明。如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训公司是否有其他渠道提供类似的技术知识他能否有机会接触这些知识他对下属工作士气的影响如何下属是否拥护他的管理和指导，是否需要他的配合他在说服别人——相同亦或更高的人——他对本领域或其他领域的意见时，是否要颇费口舌他与下属的工作程度如何他可向谁寻求帮助他的自主权限有多大他向哪级主管负责他大部分时间在做什么日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何（6）管理工作中需解决的关键问题是什么涉及哪些方面他认为工作中最大的挑战是什么最满意和最不满意的地方是什么工作中最关切或最谨慎的问题是什么在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据其上司以何种方式进行指导他是否经常请求上司的帮助；或者上司是否经常检查或指导他的工作他对哪类问题有自主权哪类问题他需要提交上级处理解决问题时，他如何依据政策或先例问题是否各不相同具体有哪些不同问题的结果在多大程度上是可预测的处理问题时有无指导或先例可参照以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的唯一途径他能否有机会采取全新的方法解决问题他是否能解决交给他的问题，或者说他是否知道该如何解决这些问题着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人还是他的上司来完成要求他举例说明问题是谁、以何种方式解决的（7）他的行为或决策受何种控制他依据怎样的原则、规章制